设计系统已经成为我们日常工作中不可或缺的一部分，以至于设计系统的成功成长和成熟可以决定一个产品或项目的成败。优秀的代币、组件和组织是不够的——最常见的是文化和管理创造了一个可持续的、广泛采用的系统。很难决定将我们的时间和注意力投入到哪里。我们如何构建和维护设计系统来支持我们的团队、增强我们的工作并与我们一起成长？
摘录：设计系统文化 文化是一件有趣的事情。我们都对它的重要性有一些直觉——至少我们知道我们想要在一个伟大的文化中工作并避免有毒的文化。但众所周知，文化很难定义，改变文化感觉更像是魔法而不是现实。一种公司文化可能对某些人来说是鼓舞人心的，但对另一些人来说却是乏味的；对某些人来说是成长的地方，而对另一些人来说却是令人窒息的。 更重要的是，你的公司不仅有整体文化，而且有许多亚文化。这是因为文化不是由任何个人创造的。文化是当同一群人随着时间的推移反复聚集在一起时就会发生的事情。因此，随着公司的发展，层次结构和结构的增加，围绕特定目标、产品、功能、学科等形成的团队都会发展自己的亚文化。 您可能有一种设计亚文化。您可能有一种产品所有权亚文化。你甚至可能在那些每周二午餐时通过 Zoom 通话编织和聊天的人周围形成了一种亚文化。大多数大型组织都有数百个或更多的亚文化。它很复杂、微妙，而且非常重要。 当一个人因管理方式而苦苦挣扎时，一种文化使他们能够向老板提供真实的反馈，而另一种文化则引导他们寻找新工作。当一家公司在周五提供免费午餐时，一种文化会产生一种对此福利的感激之情；另一个让你觉得免费的午餐伴随着你永远不能离开工作的期望。一种文化将财务成果置于尊重的互动之上。一种文化鼓励团队之间的竞争，而另一种文化则强调与同事的合作。 为什么是文化？ 2021 年初，我的公司被要求帮助一家大型组织规划、设计和构建一个设计系统以及新产品理念的最小可行产品。这是我们真正热爱的工作，因此团队很高兴加入其中。 作为一本关于设计系统的书的作者，我只想告诉你这次合作有多么令人惊奇。相反，这是一场巨大的斗争。尽管从理论上来说，这对我和我的团队来说是完美的工作，但我们不得不做出艰难的决定，在那年年底离开我们的客户。并不是因为我们无法完成这项工作。不是因为任何技术挑战或预算问题。我们给出的理由是“文化不兼容”。在我经营自己的企业近二十年中，这种事从未发生在我身上。毕竟，我们的客户来找我们并不是因为他们已经解决了所有问题，而是因为他们知道自己需要帮助。如果我们不能引导他们度过一个艰难的赛季，我们为什么还要存在！？ 不用说，它不适合我。因此，在经历了一些我们无法解决问题的无用恐惧之后，我在接下来的一年里潜入了组织文化的研究领域。下一节是我在那一年学到的知识以及此后我如何运用这些知识的总结。首先，让我们对文化是什么有一个共同的理解。 什么是文化？ 在过去的几十年里，人们对工作场所文化进行了很多讨论。从理解它为何重要以及它如何影响我们的领导方式，到提供改变它的方法。我发现商业理论家和心理学家埃德加·沙恩（Edgar Schein）的研究和著作具有巨大价值。 Schein 提供了一个简单的模型来解释什么是文化，并将其分为三个层次：
文物 工件是 Schein 模型的顶层。当你说“文化”时，人们会想到这些——公司提供的可见福利。我曾经在一个地方工作过，我们可以花钱为团队买甜甜圈。我的另一份工作是提供一张足球桌。一家公司鼓励我们每周一起做午餐。这些事情，连同公司的装饰品、Slack 中你可以夸耀同事的频道以及公司的静修会都是你公司文化的“产物”。 拥护的价值观和信仰 下一层称为“所信奉的价值观和信仰”。这就是该文化中的人们所说的他们所相信的。这是价值观、使命宣言和愿景的清单。这是网站上的内容并贴在墙上。这是您在接受这份工作时期望得到的东西，因为这是人们在整个面试过程中回答您所有问题的方式。 基本假设 最深层称为“基本假设”。这是组织内部的人真正相信的。这是领导层和员工的行为方式，最值得注意的是 面对一个艰难的决定。这一层是你们文化的根源。无论你展示什么（文物），无论你说什么（拥护的信念），你相信的东西（潜在的假设）最终都会出现。 它从底部开始 作为一名员工，你会自上而下地经历这些事情。在第一天，你会观察周围发生的事情——你会看到文化的文物。最终，你会认识一些人。随着你与他们的对话越来越多，你将开始听到他们如何谈论文化——他们所信奉的信仰。在某些时候，你的文化背景下的人们会面临一些艰难的处境。这是橡胶与道路相遇的地方，此时您将了解这些人的基本假设是什么。 不健康的组织没有一个流程来表达和评估这些基本假设。健康的组织知道文化始于公司每个人的基本假设。 不健康的组织试图通过福利和使命宣言来创造文化。健康的组织允许顶层两层从底层自然地显现出来。 