Les systèmes de conception font désormais partie intégrante de notre travail quotidien, à tel point que la croissance et la maturation réussies d'un système de conception peuvent faire ou défaire un produit ou un projet. De bons jetons, composants et organisation ne suffisent pas : c'est le plus souvent la culture et la conservation qui créent un système durable et largement adopté. Il peut être difficile de déterminer où investir notre temps et notre attention. Comment pouvons-nous créer et maintenir des systèmes de conception qui soutiennent nos équipes, améliorent notre travail et évoluent avec nous ?
Extrait : Culture du système de conception La culture est une drôle de chose. Nous avons tous une certaine intuition quant à son importance. Au moins, nous savons que nous voulons travailler dans une culture formidable et éviter les cultures toxiques. Mais la culture est notoirement difficile à définir, et la changer peut ressembler plus à de la magie qu’à la réalité. Une culture d’entreprise peut être inspirante pour certains et ennuyeuse pour d’autres, un lieu de croissance pour certains et étouffant pour d’autres. Pour ajouter à la nuance, non seulement votre entreprise a une culture dans son ensemble, mais elle compte également de nombreuses sous-cultures. C’est parce que la culture n’est créée par aucun individu. La culture est quelque chose qui se produit lorsque le même groupe de personnes se réunit de manière répétée au fil du temps. Ainsi, à mesure qu’une entreprise se développe, en ajoutant de la hiérarchie et de la structure, les équipes formées autour d’objectifs, de produits, de fonctionnalités, de disciplines spécifiques, etc., développent toutes leurs propres sous-cultures. Vous avez probablement une sous-culture du design. Vous avez probablement une sous-culture de propriété produit. Vous avez probablement même une sous-culture qui se forme autour de ces gens qui reçoivent un appel Zoom tous les mardis au déjeuner pour tricoter et discuter. Il existe des centaines de sous-cultures, voire plus, dans la plupart des organisations de bonne taille. C’est compliqué, nuancé et extrêmement important. Lorsqu’un individu a des difficultés avec la façon dont il est géré, une culture lui permet d’offrir un feedback authentique à son patron, tandis qu’une autre l’amène à chercher un nouvel emploi. Lorsqu'une entreprise offre un déjeuner gratuit le vendredi, une culture crée un sentiment de gratitude pour cet avantage ; un autre vous donne l’impression que ce déjeuner gratuit s’accompagne de l’espoir que vous ne pourrez jamais quitter le travail. Une culture donne la priorité aux résultats financiers plutôt qu’aux interactions respectueuses. Une culture encourage la compétition entre les équipes, tandis qu’une autre met l’accent sur la collaboration avec les collègues. Pourquoi la culture ? Début 2021, on a demandé à mon entreprise d'aider une grande organisation à planifier, concevoir et construire un système de conception parallèlement au produit minimum viable d'une nouvelle idée de produit. C’est le genre de travail que nous aimons vraiment, c’est pourquoi l’équipe était ravie de s’y lancer. En tant qu'auteur d'un livre sur les systèmes de conception, je ne veux rien d'autre que vous dire à quel point cet engagement s'est déroulé de manière incroyable. Au lieu de cela, ce fut une lutte formidable. Bien qu'il s'agisse sur le papier du type de travail parfait pour mon équipe et moi, nous avons dû prendre la décision difficile de nous séparer de notre client à la fin de cette année. Pas parce que nous ne pouvions pas faire le travail. Pas à cause de problèmes techniques ou de problèmes budgétaires. La raison que nous avons donnée était « l’incompatibilité culturelle ». En près de vingt ans de gestion de ma propre entreprise, cela ne m’était jamais arrivé. Après tout, nos clients ne viennent pas vers nous parce qu’ils ont tout compris, ils viennent parce qu’ils savent qu’ils ont besoin d’aide. Si nous ne pouvions pas les guider à travers une saison difficile, pourquoi existions-nous !? Inutile de dire que cela ne me convenait pas. Ainsi, après avoir suivi quelques fils de peur inutiles que nous ne pouvions tout simplement pas couper, j’ai passé l’année suivante à plonger dans un terrier de recherche sur la culture organisationnelle. La section suivante est un résumé de ce que j’ai appris cette année-là et de la façon dont je l’utilise depuis. Pour commencer, trouvons une compréhension commune de ce qu’est la culture. Qu’est-ce que la culture ? Au cours des dernières décennies, on a beaucoup parlé de la culture du travail. Qu'il s'agisse de comprendre pourquoi c'est important et comment cela impacte notre façon de diriger, jusqu'à proposer des méthodologies pour le changer. J’ai trouvé une valeur considérable dans les recherches et les écrits d’Edgar Schein, théoricien des affaires et psychologue. Schein propose un modèle simple pour expliquer ce qu'est la culture, en la décomposant en trois niveaux :
