Системы дизайна стали настолько неотъемлемой частью нашей повседневной работы, что успешный рост и развитие системы дизайна могут создать или разрушить продукт или проект. Отличных токенов, компонентов и организации недостаточно — чаще всего именно культура и курирование создают устойчивую, широко принятую систему. Может быть трудно определить, куда инвестировать наше время и внимание. Как нам создавать и поддерживать системы проектирования, которые поддерживают наши команды, улучшают нашу работу и растут вместе с нами?
Отрывок: Культура системы дизайна Культура – забавная вещь. У всех нас есть некоторая интуиция относительно того, насколько это важно — по крайней мере, мы знаем, что хотим работать в великой культуре и избегать токсичных. Но культуру, как известно, трудно определить, и ее изменение может больше походить на волшебство, чем на реальность. Культура одной компании может быть вдохновляющей для одних и скучной для других, местом роста для одних и удушающим для других. Вдобавок к этому, у вашей компании есть не только культура в целом, но и множество субкультур. Это потому, что культура не создается каким-либо индивидуумом. Культура — это то, что происходит, когда одна и та же группа людей собирается вместе неоднократно с течением времени. Таким образом, по мере роста компании, добавления иерархии и структуры, команды, сформированные вокруг конкретных целей, продуктов, функций, дисциплин и т. д., развивают свои собственные субкультуры. Вероятно, у вас есть дизайнерская субкультура. Вероятно, у вас есть субкультура владения продуктом. У вас, вероятно, даже формируется субкультура вокруг тех людей, которые каждый вторник за обедом звонят в Zoom, чтобы повязать и пообщаться. В большинстве крупных организаций существуют сотни или более субкультур. Это сложно, тонко и чрезвычайно важно. Когда у человека возникают проблемы с тем, как им управляют, одна культура позволяет ему предоставить своему начальнику достоверную обратную связь, а другая побуждает его искать новую работу. Когда компания предоставляет бесплатный обед по пятницам, одна культура вызывает чувство благодарности за эту выгоду; другой заставляет вас чувствовать, что этот бесплатный обед сопровождается ожиданием, что вы никогда не сможете уйти с работы. Одна культура отдает приоритет финансовым результатам, а не уважительному взаимодействию. Одна культура поощряет конкуренцию между командами, а другая делает упор на сотрудничество с коллегами. Почему Культура? В начале 2021 года мою компанию попросили помочь крупной организации спланировать, спроектировать и построить систему дизайна наряду с минимально жизнеспособным продуктом, представляющим идею нового продукта. Мы действительно любим эту работу, поэтому команда с радостью взялась за нее. Как автор книги о дизайн-системах, я не хочу ничего, кроме как рассказать вам, как потрясающе прошло это сотрудничество. Вместо этого это была огромная борьба. Несмотря на то, что на бумаге это была идеальная работа для меня и моей команды, в конце того же года нам пришлось принять трудное решение отказаться от нашего клиента. Не потому, что мы не смогли выполнить работу. Не из-за каких-либо технических проблем или проблем с бюджетом. Причиной, которую мы назвали, была «культурная несовместимость». За почти двадцать лет ведения собственного бизнеса со мной такого ни разу не случалось. Ведь наши клиенты приходят к нам не потому, что у них все продумано, а потому, что знают, что им нужна помощь. Если мы не смогли провести их через трудный сезон, зачем мы вообще существовали!? Излишне говорить, что мне это не понравилось. Итак, проследив несколько бесполезных нитей страха, что мы просто не сможем их разрезать, я провел следующий год, погружаясь в кроличью нору исследований организационной культуры. Следующий раздел представляет собой краткое изложение того, что я узнал за этот год, и как я с тех пор применяю это. Для начала давайте найдём общее понимание того, что такое культура. Что такое культура? За последние несколько десятилетий много говорилось о культуре на рабочем месте. От понимания того, почему это важно и как это влияет на наше руководство, до предложения методологий для его изменения. Я нашел огромную ценность в исследованиях и трудах Эдгара Шейна, теоретика бизнеса и психолога. Шейн предлагает простую модель, объясняющую, что такое культура, разбивая ее на три уровня:
Артефакты Артефакты — это верхний уровень модели Шейна. Это то, о чем люди думают, когда вы говорите «культура» — видимые преимущества, которые предлагает компания. Однажды я работал в месте, где мы могли себе позволить приносить пончики для команды. Еще одна работа, которую я предоставил, — настольный футбол. Одна компания посоветовала нам каждую неделю готовить обед вместе. Подобные вещи, наряду ссувениры компании, канал в Slack, где вы можете похвастаться своими коллегами, и корпоративное уединение — все это «артефакты» вашей корпоративной культуры. Поддерживаемые ценности и убеждения Следующий уровень называется «поддерживаемые ценности и убеждения». Это то, во что верят представители этой культуры. Это список ценностей, формулировка миссии, видение. Это контент на сайте и развешенный на стенах. Это то, что вы ожидаете получить, приняв работу, потому что именно так люди отвечали на все ваши вопросы на протяжении всего процесса собеседования. Основные исходные предположения Самый глубокий уровень называется «базовые предположения». Это то, во что на самом деле верят люди внутри организации. Именно так ведут себя руководство и сотрудники, особенно перед лицом трудного решения. Этот слой является корнем вашей культуры. И неважно, что вы показываете (артефакты), неважно, что вы говорите (поддерживаемые убеждения), то, во что вы верите (основные предположения), в конечном итоге выйдет наружу. Все начинается снизу Как сотрудник, вы испытаете эти вещи сверху вниз. В первый день вы наблюдаете за тем, что происходит вокруг вас, вы видите артефакты культуры. В конце концов, вы знакомитесь с несколькими людьми. По мере того, как вы будете все больше и больше беседовать с ними, вы начнете слышать, как они говорят о культуре — своих убеждениях. В какой-то момент люди вашей культуры столкнутся с трудными ситуациями. Именно здесь резина встречается с дорогой, и когда вы узнаете, каковы основные предположения этих людей. В нездоровых организациях нет процесса выявления и оценки этих основных предположений. Здоровые организации знают, что культура начинается с базовых предположений каждого сотрудника компании. Нездоровые организации пытаются создать культуру с помощью привилегий и заявлений о миссии. Здоровые организации позволяют двум верхним слоям естественным образом выйти из нижнего слоя. Когда базовые предположения не совпадают с поддерживаемыми убеждениями и артефактами, разрыв становится сильным. Зачастую сложно сформулировать проблему, но люди ее почувствуют. Это компания с основной ценностью «семья прежде всего», которая требует от вас постоянно путешествовать, не осознавая влияния, которое это оказывает на вашу настоящую семью. Поддерживаемая вера в приоритет семьи не находит активной поддержки в принимаемых решениях. Сила и слабость Мы все подсознательно знаем эти вещи, и это отражается на языке, который мы используем, когда говорим о культуре организации. Мы склонны использовать слова «сильный» и «слабый» для описания культуры. Вы можете сказать: «У этой компании сильная культура». Это утверждение является показателем того, что слои выровнены, а это означает, что сама культура служит способом принятия решений. Если у всех нас есть общие ценности, мы можем доверять способности друг друга принимать решения, соответствующие этим ценностям. И наоборот, в организации со слабой культурой отсутствует соответствие между тем, что они говорят, и решениями, которые они принимают. Эти культуры часто постоянно добавляют политики и процедуры, чтобы контролировать поведение людей. В этом сценарии культура слаба, потому что она не предлагает органического руководства, которое предлагает более сильная культура — несогласованность означает, что то, что мы решаем делать, отличается от того, что мы говорим. Это не значит, что политика и процедуры плохи. По мере роста компаний возникает необходимость документировать ожидания людей. Проактивный характер сильной культуры означает, что эти документы часто представляют собой формализацию того, что возникло органично, тогда как слабая культура реагирует на негативные ситуации в надежде предотвратить повторение плохого. Примечание редактора Вам нравится то, что вы прочитали? Это всего лишь отрывок из будущей книги Бена «Созревающие системы дизайна», в которой он исследует анатомию системы дизайна, объясняет, как культура формирует результаты, и делится практическими рекомендациями по решению проблем на каждом этапе — от создания версии 1 и здорового внедрения до преодоления «подростковых лет» и, в конечном итоге, запуска стабильной, влиятельной системы. Оглавление
