Sistem reka bentuk telah menjadi bahagian penting dalam kerja harian kami, sehinggakan kejayaan pertumbuhan dan kematangan sistem reka bentuk boleh membuat atau memecahkan produk atau projek. Token, komponen dan organisasi yang hebat tidak mencukupi — selalunya budaya dan penyusunan yang mewujudkan sistem yang mampan dan diterima pakai secara meluas. Sukar untuk menentukan tempat untuk melaburkan masa dan perhatian kita. Bagaimanakah kami membina dan mengekalkan sistem reka bentuk yang menyokong pasukan kami, meningkatkan kerja kami dan berkembang bersama kami?
Petikan: Budaya Sistem Reka Bentuk Budaya adalah perkara yang lucu. Kita semua mempunyai sedikit intuisi tentang betapa pentingnya ia—sekurang-kurangnya kita tahu kita mahu bekerja dalam budaya yang hebat dan mengelakkan budaya toksik. Tetapi budaya terkenal sukar untuk ditakrifkan, dan mengubahnya boleh berasa lebih seperti sihir daripada realiti. Satu budaya syarikat boleh memberi inspirasi kepada sesetengah orang dan membosankan bagi yang lain, tempat pertumbuhan bagi sesetengah orang dan menyekat orang lain. Menambah nuansa, bukan sahaja syarikat anda mempunyai budaya secara keseluruhan, tetapi ia mempunyai banyak subkultur. Itu kerana budaya tidak dicipta oleh mana-mana individu. Budaya adalah sesuatu yang berlaku apabila kumpulan orang yang sama berkumpul bersama berulang kali dari masa ke masa. Oleh itu, apabila syarikat berkembang, menambah hierarki dan struktur, pasukan yang dibentuk berdasarkan matlamat, produk, ciri, disiplin dan sebagainya, semuanya membangunkan subbudaya mereka sendiri. Anda mungkin mempunyai subkultur reka bentuk. Anda mungkin mempunyai subbudaya pemilikan produk. Anda mungkin juga mempunyai subkultur yang terbentuk di sekitar mereka yang menerima panggilan Zoom setiap hari Selasa semasa makan tengah hari untuk mengait dan berbual. Terdapat ratusan atau lebih subbudaya di kebanyakan organisasi bersaiz baik. Ia rumit, bernuansa, dan sangat penting. Apabila seseorang individu bergelut dengan cara mereka diuruskan, satu budaya membolehkan mereka menawarkan maklum balas yang tulen kepada bos mereka, manakala yang lain membawa mereka untuk mencari pekerjaan baharu. Apabila syarikat menyediakan makan tengah hari percuma pada hari Jumaat, satu budaya mewujudkan rasa kesyukuran atas faedah ini; satu lagi membuatkan anda berasa seperti makan tengah hari percuma ini datang dengan jangkaan bahawa anda tidak boleh meninggalkan kerja. Satu budaya mengutamakan keputusan kewangan berbanding interaksi yang menghormati. Satu budaya menggalakkan persaingan antara pasukan, manakala satu lagi menekankan kerjasama dengan rakan sekerja. Mengapa Budaya? Pada awal tahun 2021, syarikat saya diminta untuk membantu organisasi besar merancang, mereka bentuk dan membina sistem reka bentuk di samping produk minimum yang berdaya maju bagi idea produk baharu. Ini adalah jenis kerja yang kami suka, jadi pasukan teruja untuk menyertainya. Sebagai pengarang buku tentang sistem reka bentuk, saya tidak mahu apa-apa selain memberitahu anda betapa hebatnya pertunangan ini. Sebaliknya, ia adalah perjuangan yang luar biasa. Walaupun ini adalah jenis kerja yang sempurna untuk pasukan saya dan saya di atas kertas, kami terpaksa membuat keputusan yang sukar untuk meninggalkan pelanggan kami pada akhir tahun itu. Bukan kerana kami tidak dapat melakukan kerja. Bukan kerana sebarang cabaran teknikal atau kebimbangan belanjawan. Alasan yang kami berikan ialah "ketidakserasian budaya". Dalam hampir dua puluh tahun menjalankan perniagaan saya sendiri, ini tidak pernah berlaku kepada saya. Lagipun, pelanggan kami tidak datang kepada kami kerana mereka telah mengetahui segala-galanya — mereka datang kerana mereka tahu mereka memerlukan bantuan. Jika kita tidak dapat membimbing mereka