Sistemet e projektimit janë bërë pjesë integrale e punës sonë të përditshme, aq sa rritja dhe maturimi i suksesshëm i një sistemi dizajni mund të bëjë ose prishë një produkt ose projekt. Shenjat e shkëlqyera, komponentët dhe organizimi nuk janë të mjaftueshëm - është më shpesh kultura dhe kurimi që krijon një sistem të qëndrueshëm, të miratuar gjerësisht. Mund të jetë e vështirë të përcaktohet se ku të investojmë kohën dhe vëmendjen tonë. Si i ndërtojmë dhe mirëmbajmë sisteme projektimi që mbështesin ekipet tona, përmirësojnë punën tonë dhe rriten së bashku me ne?
Fragment: Kultura e sistemit të projektimit Kultura është një gjë qesharake. Ne të gjithë kemi një intuitë se sa e rëndësishme është - të paktën ne e dimë se duam të punojmë në një kulturë të shkëlqyer dhe të shmangim ato toksike. Por kultura është jashtëzakonisht e vështirë për t'u përcaktuar, dhe ndryshimi i saj mund të duket më shumë si magji sesa realitet. Një kulturë kompanie mund të jetë frymëzuese për disa dhe e mërzitshme për të tjerët, një vend rritjeje për disa dhe mbytës për të tjerët. Duke shtuar nuancën, jo vetëm që kompania juaj ka një kulturë në tërësi, por ka shumë nënkultura. Kjo sepse kultura nuk krijohet nga asnjë individ. Kultura është diçka që ndodh kur i njëjti grup njerëzish mblidhen së bashku në mënyrë të përsëritur me kalimin e kohës. Pra, ndërsa një kompani rritet, duke shtuar hierarkinë dhe strukturën, ekipet e formuara rreth qëllimeve specifike, produkteve, veçorive, disiplinave etj., të gjitha zhvillojnë nënkulturat e tyre. Ju ndoshta keni një subkulturë të dizajnit. Ju ndoshta keni një nënkulturë të pronësisë së produktit. Ju ndoshta keni edhe një subkulturë që po formohet rreth atyre njerëzve që marrin një telefonatë në Zoom çdo të martë në drekë për të thurur dhe biseduar. Ka qindra ose më shumë nënkultura në shumicën e organizatave me përmasa të mira. Është e ndërlikuar, e nuancuar dhe jashtëzakonisht e rëndësishme. Kur një individ po lufton me mënyrën se si menaxhohet, një kulturë i mundëson atij të ofrojë reagime autentike për shefin e tij, ndërsa një tjetër i shtyn ata të kërkojnë një punë të re. Kur një kompani ofron drekë falas të premteve, një kulturë krijon një ndjenjë mirënjohjeje për këtë përfitim; një tjetër të bën të ndihesh sikur kjo drekë falas vjen me shpresën se nuk mund të largohesh kurrë nga puna. Një kulturë i jep përparësi rezultateve financiare mbi ndërveprimet respektuese. Një kulturë inkurajon konkurrencën midis ekipeve, ndërsa një tjetër thekson bashkëpunimin me kolegët. Pse Kultura? Në fillim të vitit 2021, kompanisë sime iu kërkua të ndihmonte një organizim të madh të planifikonte, projektonte dhe ndërtonte një sistem projektimi së bashku me produktin minimal të zbatueshëm të një ideje produkti të ri. Ky është lloji i punës që ne me të vërtetë e duam, kështu që ekipi ishte i emocionuar për t'u futur. Si autor i një libri për sistemet e projektimit, nuk dua gjë tjetër veçse t'ju tregoj se sa mahnitëse shkoi ky angazhim. Në vend të kësaj, ishte një luftë e jashtëzakonshme. Pavarësisht se kjo ishte lloji i përsosur i punës për ekipin tim dhe unë në letër, ne duhej të merrnim vendimin e vështirë për t'u larguar nga klienti ynë në fund të atij viti. Jo sepse nuk mund ta bënim punën. Jo për shkak të ndonjë sfide teknike apo shqetësimesh buxhetore. Arsyeja që dhamë ishte "papajtueshmëria kulturore". Në gati njëzet vjet që drejtoja bizneset e mia, kjo nuk më kishte ndodhur kurrë. Në fund të fundit, klientët tanë nuk vijnë tek ne sepse kanë gjithçka të kuptuar - ata vijnë sepse e dinë se kanë nevojë për ndihmë. Nëse nuk mund t'i udhëzonim ata në një sezon të vështirë, pse ekzistonim ne!? Eshtë e panevojshme