Designsysteme sind zu einem integralen Bestandteil unserer täglichen Arbeit geworden, und zwar so sehr, dass das erfolgreiche Wachstum und die Reifung eines Designsystems über den Erfolg oder Misserfolg eines Produkts oder Projekts entscheiden können. Großartige Token, Komponenten und Organisation reichen nicht aus – es sind oft die Kultur und die Kuration, die ein nachhaltiges, weit verbreitetes System schaffen. Es kann schwierig sein zu entscheiden, wo wir unsere Zeit und Aufmerksamkeit investieren sollen. Wie bauen und pflegen wir Designsysteme, die unsere Teams unterstützen, unsere Arbeit verbessern und mit uns wachsen?
Auszug: Design System Culture Kultur ist eine lustige Sache. Wir alle haben ein gewisses Gespür dafür, wie wichtig es ist – zumindest wissen wir, dass wir in einer großartigen Kultur arbeiten und die giftigen vermeiden wollen. Aber Kultur ist bekanntermaßen schwer zu definieren, und ihre Veränderung kann sich eher wie Magie als wie Realität anfühlen. Eine Unternehmenskultur kann für einige inspirierend und für andere langweilig sein, für einige ein Ort des Wachstums und für andere erdrückend. Hinzu kommt, dass Ihr Unternehmen nicht nur eine Kultur als Ganzes hat, sondern auch viele Subkulturen. Das liegt daran, dass Kultur nicht von einem Einzelnen geschaffen wird. Kultur entsteht, wenn dieselbe Gruppe von Menschen im Laufe der Zeit immer wieder zusammenkommt. Wenn also ein Unternehmen wächst und Hierarchien und Strukturen hinzufügt, entwickeln die Teams, die sich um bestimmte Ziele, Produkte, Funktionen, Disziplinen usw. herum bilden, alle ihre eigenen Subkulturen. Sie haben wahrscheinlich eine Design-Subkultur. Sie haben wahrscheinlich eine Produktbesitz-Subkultur. Wahrscheinlich bildet sich sogar eine Subkultur um die Leute, die jeden Dienstag mittags zu einem Zoom-Anruf zusammenkommen, um zu stricken und zu plaudern. In den meisten großen Organisationen gibt es Hunderte oder mehr Subkulturen. Es ist kompliziert, nuanciert und immens wichtig. Wenn jemand Probleme mit der Art und Weise hat, wie er geführt wird, ermöglicht ihm eine Kultur, seinem Chef authentisches Feedback zu geben, während eine andere ihn dazu bringt, sich nach einem neuen Job umzusehen. Wenn ein Unternehmen freitags ein kostenloses Mittagessen anbietet, erzeugt eine Kultur ein Gefühl der Dankbarkeit für diesen Vorteil; Ein anderer gibt Ihnen das Gefühl, dass dieses kostenlose Mittagessen mit der Erwartung verbunden ist, dass Sie die Arbeit niemals verlassen können. Eine Kultur gibt finanziellen Ergebnissen Vorrang vor respektvollen Interaktionen. Eine Kultur fördert den Wettbewerb zwischen Teams, während eine andere die Zusammenarbeit mit Kollegen betont. Warum Kultur? Anfang 2021 wurde mein Unternehmen gebeten, einer großen Organisation bei der Planung, Gestaltung und dem Aufbau eines Designsystems neben dem Minimum Viable Product einer neuen Produktidee zu helfen. Das ist die Art von Arbeit, die wir wirklich lieben, daher freute sich das Team darauf, mitzumachen. Als Autor eines Buches über Designsysteme möchte ich Ihnen nur erzählen, wie großartig dieses Engagement verlaufen ist. Stattdessen war es ein gewaltiger Kampf. Obwohl dies auf dem Papier die perfekte Art von Arbeit für mein Team und mich war, mussten wir die schwere Entscheidung treffen, uns am Ende des Jahres von unserem Kunden zurückzuziehen. Nicht, weil wir die Arbeit nicht machen konnten. Nicht wegen technischer Herausforderungen oder Budgetbedenken. Als Grund gaben wir „kulturelle Inkompatibilität“ an. In den fast zwanzig Jahren, in denen ich mein eigenes Unternehmen geführt habe, ist mir so etwas noch nie passiert. Schließlich kommen unsere Kunden nicht zu uns, weil sie alles verstanden haben, sondern weil sie wissen, dass sie Hilfe brauchen. Wenn wir sie nicht durch eine schwierige Saison führen konnten, warum existierten wir dann überhaupt!? Unnötig zu erwähnen, dass es mir nicht gut gefiel. Nachdem ich also ein paar