Системи проектування настільки стали невід’ємною частиною нашої повсякденної роботи, що успішне зростання та дозрівання системи проектування може створити або зламати продукт чи проект. Чудових токенів, компонентів і організації недостатньо — найчастіше саме культура та кураторство створюють стійку, широко прийняту систему. Може бути важко визначити, куди вкладати свій час і увагу. Як ми створюємо та підтримуємо системи дизайну, які підтримують наші команди, покращують нашу роботу та ростуть разом з нами?
Витяг: Культура системи дизайну Культура – смішна річ. У всіх нас є деяка інтуїція щодо того, наскільки це важливо — принаймні ми знаємо, що хочемо працювати в чудовій культурі та уникати токсичних. Але культуру, як відомо, важко визначити, і її зміна може здаватися радше магією, ніж реальністю. Культура однієї компанії може бути надихаючою для одних і нудною для інших, місцем зростання для одних і задушливою для інших. Крім того, ваша компанія має не тільки культуру в цілому, але й багато субкультур. Це тому, що культура не створюється жодною людиною. Культура — це те, що відбувається, коли одна й та сама група людей неодноразово збирається разом протягом тривалого часу. Отже, у міру зростання компанії, додавання ієрархії та структури, команди, сформовані навколо конкретних цілей, продуктів, функцій, дисциплін тощо, розвивають власні субкультури. Ймовірно, у вас є дизайнерська субкультура. Ймовірно, у вас є субкультура власності на продукт. У вас, напевно, навіть існує субкультура, яка формується навколо тих людей, які щовівторка під час обіду телефонують у Zoom, щоб в’язати та спілкуватися. У більшості великих організацій є сотні чи більше субкультур. Це складно, з нюансами та надзвичайно важливо. Коли людині важко керуватись, одна культура дає їй змогу надати достовірний відгук своєму начальнику, а інша спонукає її шукати нову роботу. Коли компанія надає безкоштовний обід по п'ятницях, одна культура створює почуття вдячності за цю вигоду; інший змушує вас відчувати, що цей безкоштовний обід приходить з очікуванням, що ви ніколи не зможете залишити роботу. Одна культура надає перевагу фінансовим результатам над шанобливими взаємодіями. Одна культура заохочує конкуренцію між командами, а інша наголошує на співпраці з колегами. Чому культура? На початку 2021 року мою компанію попросили допомогти великій організації спланувати, спроектувати та побудувати систему дизайну разом із мінімально життєздатним продуктом ідеї нового продукту. Це та робота, яку ми справді любимо, тож команда була рада долучитися. Як автор книги про системи проектування, я хочу лише розповісти вам, як дивовижно пройшло це залучення. Натомість це була величезна боротьба. Незважаючи на те, що на папері це була ідеальна робота для моєї команди та мене, нам довелося прийняти важке рішення піти від нашого клієнта наприкінці того ж року. Не тому, що ми не змогли виконати роботу. Не через будь-які технічні проблеми чи проблеми з бюджетом. Причиною, яку ми назвали, була «культурна несумісність». За майже двадцять років ведення власного бізнесу такого зі мною не траплялося. Зрештою, наші клієнти приходять до нас не тому, що у них все зрозуміло, а тому, що знають, що їм потрібна допомога. Якщо ми не змогли провести їх через важкий сезон, навіщо ми взагалі існували!? Зайве говорити, що це мені не сподобалося. Отож, прослідкувавши кілька безглуздих ниток страху, що ми просто не можемо це зробити, я провів наступний рік, пірнаючи в кролячу нору, досліджуючи організаційну культуру. Цей наступний розділ є підсумком того, чого я навчився за той рік і як я використовую це з того часу. Для початку давайте знайдемо спільне розуміння того, що таке культура. Що таке культура? За останні кілька десятиліть багато говорилося про культуру на робочому місці. Від розуміння того, чому це важливо та як це впливає на нашу поведінку, до пропозиції методологій для зміни цього. Я знайшов величезну цінність у дослідженнях і роботах Едгара Шайна, теоретика бізнесу та психолога. Шайн пропонує просту модель, щоб пояснити, що таке культура, розбиваючи її на три рівні:
Артефакти Артефакти є вищим рівнем моделі Шайна. Це те, про що люди думають, коли ви говорите «культура» — видимі переваги, які пропонує компанія. Колись я працював у закладі, де ми могли заплатити за доставку пончиків для команди. Інша робота, яку я забезпечив настільним футболом. Одна компанія заохочувала нас готувати обід разом щотижня. Такі речі разом ізкорпоративний сваг, канал у Slack, де ви можете похвалитися своїми колегами, і відступ компанії — усе це «артефакти» культури вашої компанії. Відповідні цінності та вірування Наступний рівень називається «схвалені цінності та переконання». Це те, у що вірять люди всередині культури. Це список цінностей, заява про місію, бачення. Це вміст на веб-сайті, наклеєний на стіни. Це те, що ви очікуєте отримати, погоджуючись на роботу, оскільки саме так люди відповідали на всі ваші запитання під час співбесіди. Основні базові припущення Найглибший рівень називається «базові базові припущення». Це те, у що насправді вірять люди всередині організації. Головним чином це те, як поводиться керівництво та співробітники перед обличчям важкого рішення. Цей шар є корінням вашої культури. І незалежно від того, що ви показуєте (артефакти), незалежно від того, що ви говорите (підтримувані переконання), те, у що ви вірите (основні припущення), зрештою виявиться. Це починається знизу Як працівник ви відчуєте ці речі зверху вниз. У свій перший день ви спостерігаєте за тим, що відбувається навколо вас — ви бачите артефакти культури. Зрештою, ви познайомитеся з кількома людьми. У міру того, як ви будете з ними розмовляти все більше і більше, ви почнете чути, як вони говорять про культуру — про свої вірування. У якийсь момент люди у вашій культурі зіткнуться з важкими ситуаціями. Ось де гума зустрічається з дорогою, і коли ви дізнаєтесь, які основні припущення цих людей. Нездорові організації не мають процесу виявлення та оцінки цих основних припущень. Здорові організації знають, що культура починається з основних припущень, що лежать в основі кожної людини в компанії. Нездорові організації намагаються створити культуру за допомогою пільг і заяв про місію. Здорові організації дозволяють двом верхнім шарам природним чином виникати з нижнього. Коли основні припущення не збігаються з визнаними переконаннями та артефактами, роз’єднання є сильним. Часто важко сформулювати проблему, але люди її відчують. Це компанія, головною цінністю якої є «сім’я насамперед», яка вимагає від вас постійно подорожувати, не усвідомлюючи впливу, який це має на вашу справжню родину. Загальноприйняте переконання в тому, що сім’я має бути пріоритетом, не знаходить активної підтримки в прийнятих рішеннях. Сила і Слабкість Усі ми підсвідомо знаємо ці речі, і це відображається на мові, яку ми використовуємо, коли говоримо про культуру організації. Ми схильні використовувати слова «сильна» і «слабка» для опису культури. Ви можете сказати: «Ця компанія має сильну культуру». Це твердження вказує на те, що рівні вирівняні, а це означає, що сама культура служить способом скерування рішень. Якщо ми всі маємо спільні цінності, ми можемо довіряти здатності один одного приймати рішення, які відповідатимуть цим цінностям. І навпаки, організації зі слабкою культурою не вистачає узгодженості між тим, що вони говорять, і рішеннями, які вони приймають. Ці культури часто постійно додають політику та процедури, щоб контролювати поведінку людей. У цьому сценарії культура є слабкою, тому що вона не пропонує органічного керівництва, як сильніша культура — неузгодженість означає, що те, що ми вибираємо, відрізняється від того, що ми говоримо. Це не означає, що політика та процедури погані. Оскільки компанії ростуть, виникає потреба документувати очікування людей. Проактивний характер сильної культури означає, що ці документи часто є формалізацією того, що виникло органічно, тоді як слабка культура реагує на негативні ситуації в надії запобігти повторенню поганого. Примітка редактора Чи подобається вам те, що ви прочитали досі? Це лише уривок із майбутньої книги Бена «Созрівання систем дизайну», в якій він досліджує анатомію системи дизайну, пояснює, як культура формує результати, і ділиться практичними вказівками щодо проблем на кожному етапі — від створення версії 1 і сприяння здоровому розвитку до навігації «підлітковими роками» та, зрештою, запуску стабільної, впливової системи. Зміст