Artefacts Les artefacts constituent le niveau supérieur du modèle de Schein. C’est à cela que les gens pensent lorsqu’on parle de « culture » : les avantages visibles qu’offre une entreprise. Une fois, j'ai travaillé dans un endroit où nous pouvions payer des beignets pour l'équipe. Un autre travail m'avait fourni un baby-foot. Une entreprise nous a encouragés à préparer le déjeuner ensemble chaque semaine. Ce genre de choses, ainsi que leles cadeaux d'entreprise, la chaîne dans Slack où vous pouvez vous vanter de vos pairs et la retraite d'entreprise sont tous des « artefacts » de votre culture d'entreprise. Valeurs et croyances adoptées La couche suivante est appelée « valeurs et croyances adoptées ». C’est ce que les gens au sein de cette culture disent croire. C’est la liste de valeurs, l’énoncé de mission, la vision. C’est le contenu du site Web et affiché sur les murs. C’est ce que vous vous attendez à obtenir lorsque vous acceptez le poste, car c’est la façon dont les gens ont répondu à toutes vos questions tout au long du processus d’entretien. Hypothèses sous-jacentes de base La couche la plus profonde est appelée « hypothèses sous-jacentes de base ». C’est ce que croient réellement les gens au sein de l’organisation. C’est la façon dont se comportent les dirigeants et les employés, notamment face à une décision difficile. Cette couche est la racine de votre culture. Et peu importe ce que vous montrez (artefacts), peu importe ce que vous dites (croyances épousées), les choses en lesquelles vous croyez (hypothèses sous-jacentes) finiront par ressortir. Cela commence par le bas En tant qu’employé, vous vivrez ces choses de haut en bas. Le premier jour, vous observez ce qui se passe autour de vous : vous voyez les artefacts de la culture. Finalement, vous apprenez à connaître quelques personnes. Au fur et à mesure que vous aurez de plus en plus de conversations avec eux, vous commencerez à entendre comment ils parlent de la culture – de leurs croyances. À un moment donné, les personnes appartenant à votre culture seront confrontées à des situations difficiles. C’est là que le caoutchouc rencontre la route et que vous découvrirez quelles sont les hypothèses sous-jacentes de base de ces individus. Les organisations malsaines ne disposent pas de processus pour faire ressortir et évaluer ces hypothèses sous-jacentes. Les organisations saines savent que la culture commence par les hypothèses de base sous-jacentes de chaque individu de l’entreprise. Les organisations malsaines tentent de créer une culture avec des avantages et des énoncés de mission. Les organisations saines permettent aux deux couches supérieures d’émerger naturellement de la couche inférieure. Lorsque les hypothèses sous-jacentes de base ne correspondent pas aux croyances et aux artefacts adoptés, la déconnexion est forte. Il est souvent difficile d’exprimer le problème, mais les gens le ressentent. Il s'agit d'une entreprise dont la valeur fondamentale est « la famille d'abord » et qui vous oblige à voyager tout le temps sans reconnaître l'impact que cela a sur votre famille actuelle. La croyance selon laquelle la famille est la priorité n’est pas activement soutenue dans les décisions prises. Force et faiblesse Nous savons tous ces choses inconsciemment, et cela se reflète dans le langage que nous utilisons lorsque nous parlons de la culture d'une organisation. Nous avons tendance à utiliser les mots « fort » et « faible » pour décrire la culture. Vous pourriez dire : « Cette entreprise a une culture forte. » Cette affirmation indique que les niveaux sont alignés, ce qui signifie que la culture elle-même sert de moyen d’orienter les décisions. Si nous partageons tous des valeurs communes, nous pouvons avoir confiance les uns dans les autres dans la capacité de prendre des décisions qui s’aligneront sur ces valeurs. À l’inverse, une organisation avec une culture faible ne parvient pas à aligner ce qu’elle dit et les décisions qu’elle prend. Ces cultures ajoutent souvent continuellement des politiques et des procédures afin de contrôler le comportement des individus. Dans ce scénario, la culture est faible parce qu’elle n’offre pas les conseils organiques qu’offre une culture plus forte – le désalignement signifie que les choses que nous choisissons de faire diffèrent de ce que nous disons. Cela ne veut pas dire que les politiques et les procédures sont mauvaises. À mesure que les entreprises se développent, il devient nécessaire de documenter les attentes des individus. La nature proactive d’une culture forte signifie que ces documents sont souvent une formalisation de ce qui a émergé de manière organique, alors qu’une culture faible réagit aux situations négatives dans l’espoir d’empêcher que le mal ne se reproduise. Note de l'éditeur Aimez-vous ce que vous avez lu jusqu’à présent? Ceci n’est qu’un extrait du prochain livre de Ben, Maturing Design Systems, dans lequel il explore l’anatomie d’un système de conception, explique comment la culture façonne les résultats et partage des conseils pratiques pour les défis à chaque étape – de la construction de la version 1 et de l’adoption saine à la navigation dans « l’adolescence » et finalement à la gestion d’un système stable et influent. Table des matières