nutzlosen Threads aus Angst verfolgt hatte, dass wir es einfach nicht schaffen könnten, verbrachte ich das nächste Jahr damit, mich in ein Kaninchenloch der Forschung zur Organisationskultur zu stürzen. Der nächste Abschnitt ist eine Zusammenfassung dessen, was ich in diesem Jahr gelernt habe und wie ich es seitdem anwende. Lassen Sie uns zunächst ein gemeinsames Verständnis davon finden, was Kultur ist. Was ist Kultur? In den letzten Jahrzehnten wurde viel über die Arbeitsplatzkultur gesprochen. Vom Verständnis, warum es wichtig ist und wie es sich auf die Art und Weise auswirkt, wie wir führen, bis hin zum Anbieten von Methoden, um es zu ändern. Ich habe großen Wert in den Forschungen und Schriften von Edgar Schein, einem Wirtschaftstheoretiker und Psychologen, gefunden. Schein bietet ein einfaches Modell zur Erklärung dessen, was Kultur ist, und unterteilt es in drei Ebenen:
Artefakte Artefakte sind die oberste Ebene von Scheins Modell. Das sind die Dinge, an die die Leute denken, wenn Sie „Kultur“ sagen – die sichtbaren Vorteile, die ein Unternehmen bietet. Ich habe einmal an einem Ort gearbeitet, an dem wir gegen Geld Donuts für das Team besorgen konnten. Bei einem anderen Auftrag hatte ich einen Kickertisch bereitgestellt. Ein Unternehmen ermutigte uns, jede Woche gemeinsam das Mittagessen zu kochen. Solche Dinge, zusammen mit demFirmen-Swag, der Kanal in Slack, in dem Sie mit Ihren Kollegen prahlen können, und der Firmen-Retreat sind alles „Artefakte“ Ihrer Unternehmenskultur. Vertretene Werte und Überzeugungen Die nächsttiefere Ebene heißt „vertretene Werte und Überzeugungen“. Daran glauben die Menschen innerhalb der Kultur. Es ist die Werteliste, das Leitbild, die Vision. Es handelt sich um den Inhalt auf der Website und an den Wänden. Es ist das, was Sie erwarten, wenn Sie den Job annehmen, denn so haben die Leute während des gesamten Vorstellungsgesprächs alle Ihre Fragen beantwortet. Grundlegende zugrunde liegende Annahmen Die tiefste Ebene wird als „grundlegende zugrunde liegende Annahmen“ bezeichnet. Das glauben die Leute innerhalb der Organisation tatsächlich. Es ist vor allem die Art und Weise, wie sich die Führung und die Mitarbeiter verhalten angesichts einer schwierigen Entscheidung. Diese Schicht ist die Wurzel Ihrer Kultur. Und egal, was Sie zeigen (Artefakte), egal, was Sie sagen (vertretene Überzeugungen), die Dinge, an die Sie glauben (zugrunde liegende Annahmen), werden irgendwann ans Licht kommen. Es beginnt ganz unten Als Mitarbeiter erleben Sie diese Dinge von oben nach unten. An Ihrem ersten Tag beobachten Sie, was um Sie herum passiert – Sie sehen die Artefakte der Kultur. Irgendwann lernt man ein paar Leute kennen. Wenn Sie immer mehr Gespräche mit ihnen führen, werden Sie hören, wie sie über die Kultur sprechen – ihre vertretenen Überzeugungen. Irgendwann werden die Menschen in Ihrer Kultur mit schwierigen Situationen konfrontiert sein. Hier kommt der entscheidende Punkt ins Spiel und Sie erfahren, was die grundlegenden Annahmen dieser Personen sind. Ungesunde Organisationen verfügen nicht über einen Prozess, um die zugrunde liegenden Annahmen ans Licht zu bringen und zu bewerten. Gesunde Unternehmen wissen, dass Kultur mit den Grundannahmen jedes Einzelnen im Unternehmen beginnt. Ungesunde Organisationen versuchen, eine Kultur mit Vergünstigungen und Leitbildern zu schaffen. Gesunde Organisationen ermöglichen, dass die oberen beiden Schichten auf natürliche Weise aus der unteren Schicht hervorgehen. Wenn die grundlegenden Annahmen nicht mit den vertretenen Überzeugungen und Artefakten übereinstimmen, ist die Diskrepanz groß. Es ist oft schwer, das Problem zu artikulieren, aber die Menschen werden es spüren. Dies ist das Unternehmen mit dem Grundwert „Familie zuerst“, der von Ihnen verlangt, ständig zu reisen, ohne sich der Auswirkungen bewusst zu sein, die das auf Ihre eigentliche Familie hat. Die verbreitete Überzeugung, der Familie Priorität einzuräumen, wird in den getroffenen Entscheidungen nicht aktiv unterstützt. Stärke und Schwäche Wir alle wissen diese Dinge unbewusst, und das spiegelt sich in der Sprache wider, die wir verwenden, wenn wir über die Kultur einer Organisation sprechen. Wir neigen dazu, die Wörter „stark“ und „schwach“ zu verwenden, um Kultur zu beschreiben. Man könnte sagen: „Dieses Unternehmen hat eine starke Kultur.