Designsystemer er blevet en integreret del af vores daglige arbejde, så meget, at succesfuld vækst og modning af et designsystem kan skabe eller ødelægge et produkt eller projekt. Fantastiske tokens, komponenter og organisation er ikke nok - det er oftest kulturen og kurationen, der skaber et bæredygtigt, bredt vedtaget system. Det kan være svært at afgøre, hvor vi skal investere vores tid og opmærksomhed. Hvordan bygger og vedligeholder vi designsystemer, der understøtter vores teams, forbedrer vores arbejde og vokser sammen med os?
Uddrag: Design System Culture Kultur er en sjov ting. Vi har alle en vis intuition om, hvor vigtigt det er - i det mindste ved vi, at vi gerne vil arbejde i en fantastisk kultur og undgå de giftige. Men kultur er notorisk svær at definere, og at ændre den kan føles mere som magi end virkelighed. Én virksomhedskultur kan være inspirerende for nogle og kedelig for andre, et sted for vækst for nogle og kvælende for andre. For at tilføje nuancen har din virksomhed ikke kun en kultur som helhed, men den har mange subkulturer. Det er fordi kulturen ikke er skabt af noget individ. Kultur er noget, der sker, når den samme gruppe mennesker samles gentagne gange over tid. Så efterhånden som en virksomhed vokser og tilføjer hierarki og struktur, udvikler teamene, der er dannet omkring specifikke mål, produkter, funktioner, discipliner og så videre, alle deres egne subkulturer. Du har sandsynligvis en design subkultur. Du har sandsynligvis en produktejerskabssubkultur. Du har sikkert endda dannet en subkultur omkring de mennesker, der ringer til Zoom hver tirsdag til frokost for at strikke og chatte. Der er hundredvis eller flere subkulturer i de fleste organisationer af god størrelse. Det er kompliceret, nuanceret og uhyre vigtigt. Når en person kæmper med den måde, de ledes på, sætter en kultur dem i stand til at tilbyde autentisk feedback til deres chef, mens en anden leder dem til at søge et nyt job. Når en virksomhed giver gratis frokost om fredagen, skaber én kultur en følelse af taknemmelighed for denne fordel; en anden får dig til at føle, at denne gratis frokost kommer med en forventning om, at du aldrig kan forlade arbejdet. Én kultur prioriterer økonomiske resultater frem for respektfulde interaktioner. En kultur tilskynder til konkurrence mellem teams, mens en anden lægger vægt på samarbejde med kolleger. Hvorfor kultur? I begyndelsen af 2021 blev min virksomhed bedt om at hjælpe en stor organisation med at planlægge, designe og bygge et designsystem sammen med det mindst mulige levedygtige produkt af en ny produktidé. Det er den slags arbejde, vi virkelig elsker, så holdet var spændte på at springe ind. Som forfatter til en bog om designsystemer ønsker jeg intet andet end at fortælle dig, hvor fantastisk dette engagement gik. I stedet var det en voldsom kamp. På trods af at dette er den perfekte form for arbejde for mit team og jeg på papiret, var vi nødt til at tage den svære beslutning at gå væk fra vores klient i slutningen af det år. Ikke fordi vi ikke kunne udføre arbejdet. Ikke på grund af tekniske udfordringer eller budgetproblemer. Grunden til, vi gav, var "kulturel uforenelighed." I næsten tyve år, hvor jeg drev min egen virksomhed, var dette aldrig sket for mig. Vores kunder kommer jo ikke til os, fordi de har fundet ud af alt - de kommer, fordi de ved, at de har brug for hjælp. Hvis vi ikke kunne guide dem gennem en svær sæson, hvorfor eksisterede vi så overhovedet!? Det er overflødigt at sige, at det ikke passede mig godt. Så efter at have fulgt et par ubrugelige tråde af frygt for, at vi bare ikke kunne klippe det, brugte jeg det næste år på at dykke ned i et kaninhul af forskning om organisationskultur. Dette næste afsnit er en oversigt over, hvad jeg lærte i det år, og hvordan jeg har brugt det siden. Lad os starte med at finde en fælles forståelse af, hvad kultur er. Hvad er kultur? I løbet af de sidste par årtier er der blevet sagt meget om arbejdspladskultur. Fra at forstå, hvorfor det betyder noget, og hvordan det påvirker vores veje, til at tilbyde metoder til at ændre det. Jeg har fundet en enorm værdi i forskning og skrifter af Edgar Schein, en virksomhedsteoretiker og psykolog. Schein tilbyder en simpel model til at forklare, hvad kultur er, og opdeler den i tre niveauer:
Artefakter Artefakter er det øverste niveau i Scheins model. Det er de ting, folk tænker på, når du siger "kultur" - de synlige fordele, en virksomhed tilbyder. Jeg arbejdede engang et sted, hvor vi kunne bekoste at bringe donuts til holdet. Et andet job, jeg havde sørget for et bordfodboldbord. Et firma opfordrede os til at lave frokost sammen hver uge. Den slags ting, sammen medcompany swag, kanalen i Slack, hvor du kan prale af dine jævnaldrende, og virksomhedens retreat er alle "artefakter" af din virksomhedskultur. Fortroede værdier og overbevisninger Det næste lag ned kaldes "fortalte værdier og overbevisninger." Det er, hvad folk i kulturen siger, at de tror. Det er listen over værdier, missionserklæringen, visionen. Det er indholdet på hjemmesiden og pudset på væggene. Det er de ting, du forventer at få, når du takker ja til jobbet, fordi det er, hvordan folk besvarede alle dine spørgsmål under hele interviewprocessen. Grundlæggende underliggende forudsætninger Det dybeste lag kaldes "grundlæggende underliggende antagelser." Dette er, hvad folk i organisationen faktisk tror. Det er den måde ledelsen og medarbejderne opfører sig på, især over for en svær beslutning. Dette lag er roden til din kultur. Og uanset hvad du viser (artefakter), lige meget hvad du siger (anfægtede overbevisninger), vil de ting, du tror (underliggende antagelser), komme frem til sidst. Det starter i bunden Som medarbejder vil du opleve disse ting oppefra og ned. På din første dag observerer du, hvad der sker omkring dig - du ser kulturens artefakter. Til sidst lærer du nogle få mennesker at kende. Efterhånden som du har flere og flere samtaler med dem, vil du begynde at høre, hvordan de taler om kulturen - deres forfægtede tro. På et tidspunkt vil folk i din kultur blive konfronteret med nogle svære situationer. Det er her, gummiet møder vejen, og når du lærer, hvad disse personers grundlæggende underliggende antagelser er. Usunde organisationer har ikke en proces til at synliggøre og værdsætte disse underliggende antagelser. Sunde organisationer ved, at kultur starter med de grundlæggende underliggende antagelser for hver enkelt person i virksomheden. Usunde organisationer forsøger at skabe kultur med frynsegoder og mission statements. Sunde organisationer tillader de to øverste lag at komme naturligt frem fra det nederste lag. Når de grundlæggende underliggende antagelser ikke stemmer overens med de forfægtede overbevisninger og artefakter, er afbrydelsen stærk. Det er ofte svært at formulere problemet, men folk vil mærke det. Dette er virksomheden med en kerneværdi "familie først", der kræver, at du rejser hele tiden uden at anerkende den indvirkning, det har på din faktiske familie. Den forfægtede tro på at prioritere familien støttes ikke aktivt i de beslutninger, der træffes. Styrke Og Svaghed Vi kender alle ubevidst disse ting, og det afspejles i det sprog, vi bruger, når vi taler om en organisations kultur. Vi har en tendens til at bruge ordene "stærk" og "svag" til at beskrive kultur. Du kan sige: "Denne virksomhed har en stærk kultur." Dette udsagn er en indikation af, at lagene er på linje, og det betyder, at kulturen i sig selv tjener som en måde at vejlede beslutninger på. Hvis vi alle har fælles værdier, kan vi stole på hinandens evne til at træffe beslutninger, der stemmer overens med disse værdier. Omvendt mangler en organisation med en svag kultur overensstemmelsen mellem de ting, de siger, og de beslutninger, de træffer. Disse kulturer tilføjer ofte løbende politikker og procedurer for at overvåge enkeltpersoners adfærd. I dette scenarie er kulturen svag, fordi den ikke tilbyder den organiske vejledning, en stærkere kultur gør - fejljusteringen betyder, at de ting, vi vælger at gøre, adskiller sig fra de ting, vi siger. Det betyder ikke, at politikker og procedurer er dårlige. Efterhånden som virksomheder vokser, er der behov for at dokumentere forventningerne til folk. Den proaktive karakter af en stærk kultur betyder, at disse dokumenter ofte er en formalisering af, hvad der er opstået organisk, hvorimod en svag kultur reagerer på negative situationer i håb om at forhindre, at det dårlige sker igen. Redaktørens note Kan du lide det, du har læst indtil videre? Dette er blot et uddrag af Bens kommende bog, Maturing Design Systems, hvor han udforsker anatomien i et designsystem, forklarer, hvordan kultur former resultater og deler praktisk vejledning til udfordringerne på hvert trin - fra opbygning af v1 og voksende sund adoption til at navigere i "teenageårene" og i sidste ende køre et stabilt, indflydelsesrigt system. Indholdsfortegnelse