melalui musim yang sukar, mengapa kita wujud!? Tidak perlu dikatakan, ia tidak sesuai dengan saya. Oleh itu, selepas mengikuti beberapa benang ketakutan yang tidak berguna yang kami tidak dapat memotongnya, saya menghabiskan tahun berikutnya menyelam ke dalam lubang arnab penyelidikan tentang budaya organisasi. Bahagian seterusnya ini ialah ringkasan tentang apa yang saya pelajari pada tahun itu dan cara saya menggunakannya sejak itu. Untuk memulakan, mari cari pemahaman bersama tentang apa itu budaya. Apakah Budaya? Sejak beberapa dekad yang lalu, banyak yang telah diperkatakan tentang budaya tempat kerja. Daripada memahami sebab ia penting dan cara ia memberi kesan kepada cara kami memimpin, kepada menawarkan metodologi untuk mengubahnya. Saya telah menemui nilai yang luar biasa dalam penyelidikan dan tulisan Edgar Schein, seorang ahli teori perniagaan dan ahli psikologi. Schein menawarkan model mudah untuk menerangkan apa itu budaya, membahagikannya kepada tiga peringkat:
Artifak Artifak ialah tahap teratas model Schein. Inilah perkara yang orang fikirkan apabila anda menyebut "budaya" — faedah yang boleh dilihat oleh syarikat. Saya pernah bekerja di tempat di mana kita boleh mengeluarkan belanja untuk membawa masuk donat untuk pasukan. Satu lagi kerja saya telah menyediakan meja foosball. Satu syarikat menggalakkan kami memasak makan tengah hari bersama-sama setiap minggu. Perkara-perkara seperti ini, bersama-sama dengansyarikat swag, saluran di Slack di mana anda boleh membual tentang rakan sebaya anda, dan pengunduran syarikat semuanya adalah "artifak" budaya syarikat anda. Nilai Dan Kepercayaan Yang Dijunjung Lapisan seterusnya ke bawah dipanggil "nilai dan kepercayaan yang dianuti." Inilah yang dikatakan orang dalam budaya yang mereka percayai. Ia adalah senarai nilai, pernyataan misi, visi. Ia adalah kandungan di laman web dan ditampal di dinding. Ia adalah perkara yang anda jangkakan akan dapat apabila anda menerima kerja kerana itulah cara orang menjawab semua soalan anda sepanjang proses temu duga. Andaian Asas Asas Lapisan paling dalam dipanggil "andaian asas asas." Inilah yang sebenarnya dipercayai oleh orang dalam organisasi. Ini adalah cara kepimpinan dan pekerja berkelakuan, terutamanya dalam menghadapi keputusan yang sukar. Lapisan ini adalah akar budaya anda. Dan tidak kira apa yang anda tunjukkan (artifak), tidak kira apa yang anda katakan (kepercayaan yang dianuti), perkara yang anda percayai (andaian asas) akan keluar akhirnya. Ia Bermula Di Bawah Sebagai pekerja, anda akan mengalami perkara ini dari atas ke bawah. Pada hari pertama anda, anda memerhatikan apa yang berlaku di sekeliling anda — anda melihat artifak budaya. Akhirnya, anda akan mengenali beberapa orang. Apabila anda mempunyai lebih banyak perbualan dengan mereka, anda akan mula mendengar cara mereka bercakap tentang budaya - kepercayaan mereka yang dipeluk. Pada satu ketika, orang dalam budaya anda akan berhadapan dengan beberapa situasi yang sukar. Di sinilah getah bertemu jalan dan bila anda akan mengetahui apakah andaian asas asas individu tersebut. Organisasi yang tidak sihat tidak mempunyai proses untuk memaparkan dan menilai andaian asas tersebut. Organisasi yang sihat tahu bahawa budaya bermula dengan andaian asas asas setiap individu di syarikat. Organisasi yang tidak sihat cuba mencipta budaya dengan faedah dan pernyataan misi. Organisasi yang sihat membenarkan dua lapisan teratas muncul secara semula jadi dari lapisan bawah. Apabila andaian asas tidak selaras dengan kepercayaan dan artifak yang dianuti, putus hubungan adalah kuat. Selalunya sukar untuk menyatakan masalah, tetapi orang akan merasakannya. Ini ialah syarikat dengan nilai teras "keluarga didahulukan" yang memerlukan anda mengembara sepanjang masa tanpa mengetahui