Контекст Введення в контекст систем проектування, розуміння того, де вони живуть у вашій організації, що їх живить і чи варто вам створювати таку. Культура системи проектування Глибоке занурення в те, що таке культура, чому це важливо розуміти командам систем проектування таяк це розблокує для вас можливість забезпечувати справжню цінність. Анатомія системи проектування. Дослідження шарів і частин, які складають систему проектування, засноване на оцінці сотень систем проектування протягом багатьох років. ЗрілістьОгляд моделі зрілості системи проектування, включаючи чотири етапи зрілості, історії походження, структуру для здорового дозрівання та структуру для створення стабільності системи дизайну. Етап 1, Building Version OneA зануриться в те, що означає бути на етапі 1 зрілості системи проектування та кілька ментальних моделей, які допоможуть вам зосередитися на правильних речах на цьому ранньому етапі. Етап 2, зростаюча адаптація. Розпакування етапу 2 моделі зрілості системи дизайну та глибоке занурення в адаптацію: розширення вашого погляду на адаптацію, криву адаптації та те, як створити стабільне адаптацію. Етап 3, виживання в підлітковому віці Розуміння відповідних проблем для етапу 3 моделі зрілості системи проектування та способів вирішення більш тонких проблем, пов’язаних із цим рівнем зрілості. Етап 4. Розвиток здорової програми Дослідження того, що означає бути на етапі 4 моделі зрілості системи проектування, коли ви стали впливовим лідером в очах решти вашої організації.
Про автора
Бен Каллахан — автор, дослідник систем проектування, тренер і спікер. Він заснував Redwoods, спільноту дизайнерських систем, і The Question, щотижневий форум для спільного навчання. Як партнер-засновник Sparkbox, він допомагає організаціям вбудовувати культуру, орієнтовану на людину, у свої системи проектування. Його робота об’єднує людей і системи, наголошуючи на стійкому зростанні, злагодженості команди та значному впливі на технології. Він вважає, що будь-яка взаємодія – це можливість вчитися.
Відгуки рецензентів "Ця книга є чітким і глибоким планом розвитку систем проектування в масштабі. Для добре підтриманих команд вона пропонує стратегію та ясність, засновані на реальних прикладах. Для невеликих команд, як моя, вона служить Полярною зіркою, яка допомагає вам відстоювати роботу та знаходити рішення, які відповідають зрілості вашої команди. Я настійно рекомендую її всім, хто розробляє систему дизайну", — Ленора Портер, дизайнер продуктів.
"Бен встановлює зв’язок між процесом, співпрацею та ідентичністю у спосіб, який здається інтуїтивно зрозумілим і відкритим. Багато книжок про систему дизайну комфортно живуть у тактичному та технічному плані, але ця виходить за межі того, як і чому, запрошуючи читачів поміркувати про свої ролі не лише як власників продукту, дизайнерів чи інженерів, а й як розпорядників спільного розуміння в складних організаціях. Ця книга не передбачає жорстких рішень. Натомість він заохочує до самодослідження та узгодження, прохаючи читачів подумати, як вони можуть привнести навмисність, емпатію та стійкість до систем, до яких вони торкаються», — Тарунья Варма, менеджер із дизайну продуктів, Tide.
"У книзі "Созрівання систем проектування" Бена Каллагена викладено труднощі, які багато хто з нас відчуває, але не може пояснити. Вона розкриває прихований вплив культури, налаштування та лідерства, надаючи вам чіткість, інструменти та рамки для корекції курсу та просування вашої системної роботи вперед, незалежно від того, керуєте ви стартапом, що розвивається, чи підприємством, що розвивається", — Несс Гріксті, керівник дизайну, Wise та автор книги "A Практичний посібник із проектування компонентів системи”
Не пропустіть! За роки співбесід, навчання та консультацій Бен знайшов модель того, як розвиваються системи дизайну. Розуміння того, як системи мають тенденцію до зрілості, дає змогу створити стабільну програму навколо вашої системи проектування — таку, яка визнає людську та керуючу змінами сторону цієї роботи, а не лише технічну та творчу. Ця книга стане цінним ресурсом для тих, хто працює з системами проектування! Поширюйте слово Підпишіться на нашу розсилку новин Smashing і дізнайтеся одним із перших, коли Maturing Design Systems стане доступним для попереднього замовлення. Ми не можемо дочекатися, щоб поділитися цією книгою з вами!
