Els sistemes de disseny s'han convertit en una part integral del nostre treball diari, tant que el creixement i la maduració reeixits d'un sistema de disseny poden fer o trencar un producte o projecte. Les fitxes, els components i l'organització excel·lents no són suficients; sovint són la cultura i la curació els que creen un sistema sostenible i àmpliament adoptat. Pot ser difícil determinar on invertir el nostre temps i atenció. Com creem i mantenim sistemes de disseny que donen suport als nostres equips, milloren el nostre treball i creixen amb nosaltres?
Fragment: Cultura del Sistema de Disseny La cultura és una cosa divertida. Tots tenim una certa intuïció sobre la importància que és, almenys sabem que volem treballar en una gran cultura i evitar les tòxiques. Però la cultura és notòriament difícil de definir, i canviar-la pot semblar més màgia que realitat. La cultura d'una empresa pot ser inspiradora per a uns i avorrida per a d'altres, un lloc de creixement per a uns i sufocant per a d'altres. Per afegir-hi el matís, la vostra empresa no només té una cultura en conjunt, sinó que té moltes subcultures. Això és perquè la cultura no la crea cap individu. La cultura és quelcom que passa quan un mateix grup de persones es reuneix repetidament al llarg del temps. Així, a mesura que una empresa creix, afegint jerarquia i estructura, els equips formats al voltant d'objectius, productes, característiques, disciplines, etc. específics, desenvolupen tots les seves pròpies subcultures. Probablement tens una subcultura de disseny. Probablement tingueu una subcultura de propietat del producte. Probablement fins i tot tingueu una subcultura formant-se al voltant d'aquelles persones que reben una trucada de Zoom cada dimarts al dinar per teixir i xerrar. Hi ha centenars o més de subcultures a la majoria de les organitzacions de bona mida. És complicat, matisat i molt important. Quan un individu està lluitant amb la manera de gestionar-lo, una cultura li permet oferir comentaris autèntics al seu cap, mentre que una altra el porta a buscar una feina nova. Quan una empresa ofereix dinar gratuït els divendres, una cultura crea un sentiment d'agraïment per aquest benefici; un altre et fa sentir que aquest dinar gratuït arriba amb l'expectativa que mai no podràs deixar la feina. Una cultura prioritza els resultats financers per sobre de les interaccions respectuoses. Una cultura fomenta la competència entre equips, mentre que una altra posa èmfasi en la col·laboració amb els companys de feina. Per què Cultura? A principis de 2021, se'm va demanar a la meva empresa que ajudés a una gran organització a planificar, dissenyar i construir un sistema de disseny juntament amb el producte mínim viable d'una idea de producte nova. Aquest és el tipus de feina que realment ens agrada, així que l'equip estava emocionat de participar. Com a autor d'un llibre sobre sistemes de disseny, no vull res més que explicar-vos com ha anat aquest compromís. En canvi, va ser una lluita tremenda. Tot i que aquest era el tipus de treball perfecte per al meu equip i jo sobre el paper, vam haver de prendre la difícil decisió d'allunyar-nos del nostre client a finals d'aquell any. No perquè no poguéssim fer la feina. No per problemes tècnics ni per problemes pressupostaris. La raó que vam donar va ser la "incompatibilitat cultural". En gairebé vint anys dirigint els meus propis negocis, això no m'havia passat mai. Al cap i a la fi, els nostres clients no vénen a nosaltres perquè ho tinguin tot resolt, sinó perquè saben que necessiten ajuda. Si no els vam poder guiar en una temporada difícil, per què vam existir!? No cal dir que no em va semblar bé. Així doncs, després de seguir uns quants fils inútils de por que no podríem tallar-ho, vaig passar l'any següent submergint-me en un forat de conill d'investigació sobre cultura organitzativa. Aquesta secció següent és un resum del que vaig aprendre durant aquell any i com ho he fet servir des de llavors. Per començar, busquem una comprensió comuna del que és la cultura. Què és la cultura? Durant les últimes dècades, s'ha parlat molt de la cultura laboral. Des d'entendre per què és important i com afecta les maneres de liderar, fins a oferir metodologies per canviar-ho. He trobat un valor enorme en les investigacions i els escrits d'Edgar Schein, un teòric empresarial i psicòleg. Schein ofereix un model senzill per explicar què és la cultura, dividint-lo en tres nivells:
Artefactes Els artefactes són el nivell superior del model de Schein. Aquestes són les coses que la gent pensa quan dius "cultura": els avantatges visibles que ofereix una empresa. Una vegada vaig treballar en un lloc on podíem gastar-nos per portar bunyols per a l'equip. Un altre treball que havia proporcionat una taula de futbolí. Una empresa ens va animar a cuinar el dinar junts cada setmana. Aquest tipus de coses, juntament amb elswag de l'empresa, el canal de Slack on pots presumir dels teus companys i la retirada de l'empresa són tots "artefactes" de la cultura de la teva empresa. Valors i creences acollides La següent capa s'anomena "valors i creences aposades". Això és el que la gent de la cultura diu creure. És la llista de valors, la declaració de missió, la visió. És el contingut del lloc web i arrebossat a les parets. És el material que espereu obtenir quan accepteu la feina perquè és com la gent va respondre a totes les vostres preguntes durant el procés de l'entrevista. Supòsits bàsics subjacents La capa més profunda s'anomena "hipòtesis bàsiques subjacents". Això és el que realment creu la gent de l'organització. És la manera com es comporten els líders i els empleats, sobretot davant una decisió difícil. Aquesta capa és l'arrel de la vostra cultura. I no importa el que mostris (artefactes), no importa el que diguis (creences esposades), les coses que creus (suposicions subjacents) sortiran eventualment. Comença per la part inferior Com a empleat, experimentaràs aquestes coses de dalt a baix. El primer dia, observes el que passa al teu voltant: veus els artefactes de la cultura. Finalment, coneixeu algunes persones. A mesura que tingueu més i més converses amb ells, començareu a escoltar com parlen de la cultura: les seves creences. En algun moment, les persones de la vostra cultura s'enfrontaran a situacions difícils. Aquí és on el cautxú es troba amb el camí i quan aprendràs quins són els supòsits bàsics subjacents d'aquests individus. Les organitzacions poc saludables no tenen un procés per aflorar i valorar aquests supòsits subjacents. Les organitzacions sanes saben que la cultura comença amb els supòsits bàsics subjacents de cada individu de l'empresa. Les organitzacions poc saludables intenten crear cultura amb avantatges i declaracions de missió. Les organitzacions sanes permeten que les dues capes superiors surtin de manera natural de la capa inferior. Quan les hipòtesis bàsiques subjacents no s'alineen amb les creences i els artefactes propugnats, la desconnexió és forta. Sovint és difícil articular el problema, però la gent ho sentirà. Aquesta és l'empresa amb un valor fonamental de "la família primer" que requereix que viatgeu tot el temps sense reconèixer l'impacte que té en la vostra família real. La creença de donar prioritat a la família no es recolza activament en les decisions que es prenen. Força I Debilitat Tots sabem inconscientment aquestes coses, i això es reflecteix en el llenguatge que fem servir quan parlem de la cultura d'una organització. Tendim a utilitzar les paraules "fort" i "feble" per descriure la cultura. Podríeu dir: "Aquesta empresa té una cultura forta". Aquesta afirmació és una indicació que les capes estan alineades, i això significa que la pròpia cultura serveix com a forma de guiar les decisions. Si tots tenim valors compartits, podem confiar en la capacitat dels altres per prendre decisions que s'alinein amb aquests valors. Per contra, una organització amb una cultura feble no té l'alineació entre les coses que diuen i les decisions que prenen. Aquestes cultures sovint afegeixen polítiques i procediments contínuament per controlar el comportament de les persones. En aquest escenari, la cultura és feble perquè no ofereix l'orientació orgànica que fa una cultura més forta; la desalineació significa que les coses que triem fer difereixen de les que diem. Això no vol dir que les polítiques i els procediments siguin dolents. A mesura que les empreses creixen, cal documentar les expectatives de les persones. La naturalesa proactiva d'una cultura forta fa que aquests documents siguin sovint una formalització del que ha sorgit orgànicament, mentre que una cultura feble reacciona a situacions negatives amb l'esperança d'evitar que el mal torni a passar. Nota de l'editor T'agrada el que has llegit fins ara? Aquest és només un extracte del proper llibre de Ben, Maturing Design Systems, en el qual explora l'anatomia d'un sistema de disseny, explica com la cultura dóna forma als resultats i comparteix una guia pràctica per als reptes de cada etapa, des de la creació de v1 i la creixent adopció saludable fins a navegar per "els anys de l'adolescència" i, finalment, executar un sistema estable i influent. Taula de continguts
