Os sistemas de design tornaram-se parte integrante do nosso trabalho diário, tanto que o crescimento e o amadurecimento bem-sucedidos de um sistema de design podem fazer ou quebrar um produto ou projeto. Grandes tokens, componentes e organização não são suficientes – na maioria das vezes, é a cultura e a curadoria que criam um sistema sustentável e amplamente adotado. Pode ser difícil determinar onde investir nosso tempo e atenção. Como construímos e mantemos sistemas de design que apoiam nossas equipes, aprimoram nosso trabalho e crescem conosco?
Trecho: Cultura do Sistema de Design A cultura é uma coisa engraçada. Todos nós temos alguma intuição sobre o quão importante isso é – pelo menos sabemos que queremos trabalhar numa grande cultura e evitar as tóxicas. Mas a cultura é notoriamente difícil de definir e mudá-la pode parecer mais magia do que realidade. A cultura de uma empresa pode ser inspiradora para alguns e enfadonha para outros, um local de crescimento para alguns e sufocante para outros. Para aumentar a nuance, sua empresa não apenas tem uma cultura como um todo, mas também muitas subculturas. Isso porque a cultura não é criada por nenhum indivíduo. Cultura é algo que acontece quando o mesmo grupo de pessoas se reúne repetidamente ao longo do tempo. Assim, à medida que uma empresa cresce, acrescentando hierarquia e estrutura, as equipes formadas em torno de objetivos, produtos, características, disciplinas específicas e assim por diante, desenvolvem suas próprias subculturas. Você provavelmente tem uma subcultura de design. Você provavelmente tem uma subcultura de propriedade de produtos. Você provavelmente até tem uma subcultura se formando em torno daquelas pessoas que recebem uma ligação do Zoom todas as terças-feiras na hora do almoço para tricotar e conversar. Existem centenas ou mais subculturas na maioria das organizações de bom porte. É complicado, cheio de nuances e imensamente importante. Quando um indivíduo está enfrentando dificuldades com a forma como é gerenciado, uma cultura permite que ele ofereça feedback autêntico ao seu chefe, enquanto outra o leva a procurar um novo emprego. Quando uma empresa oferece almoço grátis às sextas-feiras, uma cultura cria um sentimento de gratidão por esse benefício; outro faz você sentir que esse almoço grátis vem com a expectativa de que você nunca mais poderá sair do trabalho. Uma cultura prioriza resultados financeiros em vez de interações respeitosas. Uma cultura incentiva a competição entre equipes, enquanto outra enfatiza a colaboração com colegas de trabalho. Por que Cultura? No início de 2021, minha empresa foi convidada a ajudar uma grande organização a planejar, projetar e construir um sistema de design junto com o produto mínimo viável de uma nova ideia de produto. Este é o tipo de trabalho que realmente amamos, então a equipe estava animada para participar. Como autor de um livro sobre sistemas de design, nada mais quero do que contar como foi incrível esse envolvimento. Em vez disso, foi uma luta tremenda. Apesar de ser o tipo de trabalho perfeito para minha equipe e para mim no papel, tivemos que tomar a difícil decisão de abandonar nosso cliente no final daquele ano. Não porque não pudéssemos fazer o trabalho. Não por causa de quaisquer desafios técnicos ou preocupações orçamentárias. A razão que demos foi “incompatibilidade cultural”. Em quase vinte anos administrando meu próprio negócio, isso nunca aconteceu comigo. Afinal, nossos clientes não nos procuram porque têm tudo planejado – eles vêm porque sabem que precisam de ajuda. Se não pudemos guiá-los através de uma época difícil, por que existimos!? Escusado será dizer que não me agradou. Então, depois de seguir alguns fios inúteis de medo de que simplesmente não conseguiríamos cortá-los, passei o ano seguinte mergulhando na toca do coelho da pesquisa sobre cultura organizacional. A próxima seção é um resumo do que aprendi naquele ano e como tenho colocado isso em prática desde então. Para começar, vamos encontrar um entendimento comum do que é cultura. O que é cultura? Nas últimas décadas, muito se tem falado sobre a cultura do local de trabalho. Desde entender por que isso é importante e como impacta a forma como lideramos, até oferecer metodologias para mudá-lo. Encontrei um enorme valor nas pesquisas e nos escritos de Edgar Schein, um teórico de negócios e psicólogo. Schein oferece um modelo simples para explicar o que é cultura, dividindo-o em três níveis:
Artefatos Os artefatos são o nível superior do modelo de Schein. Estas são as coisas em que as pessoas pensam quando se diz “cultura” – as vantagens visíveis que uma empresa oferece. Certa vez, trabalhei em um lugar onde podíamos gastar trazendo donuts para a equipe. Outro trabalho que fiz foi uma mesa de pebolim. Uma empresa nos incentivou a preparar o almoço juntos todas as semanas. Esse tipo de coisa, junto com oos brindes da empresa, o canal no Slack onde você pode se gabar de seus colegas e o retiro da empresa são todos “artefatos” da cultura da sua empresa. Valores e crenças defendidos A próxima camada abaixo é chamada de “valores e crenças adotados”. É nisso que as pessoas dentro da cultura dizem acreditar. É a lista de valores, a declaração de missão, a visão. É o conteúdo do site e colado nas paredes. É o que você espera obter ao aceitar o emprego, porque é como as pessoas responderam a todas as suas perguntas durante o processo de entrevista. Pressupostos Básicos Subjacentes A camada mais profunda é chamada de “suposições básicas subjacentes”. É nisso que as pessoas dentro da organização realmente acreditam. É a forma como a liderança e os funcionários se comportam, principalmente diante de uma decisão difícil. Esta camada é a raiz da sua cultura. E não importa o que você mostre (artefatos), não importa o que você diga (crenças defendidas), as coisas em que você acredita (suposições subjacentes) acabarão por surgir. Começa na parte inferior Como funcionário, você vivenciará essas coisas de cima para baixo. No primeiro dia, você observa o que está acontecendo ao seu redor – você vê os artefatos da cultura. Eventualmente, você conhece algumas pessoas. À medida que você conversa cada vez mais com eles, você começará a ouvir como eles falam sobre a cultura – suas crenças defendidas. Em algum momento, as pessoas dentro da sua cultura enfrentarão algumas situações difíceis. É aqui que a borracha encontra o caminho e é quando você aprenderá quais são as suposições básicas subjacentes a esses indivíduos. As organizações insalubres não têm um processo para trazer à tona e valorizar essas suposições subjacentes. As organizações saudáveis sabem que a cultura começa com os pressupostos básicos subjacentes a cada indivíduo na empresa. Organizações insalubres tentam criar cultura com vantagens e declarações de missão. Organizações saudáveis permitem que as duas camadas superiores surjam naturalmente da camada inferior. Quando as suposições básicas subjacentes não se alinham com as crenças e artefatos defendidos, a desconexão é forte. Muitas vezes é difícil articular o problema, mas as pessoas sentirão isso. Esta é a empresa com o valor fundamental de “família em primeiro lugar”, que exige que você viaje o tempo todo, sem reconhecer o impacto que isso tem na sua família real. A crença defendida de priorizar a família não é ativamente apoiada nas decisões tomadas. Força e Fraqueza Todos nós sabemos essas coisas inconscientemente, e isso se reflete na linguagem que usamos quando falamos sobre a cultura de uma organização. Tendemos a usar as palavras “forte” e “fraco” para descrever cultura. Você pode dizer: “Essa empresa tem uma cultura forte”. Essa afirmação é uma indicação de que as camadas estão alinhadas, e isso significa que a própria cultura serve como forma de orientar as decisões. Se todos partilhamos valores, podemos confiar uns nos outros na capacidade de tomar decisões que se alinhem com esses valores. Por outro lado, uma organização com uma cultura fraca perde o alinhamento entre o que diz e as decisões que toma. Estas culturas muitas vezes acrescentam continuamente políticas e procedimentos para policiar o comportamento dos indivíduos. Neste cenário, a cultura é fraca porque não oferece a orientação orgânica que uma cultura mais forte oferece – o desalinhamento significa que as coisas que escolhemos fazer diferem das coisas que dizemos. Isso não quer dizer que as políticas e procedimentos sejam ruins. À medida que as empresas crescem, é necessário documentar as expectativas das pessoas. A natureza proactiva de uma cultura forte significa que estes documentos são muitas vezes uma formalização do que emergiu organicamente, enquanto uma cultura fraca reage a situações negativas na esperança de evitar que o mal volte a acontecer. Nota do Editor Você gostou do que leu até agora? Este é apenas um trecho do próximo livro de Ben, Maturing Design Systems, no qual ele explora a anatomia de um sistema de design, explica como a cultura molda os resultados e compartilha orientações práticas para os desafios em cada estágio - desde a construção da versão 1 e o crescimento da adoção saudável até a navegação na “adolescência” e, por fim, a execução de um sistema estável e influente. Índice