kesannya terhadap keluarga sebenar anda. Kepercayaan yang dianuti untuk mengutamakan keluarga tidak disokong secara aktif dalam keputusan yang dibuat. Kekuatan Dan Kelemahan Kita semua secara tidak sedar mengetahui perkara ini, dan itu tercermin dalam bahasa yang kita gunakan semasa kita bercakap tentang budaya sesebuah organisasi. Kami cenderung menggunakan perkataan "kuat" dan "lemah" untuk menggambarkan budaya. Anda mungkin berkata, "Syarikat itu mempunyai budaya yang kuat." Kenyataan ini adalah petunjuk bahawa lapisan adalah sejajar, dan ini bermakna budaya itu sendiri berfungsi sebagai cara untuk membimbing keputusan. Jika kita semua mempunyai nilai yang dikongsi, kita boleh mempercayai keupayaan satu sama lain untuk membuat keputusan yang selaras dengan nilai tersebut. Sebaliknya, organisasi yang mempunyai budaya yang lemah kehilangan penjajaran antara perkara yang mereka katakan dan keputusan yang mereka buat. Budaya ini selalunya terus menambah dasar dan prosedur untuk mengawal tingkah laku individu. Dalam senario ini, budaya adalah lemah kerana ia tidak menawarkan panduan organik yang dilakukan oleh budaya yang lebih kuat — salah jajaran bermakna perkara yang kita pilih untuk lakukan berbeza daripada perkara yang kita perkatakan. Itu bukan untuk mengatakan dasar dan prosedur adalah buruk. Apabila syarikat berkembang, terdapat keperluan untuk mendokumenkan jangkaan untuk orang ramai. Sifat proaktif budaya yang kuat bermakna dokumen-dokumen ini selalunya merupakan pemformalkan apa yang telah muncul secara organik, manakala budaya yang lemah bertindak balas terhadap situasi negatif dengan harapan untuk mengelakkan perkara buruk daripada berlaku lagi. Nota Editor Adakah anda suka apa yang anda baca setakat ini? Ini hanyalah petikan buku Ben yang akan datang, Maturing Design Systems, di mana dia meneroka anatomi sistem reka bentuk, menerangkan cara budaya membentuk hasil, dan berkongsi panduan praktikal untuk cabaran pada setiap peringkat - daripada membina v1 dan meningkatkan penerimaan yang sihat kepada menavigasi "tahun remaja" dan akhirnya menjalankan sistem yang stabil dan berpengaruh. Jadual Kandungan
KonteksPengenalan kepada konteks sistem reka bentuk, memahami tempat tinggal mereka dalam organisasi anda, perkara yang memberi mereka makan dan sama ada anda perlu membinanya. Budaya Sistem Reka BentukSelam mendalam tentang budaya, mengapa penting untuk difahami oleh pasukan sistem reka bentuk, danbagaimana ia membuka kunci keupayaan untuk anda menyampaikan nilai sebenar. Anatomi Sistem Reka BentukPenjelajahan lapisan dan bahagian yang membentuk sistem reka bentuk berdasarkan penilaian beratus-ratus sistem reka bentuk selama bertahun-tahun. KematanganPandangan keseluruhan model kematangan sistem reka bentuk termasuk empat peringkat kematangan, cerita asal, rangka kerja untuk matang dengan cara yang sihat dan rangka kerja untuk mewujudkan kestabilan sistem reka bentuk. Peringkat 1, Membina Versi OneA menyelami maksud berada di peringkat 1 kematangan sistem reka bentuk dan beberapa model mental untuk memastikan anda fokus pada perkara yang betul pada peringkat awal ini. Peringkat 2, Growing AdoptionMembongkar peringkat 2 model kematangan sistem reka bentuk dan menyelam lebih mendalam ke dalam penerimaan: meluaskan perspektif anda tentang penerimaan, keluk penerimaan dan cara mencipta penerimaan yang mampan. Peringkat 3, Bertahan di Tahun Remaja Memahami kebimbangan yang berkaitan untuk peringkat 3 model kematangan sistem reka bentuk dan cara menangani cabaran yang lebih bernuansa yang datang dengan tahap kematangan ini. Peringkat 4, Membangunkan Program Sihat Meneroka maksud berada di peringkat 4 model kematangan sistem reka bentuk, apabila anda telah menjadi pemimpin yang berpengaruh di mata seluruh organisasi anda.