të thuhet, nuk më pëlqeu. Kështu, pasi ndoqa disa fije të padobishme frike se thjesht nuk mund ta prisnim atë, e kalova vitin e ardhshëm duke u zhytur në një vrimë lepuri kërkimore mbi kulturën organizative. Ky seksion tjetër është një përmbledhje e asaj që kam mësuar në atë vit dhe se si e kam përdorur atë që atëherë. Për të filluar, le të gjejmë një kuptim të përbashkët të asaj që është kultura. Çfarë është Kultura? Gjatë dekadave të fundit, është thënë shumë për kulturën e vendit të punës. Nga të kuptuarit pse ka rëndësi dhe se si ndikon në mënyrat që ne udhëheqim, te ofrimi i metodologjive për ndryshimin e tij. Kam gjetur vlerë të jashtëzakonshme në kërkimet dhe shkrimet e Edgar Schein, një teoricien biznesi dhe psikolog. Schein ofron një model të thjeshtë për të shpjeguar se çfarë është kultura, duke e ndarë atë në tre nivele:
Artefakte Artefaktet janë niveli më i lartë i modelit të Schein. Këto janë gjërat për të cilat njerëzit mendojnë kur thoni "kulturë" - përfitimet e dukshme që ofron një kompani. Një herë kam punuar në një vend ku mund të shpenzonim duke sjellë donuts për ekipin. Një punë tjetër kisha siguruar një tavolinë futbolli. Një kompani na inkurajoi të gatuajmë drekën së bashku çdo javë. Këto lloj gjërash, së bashku meswag-i i kompanisë, kanali në Slack ku mund të mburresh me kolegët e tu dhe tërheqja e kompanisë janë të gjitha “artefakte” të kulturës së kompanisë suaj. Vlerat dhe besimet e përkrahura Shtresa tjetër poshtë quhet "vlera dhe besime të përkrahura". Kjo është ajo që njerëzit brenda kulturës thonë se besojnë. Është lista e vlerave, deklarata e misionit, vizioni. Është përmbajtja në faqen e internetit dhe e suvatuar në mure. Janë gjërat që prisni të merrni kur pranoni punën, sepse kështu njerëzit iu përgjigjën të gjitha pyetjeve tuaja gjatë procesit të intervistës. Supozimet Themelore Themelore Shtresa më e thellë quhet "supozime themelore themelore". Kjo është ajo që njerëzit brenda organizatës besojnë në të vërtetë. Është mënyra se si sillen udhëheqja dhe punonjësit, veçanërisht përballë një vendimi të vështirë. Kjo shtresë është rrënja e kulturës suaj. Dhe pavarësisht se çfarë tregoni (artefakte), pavarësisht se çfarë thoni (besime të mbështetura), gjërat që besoni (supozimet themelore) do të dalin përfundimisht. Fillon në fund Si punonjës, ju do t'i përjetoni këto gjëra nga lart poshtë. Në ditën tuaj të parë, ju vëzhgoni se çfarë po ndodh rreth jush - shihni artefaktet e kulturës. Më në fund, do të njihni disa njerëz. Ndërsa keni gjithnjë e më shumë biseda me ta, do të filloni të dëgjoni se si ata flasin për kulturën - bindjet e tyre të përkrahura. Në një moment, njerëzit brenda kulturës suaj do të përballen me disa situata të vështira. Kjo është ajo ku goma takohet me rrugën dhe kur do të mësoni se cilat janë supozimet themelore themelore të këtyre individëve. Organizatat jo të shëndetshme nuk kanë një proces për nxjerrjen në sipërfaqe dhe vlerësimin e atyre supozimeve themelore. Organizatat e shëndetshme e dinë se kultura fillon me supozimet themelore të çdo individi në kompani. Organizatat jo të shëndetshme përpiqen të krijojnë kulturë me përfitime dhe deklarata të misionit. Organizatat e shëndetshme lejojnë që dy shtresat e sipërme të dalin natyrshëm nga shtresa e poshtme. Kur supozimet themelore nuk përputhen me besimet dhe artefaktet e mbështetura, shkëputja është e fortë. Shpesh është e vështirë të artikulosh problemin, por njerëzit do ta ndiejnë atë. Kjo është kompania me një vlerë thelbësore të "familjes së pari" që kërkon që ju të udhëtoni gjatë gjithë kohës pa e njohur ndikimin që ka në familjen tuaj aktuale. Besimi i mbështetur për t'i dhënë përparësi familjes nuk