ContextoUma introdução ao contexto dos sistemas de design, entendendo onde eles residem na sua organização, o que os alimenta e se você deve construir um. Cultura do sistema de designUm mergulho profundo no que é cultura, por que é importante que as equipes de sistema de design entendam ecomo isso desbloqueia a capacidade de você agregar valor real. A anatomia de um sistema de designUma exploração das camadas e partes que compõem um sistema de design com base na avaliação de centenas de sistemas de design ao longo de muitos anos. MaturidadeUma visão geral do modelo de maturidade do sistema de design, incluindo os quatro estágios de maturidade, histórias de origem, uma estrutura para amadurecer de maneira saudável e uma estrutura para criar estabilidade do sistema de design. Estágio 1, Construindo a Versão UmUm mergulho no que significa estar no estágio 1 da maturidade do sistema de design e em alguns modelos mentais para mantê-lo focado nas coisas certas neste estágio inicial. Estágio 2, Adoção Crescente Desvendando o estágio 2 do modelo de maturidade do sistema de design e um mergulho profundo na adoção: ampliando sua perspectiva sobre a adoção, a curva de adoção e como criar uma adoção sustentável. Estágio 3, Sobrevivendo à Adolescência Compreender as preocupações relevantes para o estágio 3 do modelo de maturidade do sistema de design e como enfrentar os desafios mais sutis que acompanham esse nível de maturidade. Estágio 4, Evoluindo um Programa Saudável Explorando o que significa estar no estágio 4 do modelo de maturidade do sistema de design, quando você se torna um líder influente aos olhos do resto da sua organização.
Sobre o autor
Ben Callahan é autor, pesquisador de sistemas de design, coach e palestrante. Ele fundou Redwoods, uma comunidade de sistemas de design, e The Question, um fórum semanal para aprendizagem colaborativa. Como sócio fundador da Sparkbox, ele ajuda organizações a incorporar a cultura centrada no ser humano em seus sistemas de design. Seu trabalho une pessoas e sistemas, enfatizando o crescimento sustentável, o alinhamento da equipe e o impacto significativo na tecnologia. Ele acredita que cada interação é uma oportunidade de aprender.
Depoimentos dos revisores “Este livro é um plano claro e perspicaz para o amadurecimento de sistemas de design em escala. Para equipes bem apoiadas, ele oferece estratégia e clareza baseadas em exemplos reais. Para equipes menores como a minha, ele serve como uma estrela do norte que ajuda você a defender o trabalho e encontrar soluções que se ajustem à maturidade da sua equipe. Eu o recomendo fortemente para qualquer pessoa que esteja construindo um sistema de design.” — Lenora Porter, designer de produto
“Ben traça conexões entre processo, colaboração e identidade de maneiras que parecem intuitivas e reveladoras. Muitos livros sobre sistemas de design vivem confortavelmente no tático e no técnico, mas este vai além do como e do porquê - convidando os leitores a refletir sobre seus papéis não apenas como proprietários de produtos, designers ou engenheiros, mas como administradores de compreensão compartilhada dentro de organizações complexas. Este livro não prescreve soluções rígidas. Em vez disso, ele incentiva a auto-investigação e o alinhamento, pedindo aos leitores que considerem como eles podem trazer intencionalidade, empatia e resiliência para o sistemas que eles tocam.” — Tarunya Varma, Gerente de Design de Produto, Tide
"O "Maturing Design Systems" de Ben Callahan coloca linguagem nas lutas que muitos de nós sentimos, mas não conseguimos explicar. Ele revela a influência oculta da cultura, configuração e liderança, fornecendo clareza, ferramentas e estruturas para corrigir o curso e levar o trabalho do seu sistema adiante, quer você esteja navegando em uma startup em crescimento ou em uma empresa em expansão."
Não perca! Através de anos de entrevistas, coaching e consultoria, Ben descobriu um modelo de como os sistemas de design amadurecem. Compreender como os sistemas tendem a amadurecer permite que você crie um programa sustentável em torno do seu sistema de design – um programa que reconheça o lado humano e de gestão de mudanças deste trabalho, não apenas o lado técnico e criativo. Este livro será um recurso valioso para qualquer pessoa que trabalhe com sistemas de design! Espalhe a palavra Assine nosso boletim informativo Smashing e seja um dos primeiros a saber quando Maturing Design Systems estiver disponível para encomenda. Mal podemos esperar para compartilhar este livro com você!
