Systemy projektowe stały się integralną częścią naszej codziennej pracy do tego stopnia, że pomyślny rozwój i dojrzewanie systemu projektowego może zadecydować o produkcie lub projekcie lub o jego zerwaniu. Świetne tokeny, komponenty i organizacja nie wystarczą — najczęściej to kultura i kuratorstwo tworzą zrównoważony, powszechnie przyjęty system. Określenie, w co zainwestować czas i uwagę, może być trudne. Jak budujemy i utrzymujemy systemy projektowe, które wspierają nasze zespoły, usprawniają naszą pracę i rozwijają się razem z nami?
Fragment: Kultura systemu projektowania Kultura to zabawna rzecz. Wszyscy mamy jakąś intuicję, jakie to ważne – przynajmniej wiemy, że chcemy pracować w świetnej kulturze i unikać toksycznych. Jednak kultura jest niezwykle trudna do zdefiniowania, a jej zmienianie może wydawać się bardziej magią niż rzeczywistością. Jedna kultura firmy może być dla jednych inspirująca, dla innych nudna, dla jednych miejscem rozwoju, a dla innych dławiąca. Dodając do tego niuanse, Twoja firma ma nie tylko kulturę jako całość, ale ma wiele subkultur. Dzieje się tak dlatego, że kultury nie tworzy żadna jednostka. Kultura to coś, co dzieje się, gdy ta sama grupa ludzi gromadzi się wielokrotnie na przestrzeni czasu. Zatem w miarę rozwoju firmy, dodawania hierarchii i struktury, zespoły utworzone wokół określonych celów, produktów, cech, dyscyplin itd. rozwijają własne subkultury. Prawdopodobnie należysz do subkultury projektowej. Prawdopodobnie masz subkulturę własności produktu. Prawdopodobnie masz nawet subkulturę tworzącą się wokół ludzi, którzy w każdy wtorek w porze lunchu dzwonią do Zooma, żeby robić na drutach i rozmawiać. W większości dużych organizacji istnieją setki lub więcej subkultur. To skomplikowane, pełne niuansów i niezwykle ważne. Kiedy dana osoba zmaga się ze sposobem, w jaki jest zarządzana, jedna kultura umożliwia jej przekazywanie szefowi autentycznej informacji zwrotnej, podczas gdy inna skłania ją do poszukiwania nowej pracy. Kiedy firma zapewnia bezpłatny lunch w piątki, jedna kultura stwarza poczucie wdzięczności za tę korzyść; inny sprawia, że masz wrażenie, że darmowy lunch wiąże się z oczekiwaniem, że nigdy nie będziesz mógł wyjść z pracy. Jedna kultura przedkłada wyniki finansowe nad interakcje oparte na szacunku. Jedna kultura zachęca do rywalizacji między zespołami, podczas gdy inna kładzie nacisk na współpracę ze współpracownikami. Dlaczego Kultura? Na początku 2021 roku moją firmę poproszono o pomoc w zaplanowaniu, zaprojektowaniu i zbudowaniu systemu projektowego dużej organizacji wraz z minimalnym wykonalnym produktem lub pomysłem na nowy produkt. To rodzaj pracy, którą naprawdę kochamy, więc zespół był podekscytowany możliwością wzięcia w niej udziału. Jako autor książki o systemach projektowania nie chcę niczego więcej, jak tylko opowiedzieć, jak niesamowicie przebiegło to spotkanie. Zamiast tego była to ogromna walka. Mimo że na papierze był to idealny rodzaj pracy dla mojego zespołu i dla mnie, pod koniec tego roku musieliśmy podjąć trudną decyzję o odejściu od naszego klienta. Nie dlatego, że nie mogliśmy wykonać tej pracy. Nie z powodu jakichkolwiek wyzwań technicznych lub problemów budżetowych. Jako powód podaliśmy „niezgodność kulturową”. Przez prawie dwadzieścia lat prowadzenia własnej działalności gospodarczej nigdy mi się to nie przydarzyło. W końcu nasi klienci nie przychodzą do nas dlatego, że mają już wszystko przemyślane – przychodzą, bo wiedzą, że potrzebują