КонтекстВведение в контекст систем проектирования, понимание того, где они живут в вашей организации, что их питает и стоит ли вам их создавать. Культура системы дизайна. Глубокое погружение в то, что такое культура, почему это важно понимать командам систем дизайна икак это открывает для вас возможность приносить реальную пользу. Анатомия системы дизайна. Исследование слоев и частей, составляющих систему дизайна, на основе оценки сотен систем дизайна за многие годы. ЗрелостьОбзор модели зрелости системы дизайна, включая четыре стадии зрелости, истории происхождения, структуру для здорового развития и структуру для создания стабильности системы дизайна. Этап 1. Построение первой версии. Познакомьтесь с тем, что значит находиться на первом этапе зрелости системы проектирования, и приведите несколько мысленных моделей, которые помогут вам сосредоточиться на правильных вещах на этом раннем этапе. Этап 2. Растущее внедрение. Распаковка второго этапа модели зрелости системы проектирования и глубокое погружение в внедрение: расширение вашего взгляда на внедрение, кривую внедрения и способы обеспечения устойчивого внедрения. Этап 3. Выживание в подростковом возрасте. Понимание проблем, актуальных для этапа 3 модели зрелости системы проектирования, и способов решения более тонких проблем, возникающих на этом уровне зрелости. Этап 4. Развитие здоровой программы. Изучите, что значит находиться на этапе 4 модели зрелости дизайн-системы, когда вы становитесь влиятельным лидером в глазах остальной части вашей организации.
Об авторе
Бен Каллахан — писатель, исследователь систем дизайна, тренер и оратор. Он основал Redwoods, сообщество систем проектирования, и The Question, еженедельный форум для совместного обучения. Будучи партнером-основателем Sparkbox, он помогает организациям внедрять культуру, ориентированную на человека, в свои системы дизайна. Его работа объединяет людей и системы, подчеркивая устойчивый рост, сплоченность команды и значимое влияние в области технологий. Он считает, что каждое взаимодействие — это возможность учиться.
Отзывы рецензентов "Эта книга представляет собой четкий и проницательный план развития систем проектирования в больших масштабах. Для команд с хорошей поддержкой она предлагает стратегию и ясность, основанную на реальных примерах. Для небольших команд, таких как моя, она служит Полярной звездой, которая помогает вам защищать работу и находить решения, соответствующие зрелости вашей команды. Я настоятельно рекомендую ее всем, кто создает систему дизайна", - Ленора Портер, дизайнер продуктов.
"Бен устанавливает связи между процессом, сотрудничеством и идентичностью способами, которые кажутся одновременно интуитивно понятными и откровенными. Многие книги по системам дизайна комфортно живут в тактическом и техническом плане, но эта книга выходит за рамки вопросов "как" и "почему" - предлагая читателям задуматься о своей роли не только как владельцев продукта, дизайнеров или инженеров, но и как проводников общего понимания в сложных организациях. Эта книга не предписывает жестких решений. Вместо этого она поощряет самоанализ и согласованность, предлагая читателям подумать о том, как они могут привнести целенаправленность, сочувствие и устойчивость к системам, с которыми они соприкасаются», — Тарунья Варма, менеджер по дизайну продуктов, Tide
"Созревающие системы проектирования" Бена Каллахана выражают на языке проблемы, которые многие из нас чувствуют, но не могут объяснить. Она раскрывает скрытое влияние культуры, организации и лидерства, предоставляя вам ясность, инструменты и основы для корректировки курса и продвижения вашей системы вперед, независимо от того, управляете ли вы растущим стартапом или масштабирующимся предприятием", - Несс Гриксти, ведущий дизайнер, Wise и автор "Практического руководства по проектированию системных компонентов".
Не пропустите! За годы интервью, коучинга и консультирования Бен обнаружил модель развития систем проектирования. Понимание того, как системы имеют тенденцию к зрелости, позволяет вам создать устойчивую программу вокруг вашей дизайн-системы, которая учитывает человеческую сторону этой работы и управление изменениями, а не только техническую и творческую. Эта книга станет ценным ресурсом для всех, кто работает с системами дизайна! Распространяйте информацию Подпишитесь на нашу рассылку новостей Smashing и узнавайте одним из первых, когда Maturing Design Systems станет доступна для предварительного заказа. Нам не терпится поделиться этой книгой с вами!