ContextUna introducció al context dels sistemes de disseny, per comprendre on viuen a la vostra organització, què els alimenta i si n'heu de crear-ne un. Cultura del sistema de dissenyUna immersió profunda en què és la cultura, per què és important que els equips del sistema de disseny entenguin icom desbloqueja la capacitat per oferir un valor real. L'anatomia d'un sistema de dissenyUna exploració de les capes i parts que conformen un sistema de disseny basat en l'avaluació de centenars de sistemes de disseny durant molts anys. MaduresaUna visió general del model de maduresa del sistema de disseny que inclou les quatre etapes de maduresa, històries d'origen, un marc per madurar d'una manera saludable i un marc per crear estabilitat del sistema de disseny. Etapa 1, versió de construcció OneAprofundeix en què significa estar a l'etapa 1 de la maduresa del sistema de disseny i alguns models mentals per mantenir-te centrat en les coses correctes en aquesta etapa inicial. Etapa 2, Adopció creixent Desempaquetar l'etapa 2 del model de maduresa del sistema de disseny i una immersió profunda en l'adopció: ampliant la vostra perspectiva sobre l'adopció, la corba d'adopció i com crear una adopció sostenible. Etapa 3, sobreviure als anys de l'adolescència. Entendre les preocupacions rellevants per a l'etapa 3 del model de maduresa del sistema de disseny i com abordar els reptes més matisats que comporta aquest nivell de maduresa. Etapa 4, evolució d'un programa saludable. Exploració del que significa estar a l'etapa 4 del model de maduresa del sistema de disseny, quan t'has convertit en un líder influent als ulls de la resta de la teva organització.
Sobre l'autor
Ben Callahan és autor, investigador de sistemes de disseny, entrenador i conferenciant. Va fundar Redwoods, una comunitat de sistemes de disseny, i The Question, un fòrum setmanal per a l'aprenentatge col·laboratiu. Com a soci fundador de Sparkbox, ajuda les organitzacions a integrar la cultura centrada en l'ésser humà als seus sistemes de disseny. El seu treball uneix persones i sistemes, posant èmfasi en el creixement sostenible, l'alineació de l'equip i l'impacte significatiu en la tecnologia. Creu que cada interacció és una oportunitat per aprendre.
Testimonis dels revisors "Aquest llibre és un pla clar i perspicaç per a la maduració dels sistemes de disseny a escala. Per a equips ben recolzats, ofereix una estratègia i claredat basada en exemples reals. Per a equips més petits com el meu, serveix com una estrella polar que us ajuda a defensar el treball i trobar solucions que s'adaptin a la maduresa del vostre equip. El recomano molt a qualsevol persona que construeixi un sistema de disseny. "— Product Lenora Porter.
"Ben crea connexions entre procés, col·laboració i identitat d'una manera intuïtiva i reveladora. Molts llibres de sistemes de disseny viuen còmodament en l'àmbit tàctic i tècnic, però aquest va més enllà del com i del per què, convidant els lectors a reflexionar sobre el seu paper no només com a propietaris de productes, dissenyadors o enginyers, sinó com a administradors de la comprensió compartida dins de les organitzacions. alineació, demanant als lectors que considerin com poden aportar intencionalitat, empatia i resiliència als sistemes que toquen. ”- Tarunya Varma, director de disseny de producte, Tide
"Els "Maturing Design Systems" de Ben Callahan posa el llenguatge en les lluites que molts de nosaltres sentim, però no podem explicar-ho. Destaca la influència oculta de la cultura, la configuració i el lideratge, proporcionant-vos la claredat, les eines i els marcs per corregir el curs i fer avançar el vostre sistema de treball, tant si esteu navegant per una startup en creixement com per una empresa de disseny i escala, Witise. "Una guia pràctica per dissenyar components del sistema"
No et perdis! A través d'anys d'entrevistes, coaching i consultoria, Ben ha descobert un model de com maduren els sistemes de disseny. Comprendre com els sistemes tendeixen a madurar us permet crear un programa sostenible al voltant del vostre sistema de disseny, un que reconegui el costat humà i de gestió del canvi d'aquest treball, no només el tècnic i creatiu. Aquest llibre serà un recurs valuós per a qualsevol persona que treballi amb sistemes de disseny! Difon La Paraula Subscriu-te al nostre butlletí Smashing i sigues un dels primers a saber quan Maturing Design Systems està disponible per a la reserva. Estem impacients per compartir aquest llibre amb vosaltres!