pomocy. Jeśli nie mogliśmy przeprowadzić ich przez trudny sezon, po co w ogóle istnieliśmy!? Nie trzeba dodawać, że nie pasowało mi to. Tak więc, po podążaniu za kilkoma bezużytecznymi nitkami strachu, których po prostu nie mogliśmy przeciąć, następny rok spędziłem na zagłębianiu się w króliczej norze badań nad kulturą organizacyjną. Następna część stanowi podsumowanie tego, czego nauczyłem się w tym roku i jak wykorzystuję to od tamtej pory. Na początek znajdźmy wspólne rozumienie tego, czym jest kultura. Czym jest kultura? W ciągu ostatnich kilku dekad wiele powiedziano na temat kultury pracy. Od zrozumienia, dlaczego jest to ważne i jak wpływa na sposób, w jaki prowadzimy, po zaoferowanie metodologii pozwalających to zmienić. Ogromną wartość odnalazłem w badaniach i pismach Edgara Scheina, teoretyka biznesu i psychologa. Schein oferuje prosty model wyjaśnienia, czym jest kultura, dzieląc ją na trzy poziomy:
Artefakty Artefakty stanowią najwyższy poziom modelu Scheina. To są rzeczy, o których ludzie myślą, gdy mówisz „kultura” – widoczne korzyści, jakie oferuje firma. Kiedyś pracowałem w miejscu, gdzie mogliśmy wydać pieniądze na przynoszenie pączków dla zespołu. Kolejna praca, którą dostarczyłem, to stół do piłkarzyków. Jedna z firm zachęciła nas do wspólnego gotowania lunchu co tydzień. Tego rodzaju rzeczy, wraz zfirmowy gadżet, kanał w Slacku, na którym możesz chwalić się swoimi współpracownikami, oraz firmowe rekolekcje to „artefakty” kultury Twojej firmy. Wyrażane wartości i przekonania Następna warstwa w dół nazywa się „wyznawanymi wartościami i przekonaniami”. W to właśnie wierzą ludzie żyjący w tej kulturze. To lista wartości, misja i wizja. To treść na stronie internetowej i wyklejona na ścianach. To coś, czego oczekujesz, gdy przyjmiesz tę pracę, ponieważ w ten sposób ludzie odpowiadali na wszystkie Twoje pytania podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Podstawowe założenia Najgłębsza warstwa nazywana jest „podstawowymi założeniami”. W to właśnie wierzą ludzie w organizacji. Przede wszystkim jest to sposób, w jaki zachowuje się kierownictwo i pracownicy w obliczu trudnej decyzji. Ta warstwa jest korzeniem twojej kultury. I bez względu na to, co pokażesz (artefakty), bez względu na to, co powiesz (wyrażane przekonania), rzeczy, w które wierzysz (podstawowe założenia) w końcu wyjdą na jaw. Zaczyna się od dołu Jako pracownik będziesz doświadczał tych rzeczy od góry do dołu. Pierwszego dnia obserwujesz, co dzieje się wokół ciebie – widzisz artefakty kultury. W końcu poznajesz kilka osób. W miarę jak będziesz z nimi coraz więcej rozmawiać, zaczniesz słyszeć, jak mówią o kulturze – o swoich przekonaniach. W pewnym momencie ludzie z Twojej kultury staną w obliczu trudnych sytuacji. To tutaj guma styka się z drogą i kiedy dowiesz się, jakie są podstawowe założenia tych osób. Organizacje niezdrowe nie mają procesu ujawniania i oceniania leżących u ich podstaw założeń. Zdrowe organizacje wiedzą, że kultura zaczyna się od podstawowych założeń leżących u podstaw każdej osoby w firmie. Niezdrowe organizacje próbują stworzyć kulturę z korzyściami i misją. Zdrowe organizacje pozwalają dwóm górnym warstwom naturalnie wyłonić się z dolnej. Kiedy podstawowe założenia nie pokrywają się z wyznawanymi przekonaniami i artefaktami, rozdźwięk jest silny. Często trudno jest wyrazić problem, ale ludzie go wyczują. Jest to firma, której podstawową wartością jest „rodzina na pierwszym miejscu”, która wymaga od Ciebie ciągłego podróżowania