ContexteUne introduction au contexte des systèmes de conception, comprenant où ils se trouvent dans votre organisation, ce qui les alimente et si vous devez en créer un. Culture du système de conceptionUne plongée approfondie dans ce qu'est la culture, pourquoi il est important que les équipes du système de conception comprennent etcomment cela vous donne la possibilité de fournir une valeur réelle. L'anatomie d'un système de conceptionUne exploration des couches et des pièces qui composent un système de conception basée sur l'évaluation de centaines de systèmes de conception sur de nombreuses années. MaturitéUne vue d'ensemble du modèle de maturité du système de conception, y compris les quatre étapes de maturité, les histoires d'origine, un cadre pour mûrir de manière saine et un cadre pour créer la stabilité du système de conception. Étape 1, Création de la première versionPlongez dans ce que signifie être dans l'étape 1 de la maturité du système de conception et quelques modèles mentaux pour vous permettre de rester concentré sur les bonnes choses à ce stade précoce. Étape 2, adoption croissanteDéballage de l'étape 2 du modèle de maturité du système de conception et plongée approfondie dans l'adoption : élargir votre perspective sur l'adoption, la courbe d'adoption et comment créer une adoption durable. Étape 3, survivre à l'adolescence Comprendre les préoccupations pertinentes pour l'étape 3 du modèle de maturité du système de conception et comment relever les défis plus nuancés qui accompagnent ce niveau de maturité. Étape 4, faire évoluer un programme sainExplorez ce que signifie être à l'étape 4 du modèle de maturité du système de conception, lorsque vous êtes devenu un leader influent aux yeux du reste de votre organisation.
À propos de l'auteur
Ben Callahan est auteur, chercheur en systèmes de conception, coach et conférencier. Il a fondé Redwoods, une communauté de systèmes de conception, et The Question, un forum hebdomadaire d'apprentissage collaboratif. En tant que partenaire fondateur de Sparkbox, il aide les organisations à intégrer une culture centrée sur l'humain dans leurs systèmes de conception. Son travail relie les personnes et les systèmes, en mettant l'accent sur la croissance durable, l'alignement des équipes et un impact significatif sur la technologie. Il croit que chaque interaction est une opportunité d’apprendre.
Témoignages des évaluateurs "Ce livre est un modèle clair et perspicace pour faire évoluer les systèmes de conception à grande échelle. Pour les équipes bien soutenues, il offre une stratégie et une clarté fondées sur des exemples réels. Pour les petites équipes comme la mienne, il sert d'étoile du Nord qui vous aide à défendre le travail et à trouver des solutions adaptées à la maturité de votre équipe. Je le recommande vivement à tous ceux qui construisent un système de conception. "- Lenora Porter, conceptrice de produits.
"Ben établit des liens entre le processus, la collaboration et l'identité d'une manière à la fois intuitive et révélatrice. De nombreux livres sur les systèmes de conception vivent confortablement dans le domaine tactique et technique, mais celui-ci va au-delà du comment et du pourquoi - invitant les lecteurs à réfléchir sur leur rôle non seulement en tant que propriétaires de produits, concepteurs ou ingénieurs, mais en tant que gestionnaires d'une compréhension partagée au sein d'organisations complexes. Ce livre ne prescrit pas de solutions rigides. Au lieu de cela, il encourage l'auto-enquête et l'alignement, demandant aux lecteurs de réfléchir à la manière dont ils peuvent apporter de l'intentionnalité, empathie et résilience dans les systèmes qu'ils touchent. »- Tarunya Varma, responsable de la conception de produits, Tide
"Maturing Design Systems" de Ben Callahan exprime les difficultés que beaucoup d'entre nous ressentent mais ne peuvent pas vraiment expliquer. Il dévoile l'influence cachée de la culture, de la configuration et du leadership, vous fournissant la clarté, les outils et les cadres nécessaires pour corriger le cours et faire avancer le travail de votre système, que vous naviguiez dans une startup en pleine croissance ou dans une entreprise en pleine expansion.
Ne manquez pas cette occasion ! Au fil des années d'entretiens, de coaching et de conseil, Ben a découvert un modèle de maturité des systèmes de conception. Comprendre comment les systèmes ont tendance à mûrir vous permet de créer un programme durable autour de votre système de conception, un programme qui reconnaît l'aspect humain et la gestion du changement de ce travail, et pas seulement l'aspect technique et créatif. Ce livre sera une ressource précieuse pour tous ceux qui travaillent avec des systèmes de conception ! Passez le mot Inscrivez-vous à notre newsletter Smashing et soyez l'un des premiers à savoir quand Maturing Design Systems est disponible en précommande. Nous avons hâte de partager ce livre avec vous !