Mengenai Pengarang
Ben Callahan ialah pengarang, penyelidik sistem reka bentuk, jurulatih dan penceramah. Beliau mengasaskan Redwoods, komuniti sistem reka bentuk, dan The Question, forum mingguan untuk pembelajaran kolaboratif. Sebagai rakan kongsi pengasas di Sparkbox, beliau membantu organisasi membenamkan budaya berpusatkan manusia ke dalam sistem reka bentuk mereka. Kerjanya merapatkan orang dan sistem, menekankan pertumbuhan yang mampan, penjajaran pasukan dan impak yang bermakna dalam teknologi. Dia percaya setiap interaksi adalah peluang untuk belajar.
Testimoni Pengulas "Buku ini ialah pelan tindakan yang jelas dan bernas untuk mematangkan sistem reka bentuk secara berskala. Bagi pasukan yang disokong dengan baik, ia menawarkan strategi dan kejelasan berdasarkan contoh sebenar. Bagi pasukan yang lebih kecil seperti saya, ia berfungsi sebagai Bintang Utara yang membantu anda menyokong kerja dan mencari penyelesaian yang sesuai dengan kematangan pasukan anda. Saya sangat mengesyorkannya kepada sesiapa sahaja yang membina sistem reka bentuk." - Lenora Porter,
"Ben menjalinkan hubungan antara proses, kerjasama dan identiti dengan cara yang terasa intuitif dan mendedahkan. Banyak buku sistem reka bentuk hidup dengan selesa dalam taktikal dan teknikal, tetapi buku ini bergerak melangkaui bagaimana dan ke dalam mengapa - menjemput pembaca untuk merenungkan peranan mereka bukan hanya sebagai pemilik produk, pereka atau jurutera, tetapi sebagai pengurus persefahaman bersama dalam organisasi yang kompleks, sebaliknya ia menggalakkan penyelesaian yang kompleks. penyiasatan diri dan penjajaran, meminta pembaca untuk mempertimbangkan bagaimana mereka boleh membawa kesengajaan, empati, dan daya tahan ke dalam sistem yang mereka sentuh.”— Tarunya Varma, Pengurus Reka Bentuk Produk, Tide
"Sistem Reka Bentuk Matang" Ben Callahan meletakkan bahasa kepada perjuangan yang ramai di antara kita rasakan tetapi tidak dapat dijelaskan dengan jelas. Ia membongkar pengaruh budaya, persediaan dan kepimpinan yang tersembunyi, memberikan anda kejelasan, alatan dan rangka kerja untuk membetulkan kursus dan menggerakkan kerja sistem anda ke hadapan, sama ada anda menavigasi sebuah syarikat permulaan yang semakin berkembang atau perusahaan skala besar." - Nessad Grix untuk "Reka Bentuk." Komponen Sistem”
Jangan Lepaskan! Melalui temu bual, bimbingan dan perundingan selama bertahun-tahun, Ben telah menemui model bagaimana sistem reka bentuk matang. Memahami cara sistem cenderung menjadi matang membolehkan anda mencipta program yang mampan di sekeliling sistem reka bentuk anda — satu yang mengiktiraf sisi manusia dan pengurusan perubahan kerja ini, bukan hanya teknikal dan kreatif. Buku ini akan menjadi sumber yang berharga untuk sesiapa sahaja yang bekerja dengan sistem reka bentuk! Sebarkan Daftar ke surat berita Smashing kami dan jadilah salah seorang yang pertama mengetahui apabila Sistem Reka Bentuk Matang tersedia untuk prapesanan. Kami tidak sabar untuk berkongsi buku ini dengan anda!