KontekstEn introduktion til konteksten af designsystemer, forståelse af, hvor de bor i din organisation, hvad der fodrer dem, og om du skal bygge et. DesignsystemkulturEt dybt dyk ned i, hvad kultur er, hvorfor det er vigtigt for designsystemteams at forstå, oghvordan det låser op for din evne til at levere reel værdi. Et designsystems anatomiEn udforskning af de lag og dele, der udgør et designsystem baseret på evalueringen af hundredvis af designsystemer over mange år. Modenhed Et overblik over designsystemets modenhedsmodellen, herunder de fire modenhedsstadier, oprindelseshistorier, en ramme for modning på en sund måde og en ramme til at skabe stabilitet i designsystemet. Fase 1, Building Version OneA dykker ned i, hvad det vil sige at være i fase 1 af designsystemets modenhed og et par mentale modeller for at holde dig fokuseret på de rigtige ting i denne tidlige fase. Fase 2, voksende adoption Udpakning af fase 2 af designsystemets modenhedsmodel og et dybt dyk ned i adoption: udvidelse af dit perspektiv på adoption, adoptionskurven og hvordan man skaber bæredygtig adoption. Trin 3, Overlevelse af teenageårene Forstå de relevante bekymringer for fase 3 af designsystemets modenhedsmodellen, og hvordan man tackler de mere nuancerede udfordringer, der følger med dette modenhedsniveau. Fase 4, Udvikling af et sundt program Udforske, hvad det vil sige at være i fase 4 af designsystemmodenhedsmodellen, når du er blevet en indflydelsesrig leder i resten af din organisations øjne.
Om forfatteren
Ben Callahan er forfatter, designsystemforsker, coach og foredragsholder. Han grundlagde Redwoods, et designsystemfællesskab, og The Question, et ugentligt forum for kollaborativ læring. Som stiftende partner hos Sparkbox hjælper han organisationer med at integrere menneskecentreret kultur i deres designsystemer. Hans arbejde bygger bro mellem mennesker og systemer og lægger vægt på bæredygtig vækst, teamtilpasning og meningsfuld indvirkning på teknologi. Han mener, at enhver interaktion er en mulighed for at lære.
Anmelderes udtalelser "Denne bog er en klar og indsigtsfuld plan for modning af designsystemer i stor skala. For velunderstøttede teams tilbyder den strategi og klarhed baseret på virkelige eksempler. For mindre teams som mit fungerer den som en nordstjerne, der hjælper dig med at gå ind for arbejdet og finde løsninger, der passer til dit teams modenhed. Jeg anbefaler det stærkt til alle, der bygger et designsystem."— Product Lenora Port-system.
"Ben trækker forbindelser mellem proces, samarbejde og identitet på måder, der føles både intuitive og åbenbarende. Mange designsystembøger lever komfortabelt i det taktiske og tekniske, men denne bevæger sig ud over hvordan og ind i hvorfor - og inviterer læserne til at reflektere over deres roller, ikke bare som produktejere, designere eller ingeniører, men som forvaltere af fælles forståelse inden for komplekse organisationer, opmuntrer den i stedet for denne rigide løsning. selvransagelse og tilpasning, der beder læserne overveje, hvordan de kan bringe intentionalitet, empati og modstandskraft ind i de systemer, de rører ved." - Tarunya Varma, Product Design Manager, Tide
"Ben Callahans "Maturing Design Systems" sætter sproget på de kampe, mange af os føler, men som ikke helt kan forklare. Det udpakker den skjulte indflydelse fra kultur, opsætning og ledelse, og giver dig klarhed, værktøjer og rammer til at kursuskorrigere og flytte dit systemarbejde fremad, uanset om du navigerer i en voksende startup eller en Nescaling-virksomhed af Le Grixti, A., Design og Design." Praktisk vejledning til design af systemkomponenter"
Gå ikke glip af noget! Gennem mange års interviews, coaching og rådgivning har Ben opdaget en model for, hvordan designsystemer modnes. At forstå, hvordan systemer har en tendens til at modnes, giver dig mulighed for at skabe et bæredygtigt program omkring dit designsystem - et, der anerkender den menneskelige side og forandringsledelsessiden af dette arbejde, ikke kun den tekniske og kreative. Denne bog vil være en værdifuld ressource for alle, der arbejder med designsystemer! Spred Ordet Tilmeld dig vores Smashing-nyhedsbrev og vær en af de første til at vide, hvornår Maturing Design Systems er tilgængelig for forudbestilling. Vi kan ikke vente med at dele denne bog med dig!