当基本的假设与所信奉的信念和文物不一致时，脱节就会很严重。通常很难阐明问题，但人们会感觉到。这是一家以“家庭至上”为核心价值观的公司，要求你整天出差，却不知道这对你的实际家庭造成的影响。人们所信奉的优先考虑家庭的信念在所做的决定中并未得到积极支持。 优势与劣势 我们都潜意识地知道这些事情，这反映在我们谈论组织文化时所使用的语言中。我们倾向于使用“强”和“弱”这两个词来描述文化。你可能会说，“那家公司有很强的文化。”这种说法表明各个层次是一致的，这意味着文化本身可以作为指导决策的一种方式。如果我们都有共同的价值观，我们就可以相信彼此有能力做出符合这些价值观的决策。 相反，一个文化薄弱的组织在他们所说的话和他们所做的决定之间缺乏一致性。这些文化常常不断地增加政策和程序来监管个人的行为。在这种情况下，文化很弱，因为它不能提供更强大的文化所提供的有机指导——这种不一致意味着我们选择做的事情与我们所说的不同。 这并不是说政策和程序不好。随着公司的发展，需要记录人们的期望。强势文化的积极主动性意味着这些文件通常是有机出现的事物的形式化，而弱势文化则对负面情况做出反应，希望防止坏事再次发生。 编者注 您喜欢到目前为止所读到的内容吗？这只是 Ben 即将出版的新书《成熟的设计系统》的摘录，在这本书中，他探讨了设计系统的剖析，解释了文化如何塑造结果，并分享了应对每个阶段挑战的实用指导——从构建 v1 和健康采用，到驾驭“青少年时期”并最终运行一个稳定、有影响力的系统。 目录
背景介绍设计系统的背景，了解它们在组织中的位置、它们的来源以及是否应该构建一个。 设计系统文化深入探讨什么是文化，为什么设计系统团队理解文化很重要，以及它如何释放您提供真正价值的能力。 设计系统的剖析基于多年来对数百个设计系统的评估，对构成设计系统的各层和部分进行了探索。 成熟度设计系统成熟度模型的概述，包括成熟度的四个阶段、起源故事、健康成熟的框架以及创建设计系统稳定性的框架。 第 1 阶段，构建版本 One 深入了解设计系统成熟度的第 1 阶段意味着什么，以及一些心理模型，让您在早期阶段专注于正确的事情。 第 2 阶段，不断增长的采用 解开设计系统成熟度模型的第 2 阶段并深入探讨采用：拓宽您对采用、采用曲线以及如何创建可持续采用的看法。 第三阶段，度过青少年时期了解设计系统成熟度模型第三阶段的相关问题以及如何解决此成熟度级别带来的更微妙的挑战。 第 4 阶段，发展健康的计划探索当您已成为组织其他部门眼中有影响力的领导者时，处于设计系统成熟度模型的第 4 阶段意味着什么。
关于作者
Ben Callahan 是一位作家、设计系统研究员、教练和演讲者。他创立了 Redwoods（一个设计系统社区）和 The Question（每周一次的协作学习论坛）。作为 Sparkbox 的创始合伙人，他帮助组织将以人为本的文化嵌入到他们的设计系统中。他的工作连接了人员和系统，强调可持续增长、团队协调以及对技术的有意义的影响。他相信每一次互动都是一次学习的机会。
审稿人评价 “这本书是大规模成熟设计系统的清晰而富有洞察力的蓝图。对于得到良好支持的团队，它提供了基于真实示例的策略和清晰度。对于像我这样的小型团队，它可以作为北极星，帮助您倡导工作并找到适合团队成熟度的解决方案。我强烈推荐给任何构建设计系统的人。”——Lenora Porter，产品设计师
“Ben 以既直观又具有启发性的方式在流程、协作和身份之间建立了联系。许多设计系统书籍都在战术和技术方面很舒服，但这本书超越了如何和为什么——邀请读者反思自己的角色，不仅作为产品负责人、设计师或工程师，而且作为复杂组织中共同理解的管理者。这本书没有规定严格的解决方案。相反，它鼓励自我探究和协调，要求读者考虑如何将意图、同理心、以及他们所接触的系统的弹性。”——Tarunya Varma，Tide 产品设计经理
“Ben Callahan 的《成熟的设计系统》用语言表达了我们许多人感受到但无法完全解释的挣扎。它揭示了文化、设置和领导力的隐藏影响，为您提供清晰的工具和框架，以纠正方向并推动您的系统工作向前发展，无论您是在成长中的初创公司还是规模不断扩大的企业。”- Ness Grixti，Wise 设计主管，《设计系统组件实用指南》的作者
不要错过！ 通过多年的采访、辅导和咨询，本发现了设计系统如何成熟的模型。了解系统如何走向成熟可以让您围绕设计系统创建一个可持续的计划——该计划承认这项工作的人力和变革管理方面，而不仅仅是技术和创意。 对于任何使用设计系统的人来说，这本书都是宝贵的资源！ 传播信息 订阅我们的 Smashing 时事通讯，成为第一批了解成熟设计系统何时可供预订的人之一。我们迫不及待地想与您分享这本书！