bez świadomości wpływu, jaki ma to na Twoją prawdziwą rodzinę. Panujące przekonanie o priorytetowym traktowaniu rodziny nie znajduje aktywnego wsparcia w podejmowanych decyzjach. Siła i słabość Wszyscy podświadomie o tym wiemy, co znajduje odzwierciedlenie w języku, którego używamy, mówiąc o kulturze organizacji. Do opisania kultury zwykle używamy słów „silny” i „słaby”. Możesz powiedzieć: „Ta firma ma silną kulturę”. To stwierdzenie wskazuje, że warstwy są wyrównane, co oznacza, że sama kultura służy jako sposób kierowania decyzjami. Jeśli wszyscy wyznajemy wspólne wartości, możemy ufać sobie wzajemnie w zakresie podejmowania decyzji zgodnych z tymi wartościami. I odwrotnie, organizacji o słabej kulturze brakuje zgodności między tym, co mówią, a podejmowanymi decyzjami. Kultury te często stale dodają zasady i procedury, aby kontrolować zachowanie jednostek. W tym scenariuszu kultura jest słaba, ponieważ nie zapewnia organicznych wskazówek, jakie zapewnia silniejsza kultura – rozbieżność oznacza, że to, co wybieramy, różni się od tego, co mówimy. Nie oznacza to, że zasady i procedury są złe. W miarę rozwoju firm pojawia się potrzeba dokumentowania oczekiwań wobec ludzi. Proaktywny charakter silnej kultury oznacza, że dokumenty te często stanowią formalizację tego, co wyłoniło się organicznie, podczas gdy kultura słaba reaguje na negatywne sytuacje w nadziei, że zapobiegnie ponownemu wystąpieniu zła. Notatka redaktora Czy podoba Ci się to, co do tej pory przeczytałeś? To tylko fragment nadchodzącej książki Bena, Maturing Design Systems, w której bada on anatomię systemu projektowego, wyjaśnia, w jaki sposób kultura kształtuje wyniki i dzieli się praktycznymi wskazówkami dotyczącymi wyzwań na każdym etapie — od budowania wersji 1 i zdrowego rozwoju, po poruszanie się w „latach nastoletnich” i ostatecznie prowadzenie stabilnego, wpływowego systemu. Spis treści
Kontekst Wprowadzenie do kontekstu projektowania systemów, zrozumienie, gdzie one mieszkają w Twojej organizacji, co je zasila i czy warto taki zbudować. Kultura systemu projektowaniaDogłębne spojrzenie na to, czym jest kultura i dlaczego zrozumienie jej przez zespoły zajmujące się systemami projektowymi jest ważne orazjak odblokowuje możliwość dostarczania prawdziwej wartości. Anatomia systemu projektowego Badanie warstw i części tworzących system projektowy w oparciu o ocenę setek systemów projektowych na przestrzeni wielu lat. Dojrzałość Przegląd modelu dojrzałości systemu projektowego, w tym cztery etapy dojrzałości, historie pochodzenia, ramy zdrowego dojrzewania oraz ramy tworzenia stabilności systemu projektowego. Etap 1, wersja pierwsza budowania Zagłęb się w szczegóły, co to znaczy być na etapie 1 dojrzałości systemu projektowego, i poznaj kilka modeli mentalnych, które pomogą Ci skupić się na właściwych rzeczach na tym wczesnym etapie. Etap 2, Rosnąca adopcja Rozpakowanie drugiego etapu modelu dojrzałości systemu projektowego i głębokie zanurzenie się w adopcję: poszerzenie perspektywy na adopcję, krzywa adaptacji i sposoby zapewnienia trwałej adopcji. Etap 3, Przetrwanie lat nastoletnich. Zrozumienie istotnych problemów związanych z etapem 3 modelu dojrzałości systemu projektowania oraz tego, jak sprostać bardziej złożonym wyzwaniom, które towarzyszą temu poziomowi dojrzałości. Etap 4, Ewolucja zdrowego programu Odkrywanie, co to znaczy znaleźć się na etapie 4 modelu dojrzałości systemu projektowego, kiedy stał się wpływowym liderem w oczach reszty organizacji.
