Designsystemer har blitt en integrert del av vårt daglige arbeid, så mye at vellykket vekst og modning av et designsystem kan lage eller ødelegge et produkt eller prosjekt. Flotte symboler, komponenter og organisering er ikke nok - det er oftest kulturen og kurasjonen som skaper et bærekraftig, allment vedtatt system. Det kan være vanskelig å bestemme hvor vi skal investere vår tid og oppmerksomhet. Hvordan bygger og vedlikeholder vi designsystemer som støtter teamene våre, forbedrer arbeidet vårt og vokser sammen med oss?
Utdrag: Design System Culture Kultur er en morsom ting. Vi har alle en viss intuisjon om hvor viktig det er – i det minste vet vi at vi ønsker å jobbe i en stor kultur og unngå de giftige. Men kultur er notorisk vanskelig å definere, og å endre den kan føles mer som magi enn virkelighet. Én bedriftskultur kan være inspirerende for noen og kjedelig for andre, et sted for vekst for noen og kvele for andre. For å legge til nyansen, har ikke bare din bedrift en kultur som helhet, men den har mange subkulturer. Det er fordi kultur ikke er skapt av noe individ. Kultur er noe som skjer når den samme gruppen mennesker samles gjentatte ganger over tid. Så etter hvert som et selskap vokser og legger til hierarki og struktur, utvikler teamene som er dannet rundt spesifikke mål, produkter, funksjoner, disipliner og så videre, alle sine egne subkulturer. Du har sannsynligvis en designsubkultur. Du har sannsynligvis en subkultur for produkteierskap. Du har sannsynligvis til og med en subkultur som dannes rundt de folkene som tar en Zoom-samtale hver tirsdag til lunsj for å strikke og chatte. Det er hundrevis eller flere subkulturer i de fleste organisasjoner av god størrelse. Det er komplisert, nyansert og uhyre viktig. Når en person sliter med måten de blir administrert på, gjør en kultur dem i stand til å gi autentisk tilbakemelding til sjefen sin, mens en annen leder dem til å se etter en ny jobb. Når en bedrift tilbyr gratis lunsj på fredager, skaper en kultur en følelse av takknemlighet for denne fordelen; en annen får deg til å føle at denne gratis lunsjen kommer med en forventning om at du aldri kan forlate jobben. En kultur prioriterer økonomiske resultater fremfor respektfulle interaksjoner. En kultur oppmuntrer til konkurranse mellom team, mens en annen legger vekt på samarbeid med kolleger. Hvorfor kultur? I begynnelsen av 2021 ble firmaet mitt bedt om å hjelpe en stor organisasjon med å planlegge, designe og bygge et designsystem ved siden av minimumslevedyktige produkt av en ny produktidé. Dette er den typen arbeid vi virkelig elsker, så teamet var glade for å hoppe inn. Som forfatter av en bok om designsystemer ønsker jeg ikke noe annet enn å fortelle deg hvor utrolig dette engasjementet gikk. I stedet ble det en enorm kamp. Til tross for at dette er den perfekte typen arbeid for teamet mitt og jeg på papiret, måtte vi ta den vanskelige beslutningen om å gå bort fra kunden vår på slutten av det året. Ikke fordi vi ikke kunne gjøre jobben. Ikke på grunn av tekniske utfordringer eller budsjettproblemer. Årsaken vi ga var "kulturell inkompatibilitet." I nesten tjue år jeg drev min egen virksomhet, hadde dette aldri skjedd meg. Tross alt kommer ikke kundene våre til oss fordi de har funnet ut alt – de kommer fordi de vet at de trenger hjelp. Hvis vi ikke kunne lede dem gjennom en vanskelig sesong, hvorfor eksisterte vi da!? Unødvendig å si, det passet ikke bra med meg. Så, etter å ha fulgt noen ubrukelige tråder av frykt for at vi bare ikke kunne kutte den, brukte jeg det neste året på å dykke ned et kaninhull med forskning på organisasjonskultur. Denne neste delen er et sammendrag av hva jeg lærte det året og hvordan jeg har brukt det siden. For å starte, la oss finne en felles forståelse av hva kultur er. Hva er kultur? I løpet av de siste tiårene har det blitt sagt mye om arbeidsplasskultur. Fra å forstå hvorfor det er viktig og hvordan det påvirker måtene vi leder på, til å tilby metoder for å endre det. Jeg har funnet en enorm verdi i forskningen og forfatterskapet til Edgar Schein, en forretningsteoretiker og psykolog. Schein tilbyr en enkel modell for å forklare hva kultur er, og deler den ned i tre nivåer:
Artefakter Artefakter er toppnivået i Scheins modell. Dette er tingene folk tenker på når du sier "kultur" - de synlige fordelene et selskap tilbyr. Jeg jobbet en gang på et sted hvor vi kunne koste på å få inn smultringer til teamet. En annen jobb jeg hadde sørget for et fotballbord. En bedrift oppfordret oss til å lage lunsj sammen hver uke. Slike ting, sammen medcompany swag, kanalen i Slack hvor du kan skryte av dine jevnaldrende, og selskapets retreat er alle «artefakter» av bedriftskulturen din. Forsørget verdier og tro Det neste laget ned kalles "fortalte verdier og tro." Dette er hva folk i kulturen sier de tror. Det er listen over verdier, oppdragserklæringen, visjonen. Det er innholdet på nettsiden og pusset på veggene. Det er tingene du forventer å få når du takker ja til jobben fordi det er hvordan folk svarte på alle spørsmålene dine gjennom hele intervjuprosessen. Grunnleggende underliggende forutsetninger Det dypeste laget kalles "grunnleggende underliggende antagelser." Dette er hva folk i organisasjonen faktisk tror. Det er måten ledelsen og ansatte oppfører seg på, spesielt i møte med en vanskelig avgjørelse. Dette laget er roten til kulturen din. Og uansett hva du viser (artefakter), uansett hva du sier (antatt tro), vil tingene du tror (underliggende antakelser) komme ut til slutt. Det starter på bunnen Som ansatt vil du oppleve disse tingene ovenfra og ned. På den første dagen din observerer du hva som skjer rundt deg - du ser kulturens artefakter. Etter hvert blir du kjent med noen få. Etter hvert som du har flere og flere samtaler med dem, vil du begynne å høre hvordan de snakker om kulturen - deres trosoppfatninger. På et tidspunkt vil folk i din kultur bli møtt med noen tøffe situasjoner. Det er her gummien møter veien, og når du vil lære hva disse personenes grunnleggende forutsetninger er. Usunne organisasjoner har ikke en prosess for å synliggjøre og verdsette de underliggende forutsetningene. Friske organisasjoner vet at kultur starter med de grunnleggende underliggende forutsetningene til hver enkelt person i selskapet. Usunne organisasjoner prøver å skape kultur med fordeler og målsetninger. Sunne organisasjoner lar de to øverste lagene komme naturlig ut fra det nederste laget. Når de grunnleggende underliggende antakelsene ikke stemmer overens med troen og artefaktene som er forfektet, er frakoblingen sterk. Det er ofte vanskelig å artikulere problemet, men folk vil føle det. Dette er selskapet med en kjerneverdi "familie først" som krever at du reiser hele tiden uten å anerkjenne effekten det har på din faktiske familie. Troen på å prioritere familie støttes ikke aktivt i beslutningene som tas. Styrke og svakhet Vi vet alle disse tingene underbevisst, og det gjenspeiles i språket vi bruker når vi snakker om kulturen i en organisasjon. Vi har en tendens til å bruke ordene "sterk" og "svak" for å beskrive kultur. Du kan kanskje si: "Det selskapet har en sterk kultur." Denne uttalelsen er en indikasjon på at lagene er på linje, og det betyr at kulturen i seg selv fungerer som en vei for beslutninger. Hvis vi alle har felles verdier, kan vi stole på hverandres evne til å ta avgjørelser som vil samsvare med disse verdiene. Omvendt mangler en organisasjon med en svak kultur samsvaret mellom tingene de sier og beslutningene de tar. Disse kulturene legger ofte kontinuerlig til retningslinjer og prosedyrer for å kontrollere oppførselen til enkeltpersoner. I dette scenariet er kulturen svak fordi den ikke tilbyr den organiske veiledningen en sterkere kultur gjør - feiljusteringen betyr at tingene vi velger å gjøre er forskjellige fra tingene vi sier. Det betyr ikke at retningslinjer og prosedyrer er dårlige. Etter hvert som bedrifter vokser, er det behov for å dokumentere forventningene til folk. Den proaktive naturen til en sterk kultur betyr at disse dokumentene ofte er en formalisering av det som har oppstått organisk, mens en svak kultur reagerer på negative situasjoner i håp om å forhindre at det dårlige skjer igjen. Redaktørens notat Liker du det du har lest så langt? Dette er bare et utdrag av Bens kommende bok, Maturing Design Systems, der han utforsker anatomien til et designsystem, forklarer hvordan kultur former utfall, og deler praktisk veiledning for utfordringene på hvert trinn – fra å bygge v1 og øke sunn adopsjon til å navigere i «tenårene» og til slutt kjøre et stabilt, innflytelsesrikt system. Innholdsfortegnelse