“ Diese Aussage ist ein Hinweis darauf, dass die Ebenen aufeinander abgestimmt sind, und das bedeutet, dass die Kultur selbst als Wegweiser für Entscheidungen dient. Wenn wir alle gemeinsame Werte haben, können wir darauf vertrauen, dass der andere in der Lage ist, Entscheidungen zu treffen, die mit diesen Werten im Einklang stehen. Umgekehrt fehlt in einer Organisation mit einer schwachen Kultur die Übereinstimmung zwischen den Dingen, die sie sagen, und den Entscheidungen, die sie treffen. Diese Kulturen fügen häufig kontinuierlich Richtlinien und Verfahren hinzu, um das Verhalten von Einzelpersonen zu überwachen. In diesem Szenario ist die Kultur schwach, weil sie nicht die organische Führung bietet, die eine stärkere Kultur bietet – die Fehlausrichtung bedeutet, dass die Dinge, die wir tun, sich von den Dingen unterscheiden, die wir sagen. Das heißt nicht, dass Richtlinien und Verfahren schlecht sind. Wenn Unternehmen wachsen, müssen die Erwartungen an die Menschen dokumentiert werden. Der proaktive Charakter einer starken Kultur bedeutet, dass diese Dokumente oft eine Formalisierung dessen sind, was organisch entstanden ist, wohingegen eine schwache Kultur auf negative Situationen reagiert, in der Hoffnung, zu verhindern, dass sich das Schlimme wiederholt. Anmerkung des Herausgebers Gefällt Ihnen, was Sie bisher gelesen haben? Dies ist nur ein Auszug aus Bens kommendem Buch „Mature Design Systems“, in dem er die Anatomie eines Designsystems untersucht, erklärt, wie Kultur Ergebnisse prägt, und praktische Anleitungen für die Herausforderungen in jeder Phase gibt – von der Entwicklung von v1 und der Förderung einer gesunden Akzeptanz bis hin zur Bewältigung der „Teenagerjahre“ und letztendlich der Führung eines stabilen, einflussreichen Systems. Inhaltsverzeichnis
KontextEine Einführung in den Kontext von Designsystemen, in dem Sie verstehen, wo sie in Ihrer Organisation angesiedelt sind, was sie speist und ob Sie eines entwickeln sollten. DesignsystemkulturEin tiefer Einblick in die Kultur, warum es für Designsystemteams wichtig ist, sie zu verstehen, undwie es Ihnen die Möglichkeit eröffnet, echten Mehrwert zu liefern. Die Anatomie eines DesignsystemsEine Untersuchung der Schichten und Teile, aus denen ein Designsystem besteht, basierend auf der Bewertung von Hunderten von Designsystemen über viele Jahre hinweg. Reife Ein Überblick über das Reifegradmodell des Designsystems, einschließlich der vier Reifestadien, Entstehungsgeschichten, eines Rahmens für eine gesunde Reifung und eines Rahmens für die Schaffung von Designsystemstabilität. Stufe 1, Gebäudeversion Eins. Erfahren Sie, was es bedeutet, sich in Stufe 1 der Designsystemreife zu befinden, und lernen Sie einige mentale Modelle kennen, damit Sie sich in dieser frühen Phase auf die richtigen Dinge konzentrieren können. Phase 2, Wachsende AkzeptanzEntpacken Sie Phase 2 des Reifegradmodells des Designsystems und tauchen Sie tief in die Akzeptanz ein: Erweitern Sie Ihren Blickwinkel auf die Akzeptanz, die Akzeptanzkurve und wie Sie eine nachhaltige Akzeptanz schaffen können. Stufe 3, Überleben im Teenageralter. Verstehen der relevanten Bedenken für Stufe 3 des Reifegradmodells des Designsystems und wie man die differenzierteren Herausforderungen angeht, die dieser Reifegrad mit sich bringt. Stufe 4, Entwicklung eines gesunden ProgrammsErkunden Sie, was es bedeutet, sich in Stufe 4 des Design-System-Reifemodells zu befinden, wenn Sie in den Augen des Rests Ihrer Organisation zu einer einflussreichen Führungskraft geworden sind.