mbështetet në mënyrë aktive në vendimet që merren. Forca dhe Dobësia Të gjithë ne në mënyrë të pandërgjegjshme i dimë këto gjëra, dhe kjo reflektohet në gjuhën që përdorim ndërsa flasim për kulturën e një organizate. Ne priremi të përdorim fjalët "i fortë" dhe "i dobët" për të përshkruar kulturën. Ju mund të thoni, "Ajo kompani ka një kulturë të fortë." Kjo deklaratë është një tregues se shtresat janë në linjë, dhe kjo do të thotë se vetë kultura shërben si një mënyrë për të udhëhequr vendimet. Nëse të gjithë kemi vlera të përbashkëta, mund t'i besojmë aftësisë së njëri-tjetrit për të marrë vendime që do të përputhen me ato vlera. Anasjelltas, një organizate me kulturë të dobët i mungon përafrimi midis gjërave që thonë dhe vendimeve që marrin. Këto kultura shpesh shtojnë vazhdimisht politika dhe procedura për të kontrolluar sjelljen e individëve. Në këtë skenar, kultura është e dobët sepse nuk ofron udhëzime organike që ofron një kulturë më e fortë – mospërputhja do të thotë që gjërat që zgjedhim të bëjmë ndryshojnë nga gjërat që themi. Kjo nuk do të thotë se politikat dhe procedurat janë të këqija. Ndërsa kompanitë rriten, ekziston nevoja për të dokumentuar pritshmëritë për njerëzit. Natyra proaktive e një kulture të fortë do të thotë që këto dokumente shpesh janë një zyrtarizim i asaj që është shfaqur organikisht, ndërsa një kulturë e dobët reagon ndaj situatave negative me shpresën për të parandaluar që e keqja të përsëritet. Shënimi i redaktorit A ju pëlqen ajo që keni lexuar deri tani? Ky është vetëm një fragment i librit të ardhshëm të Benit, Maturing Design Systems, në të cilin ai eksploron anatominë e një sistemi dizajni, shpjegon se si kultura i formëson rezultatet dhe ndan udhëzime praktike për sfidat në çdo fazë - nga ndërtimi i v1 dhe rritja e adoptimit të shëndetshëm deri te navigimi i "viteve të adoleshencës" dhe përfundimisht drejtimi i një sistemi të qëndrueshëm dhe me ndikim. Tabela e Përmbajtjes
KontekstiNjë hyrje në kontekstin e sistemeve të projektimit, të kuptuarit se ku jetojnë ata në organizatën tuaj, çfarë i ushqen ato dhe nëse duhet të ndërtoni një të tillë. Kultura e sistemit të projektimit Një zhytje e thellë në atë që është kultura, pse është e rëndësishme që ekipet e sistemit të projektimit të kuptojnë dhesi zhbllokon aftësinë për ju për të dhënë vlerë reale. Anatomia e një sistemi projektimiNjë eksplorim i shtresave dhe pjesëve që përbëjnë një sistem projektimi bazuar në vlerësimin e qindra sistemeve të projektimit gjatë shumë viteve. MaturityNjë pamje e përgjithshme e modelit të pjekurisë së sistemit të projektimit duke përfshirë katër fazat e pjekurisë, historitë e origjinës, një kornizë për maturimin në një mënyrë të shëndetshme dhe një kornizë për krijimin e stabilitetit të sistemit të projektimit. Faza 1, versioni ndërtimor OneA zhyteni në atë që do të thotë të jesh në fazën 1 të pjekurisë së sistemit të projektimit dhe disa modele mendore për t'ju mbajtur të fokusuar në gjërat e duhura në këtë fazë të hershme. Faza 2, Adoptimi në rritje Shpaketimi i fazës 2 të modelit të pjekurisë së sistemit të projektimit dhe një zhytje e thellë në adoptim: zgjerimi i këndvështrimit tuaj për adoptimin, kurba e adoptimit dhe si të krijoni adoptim të qëndrueshëm. Faza 3, Mbijetimi i viteve të adoleshencës Kuptimi i shqetësimeve përkatëse për fazën 3 të modelit të pjekurisë së sistemit të projektimit dhe si të adresohen sfidat më të nuancuara që vijnë me këtë nivel pjekurie. Faza 4, zhvillimi i një programi të shëndetshëm Eksplorimi se çfarë do të thotë të jesh në fazën 4 të modelit të pjekurisë së sistemit të projektimit, kur je bërë një udhëheqës me ndikim në sytë e pjesës tjetër të organizatës.