KontekstEn introduksjon til konteksten for designsystemer, forståelse av hvor de bor i organisasjonen din, hva som mater dem, og om du bør bygge et. DesignsystemkulturEt dypdykk i hva kultur er, hvorfor det er viktig for designsystemteam å forstå, oghvordan det låser opp muligheten for deg til å levere reell verdi. The Anatomy of a Design SystemEn utforskning av lagene og delene som utgjør et designsystem basert på evaluering av hundrevis av designsystemer over mange år. Modenhet En oversikt over designsystemets modenhetsmodell inkludert de fire modenhetsstadiene, opprinnelseshistorier, et rammeverk for å modnes på en sunn måte og et rammeverk for å skape stabilitet i designsystemet. Trinn 1, bygningsversjon OneA dykker inn i hva det vil si å være i trinn 1 av designsystemets modenhet og noen få mentale modeller for å holde deg fokusert på de riktige tingene i dette tidlige stadiet. Trinn 2, voksende adopsjon Pakke ut trinn 2 av designsystemets modenhetsmodell og et dypdykk i adopsjon: utvide perspektivet ditt på adopsjon, adopsjonskurven og hvordan skape bærekraftig adopsjon. Trinn 3, Å overleve tenårene. Forstå de relevante bekymringene for trinn 3 av modenhetsmodellen for designsystemet og hvordan man kan møte de mer nyanserte utfordringene som følger med dette modenhetsnivået. Trinn 4, utvikle et sunt program Utforske hva det vil si å være i trinn 4 av modenhetsmodellen for designsystem, når du har blitt en innflytelsesrik leder i øynene til resten av organisasjonen din.
Om forfatteren
Ben Callahan er forfatter, designsystemforsker, coach og foredragsholder. Han grunnla Redwoods, et designsystemfellesskap, og The Question, et ukentlig forum for samarbeidslæring. Som en grunnleggende partner i Sparkbox hjelper han organisasjoner med å bygge menneskesentrert kultur inn i designsystemene deres. Arbeidet hans bygger bro mellom mennesker og systemer, og legger vekt på bærekraftig vekst, teamtilpasning og meningsfull innvirkning på teknologi. Han mener hver interaksjon er en mulighet til å lære.
Anmelderes attester "Denne boken er en klar og innsiktsfull plan for å modne designsystemer i stor skala. For godt støttede team tilbyr den strategi og klarhet basert på virkelige eksempler. For mindre team som mitt fungerer den som en North Star som hjelper deg å gå inn for arbeidet og finne løsninger som passer til teamets modenhet. Jeg anbefaler det på det sterkeste til alle som bygger et designsystem."— Lenora Port-system.
"Ben trekker forbindelser mellom prosess, samarbeid og identitet på måter som føles både intuitive og avslørende. Mange designsystembøker lever komfortabelt i det taktiske og tekniske, men denne beveger seg utover hvordan og inn i hvorfor – og inviterer leserne til å reflektere over rollene deres, ikke bare som produkteiere, designere eller ingeniører, men som forvaltere av delt forståelse i komplekse organisasjoner, oppmuntrer den i stedet for denne bøken. selvundersøkelse og justering, og ber leserne vurdere hvordan de kan bringe intensjonalitet, empati og motstandskraft inn i systemene de berører.» — Tarunya Varma, produktdesignsjef, Tide
"Ben Callahans "Mature design Systems" setter språk på kampene mange av oss føler, men som ikke helt kan forklare. Det pakker ut den skjulte innflytelsen fra kultur, oppsett og lederskap, og gir deg klarhet, verktøy og rammeverk for å kurskorrigere og flytte systemarbeidet ditt fremover, enten du navigerer i en voksende oppstart eller en Nescaling-bedrift av Le Grixti, A, Design og Le Grixti. Praktisk veiledning for design av systemkomponenter"
Ikke gå glipp av det! Gjennom år med intervjuer, coaching og rådgivning har Ben oppdaget en modell for hvordan designsystemer modnes. Når du forstår hvordan systemer har en tendens til å modnes, kan du lage et bærekraftig program rundt designsystemet ditt – et som anerkjenner den menneskelige siden og endringsledelsen ved dette arbeidet, ikke bare det tekniske og kreative. Denne boken vil være en verdifull ressurs for alle som jobber med designsystemer! Spre Ordet Registrer deg på vårt Smashing-nyhetsbrev og vær en av de første som får vite når Maturing Design Systems er tilgjengelig for forhåndsbestilling. Vi gleder oss til å dele denne boken med deg!