O Autorze
Ben Callahan jest autorem, badaczem systemów projektowania, trenerem i mówcą. Założył Redwoods, społeczność zajmującą się systemami projektowania, oraz The Pytanie, cotygodniowe forum wspólnego uczenia się. Jako partner-założyciel Sparkbox pomaga organizacjom we wdrażaniu kultury skupionej na człowieku w swoich systemach projektowych. Jego praca łączy ludzi i systemy, kładąc nacisk na zrównoważony rozwój, dopasowanie zespołu i znaczący wpływ na technologię. Wierzy, że każda interakcja jest okazją do nauki.
Recenzje recenzentów „Ta książka to jasny i wnikliwy plan dojrzewania systemów projektowych na dużą skalę. Zespołom, które mają dobre wsparcie, oferuje strategię i przejrzystość opartą na prawdziwych przykładach. W przypadku mniejszych zespołów, takich jak mój, służy jako Gwiazda Polarna, która pomaga promować pracę i znajdować rozwiązania odpowiadające dojrzałości zespołu. Gorąco polecam ją każdemu, kto tworzy system projektowy.” – Lenora Porter, projektantka produktu
"Ben rysuje powiązania między procesem, współpracą i tożsamością w sposób, który wydaje się zarówno intuicyjny, jak i odkrywczy. Wiele książek o systemach projektowania opiera się na kwestiach taktycznych i technicznych, ale ta wychodzi poza pytanie: jak i dlaczego - zapraszając czytelników do zastanowienia się nad swoimi rolami nie tylko jako właścicieli produktów, projektantów czy inżynierów, ale jako stewardów wspólnego zrozumienia w złożonych organizacjach. Ta książka nie zaleca sztywnych rozwiązań. Zamiast tego zachęca do dociekania siebie i dostosowania, prosząc czytelników, aby zastanowili się, w jaki sposób mogą wnieść intencjonalność, empatię i odporność systemów, których dotykają” – Tarunya Varma, menedżer ds. projektowania produktów w firmie Tide
"Ben Callahan's «Maturing Design Systems» w języku opisuje zmagania, które wielu z nas odczuwa, ale których nie potrafi do końca wyjaśnić. Ujawnia ukryty wpływ kultury, konfiguracji i przywództwa, zapewniając przejrzystość, narzędzia i ramy umożliwiające korygowanie kursu i popychanie pracy z systemem do przodu, niezależnie od tego, czy prowadzisz rozwijający się start-up, czy skalowalne przedsiębiorstwo.” – Ness Grixti, kierownik projektu, Wise i autorka „Praktycznego przewodnika po projektowaniu komponentów systemów”
Nie przegap! Przez lata wywiadów, coachingu i doradztwa Ben odkrył model dojrzewania systemów projektowych. Zrozumienie tendencji do dojrzewania systemów pozwala na stworzenie zrównoważonego programu wokół systemu projektowego — takiego, który uwzględnia ludzką i związaną z zarządzaniem zmianami stronę tej pracy, a nie tylko techniczną i kreatywną. Ta książka będzie cennym źródłem informacji dla każdego, kto pracuje z systemami projektowymi! Rozpowszechniaj Słowo Zapisz się do naszego newslettera Smashing i bądź jedną z pierwszych osób, które dowiedzą się, kiedy produkt Maturing Design Systems będzie dostępny w przedsprzedaży. Nie możemy się doczekać, aby podzielić się z Tobą tą książką!