Über den Autor
Ben Callahan ist Autor, Designsystemforscher, Coach und Redner. Er gründete Redwoods, eine Design-System-Community, und The Question, ein wöchentliches Forum für kollaboratives Lernen. Als Gründungspartner von Sparkbox hilft er Organisationen dabei, eine menschenzentrierte Kultur in ihre Designsysteme zu integrieren. Seine Arbeit verbindet Menschen und Systeme und legt Wert auf nachhaltiges Wachstum, Teamausrichtung und sinnvolle Auswirkungen auf die Technologie. Er glaubt, dass jede Interaktion eine Gelegenheit zum Lernen ist.
Erfahrungsberichte der Rezensenten „Dieses Buch ist ein klarer und aufschlussreicher Entwurf für die Weiterentwicklung von Designsystemen im großen Maßstab. Für gut unterstützte Teams bietet es Strategie und Klarheit, die auf realen Beispielen basieren. Für kleinere Teams wie meines dient es als Nordstern, der Ihnen hilft, sich für die Arbeit einzusetzen und Lösungen zu finden, die zur Reife Ihres Teams passen. Ich kann es jedem wärmstens empfehlen, der ein Designsystem entwickelt.“ – Lenora Porter, Produktdesignerin
„Ben stellt Verbindungen zwischen Prozess, Zusammenarbeit und Identität auf eine Art und Weise her, die sich sowohl intuitiv als auch aufschlussreich anfühlt. Viele Bücher über Designsysteme bewegen sich bequem im taktischen und technischen Bereich, aber dieses geht über das Wie und das Warum hinaus und lädt die Leser dazu ein, über ihre Rollen nicht nur als Produktbesitzer, Designer oder Ingenieure, sondern auch als Verwalter des gemeinsamen Verständnisses in komplexen Organisationen nachzudenken. Dieses Buch schreibt keine starren Lösungen vor. Stattdessen regt es zur Selbsterforschung und Ausrichtung an und fordert die Leser auf, darüber nachzudenken, was sie beitragen können Absichtlichkeit, Empathie und Belastbarkeit in den Systemen, die sie berühren.“ – Tarunya Varma, Produktdesignmanagerin, Tide
„Ben Callahans „Matureing Design Systems“ bringt die Schwierigkeiten, die viele von uns empfinden, aber nicht ganz erklären können, in Worte. Es enthüllt den verborgenen Einfluss von Kultur, Aufbau und Führung und bietet Ihnen die Klarheit, Werkzeuge und Frameworks, um Ihre Systemarbeit zu korrigieren und voranzutreiben, egal, ob Sie ein wachsendes Startup oder ein skalierendes Unternehmen leiten.“ – Ness Grixti, Design Lead, Wise und Autor von „A Practical Guide to Design System Components“
Lassen Sie sich das nicht entgehen! Durch jahrelange Interviews, Coaching und Beratung hat Ben ein Modell dafür entdeckt, wie Designsysteme reifen. Wenn Sie verstehen, wie Systeme dazu neigen, zu reifen, können Sie ein nachhaltiges Programm rund um Ihr Designsystem erstellen – eines, das die menschliche und Change-Management-Seite dieser Arbeit berücksichtigt, nicht nur die technische und kreative Seite. Dieses Buch wird eine wertvolle Ressource für jeden sein, der mit Designsystemen arbeitet! Verbreiten Sie das Wort Abonnieren Sie unseren Smashing-Newsletter und erfahren Sie als einer der Ersten, wann Maturing Design Systems vorbestellt werden kann. Wir können es kaum erwarten, dieses Buch mit Ihnen zu teilen!