Rreth Autorit
Ben Callahan është një autor, studiues i sistemit të projektimit, trajner dhe folës. Ai themeloi Redwoods, një komunitet i sistemit të projektimit dhe The Question, një forum javor për të mësuarit në bashkëpunim. Si një partner themelues në Sparkbox, ai ndihmon organizatat të integrojnë kulturën e përqendruar te njeriu në sistemet e tyre të projektimit. Puna e tij lidh njerëzit dhe sistemet, duke theksuar rritjen e qëndrueshme, përafrimin e ekipit dhe ndikimin domethënës në teknologji. Ai beson se çdo ndërveprim është një mundësi për të mësuar.
Dëshmitë e recensentëve "Ky libër është një plan i qartë dhe i thellë për maturimin e sistemeve të projektimit në shkallë. Për ekipet e mbështetura mirë, ai ofron strategji dhe qartësi të bazuar në shembuj realë. Për ekipet më të vogla si imi, ai shërben si një Yll i Veriut që ju ndihmon të avokoni për punën dhe të gjeni zgjidhje që i përshtaten pjekurisë së ekipit tuaj. Unë ia rekomandoj shumë kujtdo që ndërton një sistem dizajni, Leo Pora Design."
"Ben tërheq lidhjet midis procesit, bashkëpunimit dhe identitetit në mënyra që ndihen intuitive dhe zbuluese. Shumë libra të sistemit të projektimit jetojnë të qetë në aspektin taktik dhe teknik, por ky shkon përtej mënyrës dhe arsyes pse - duke i ftuar lexuesit të reflektojnë mbi rolet e tyre jo vetëm si pronarë produkti, dizajner ose inxhinier, por si kujdestarë të zgjidhjeve të përbashkëta të të kuptuarit brenda kompleksit. ai inkurajon vetë-kërkimin dhe përafrimin, duke u kërkuar lexuesve të marrin në konsideratë se si mund të sjellin qëllime, ndjeshmëri dhe qëndrueshmëri në sistemet që prekin. "- Tarunya Varma, Menaxher i Dizajnit të Produkteve, Tide
"Sistemet e dizajnit të maturuar" të Ben Callahan i jep gjuhë vështirësive që shumë prej nesh ndiejnë, por nuk mund ta shpjegojnë plotësisht. Ai zbulon ndikimin e fshehur të kulturës, konfigurimit dhe udhëheqjes, duke ju ofruar qartësinë, mjetet dhe kornizat për të korrigjuar kursin dhe për të çuar përpara punën e sistemit tuaj, pavarësisht nëse jeni duke lundruar në një sipërmarrje në rritje ose në një kompani fillestare, Wiadti, Griscal. i "Një udhëzues praktik për projektimin e komponentëve të sistemit"
Mos e humbisni! Nëpërmjet viteve të intervistave, stërvitjes dhe këshillimit, Ben ka zbuluar një model se si sistemet e projektimit maturohen. Të kuptuarit se si sistemet priren të maturohen ju lejon të krijoni një program të qëndrueshëm rreth sistemit tuaj të projektimit - një program që pranon anën njerëzore dhe atë të menaxhimit të ndryshimit të kësaj pune, jo vetëm teknike dhe krijuese. Ky libër do të jetë një burim i vlefshëm për këdo që punon me sistemet e projektimit! Përhapni Fjalën Regjistrohu në buletinin tonë Smashing dhe bëhu një nga të parët që di kur Maturing Design Systems ofrohet për porosi. Mezi presim ta ndajmë këtë libër me ju!
