Designsystem har blivit en integrerad del av vårt dagliga arbete, så mycket att framgångsrik tillväxt och mognad av ett designsystem kan göra eller bryta en produkt eller ett projekt. Bra symboler, komponenter och organisation räcker inte – det är oftast kulturen och kurationen som skapar ett hållbart, allmänt antaget system. Det kan vara svårt att avgöra var vi ska investera vår tid och uppmärksamhet. Hur bygger och underhåller vi designsystem som stödjer våra team, förbättrar vårt arbete och växer tillsammans med oss?
Utdrag: Design System Culture Kultur är en rolig sak. Vi har alla en viss intuition om hur viktigt det är - vi vet åtminstone att vi vill arbeta i en fantastisk kultur och undvika de giftiga. Men kultur är notoriskt svår att definiera, och att förändra den kan kännas mer som magi än verklighet. En företagskultur kan vara inspirerande för vissa och tråkig för andra, en plats för tillväxt för vissa och kvävande för andra. För att lägga till nyansen har ditt företag inte bara en kultur som helhet, utan det har många subkulturer. Det beror på att kultur inte skapas av någon individ. Kultur är något som händer när samma grupp människor samlas upprepade gånger över tid. Så när ett företag växer och lägger till hierarki och struktur, utvecklar teamen som bildas kring specifika mål, produkter, funktioner, discipliner och så vidare, alla sina egna subkulturer. Du har förmodligen en designsubkultur. Du har förmodligen en subkultur för produktägande. Du har förmodligen till och med en subkultur som bildas kring de människor som ringer ett Zoomsamtal varje tisdag vid lunch för att sticka och chatta. Det finns hundratals eller fler subkulturer i de flesta organisationer av bra storlek. Det är komplicerat, nyanserat och oerhört viktigt. När en individ kämpar med hur de hanteras, gör en kultur det möjligt för dem att erbjuda autentisk feedback till sin chef, medan en annan leder dem att leta efter ett nytt jobb. När ett företag tillhandahåller gratis lunch på fredagar skapar en kultur en känsla av tacksamhet för denna förmån; en annan får dig att känna att den här gratislunchen kommer med en förväntan om att du aldrig kan lämna jobbet. En kultur prioriterar ekonomiska resultat framför respektfulla interaktioner. En kultur uppmuntrar konkurrens mellan team, medan en annan betonar samarbete med medarbetare. Varför kultur? I början av 2021 ombads mitt företag att hjälpa en stor organisation att planera, designa och bygga ett designsystem tillsammans med den minsta möjliga produkten av en ny produktidé. Det här är den typen av arbete vi verkligen älskar, så teamet var glada att hoppa in. Som författare till en bok om designsystem vill jag inget hellre än att berätta hur fantastiskt detta engagemang gick. Istället var det en enorm kamp. Trots att detta var den perfekta typen av arbete för mitt team och jag på pappret, var vi tvungna att fatta det svåra beslutet att lämna vår kund i slutet av det året. Inte för att vi inte kunde göra jobbet. Inte på grund av några tekniska utmaningar eller budgetproblem. Anledningen till att vi gav var "kulturell inkompatibilitet." Under nästan tjugo år av att driva mitt eget företag hade detta aldrig hänt mig. Våra kunder kommer trots allt inte till oss för att de har klart för sig allt – de kommer för att de vet att de behöver hjälp. Om vi inte kunde vägleda dem genom en svår säsong, varför existerade vi ens!? Onödigt att säga att det inte passade mig bra. Så efter att ha följt några värdelösa trådar av rädsla för att vi bara inte kunde klippa den, tillbringade jag nästa år med att dyka ner i ett kaninhål av forskning om organisationskultur. Det här nästa avsnittet är en sammanfattning av vad jag lärde mig under det året och hur jag har använt det sedan dess. Till att börja med, låt oss hitta en gemensam förståelse för vad kultur är. Vad är kultur? Under de senaste decennierna har mycket sagts om arbetsplatskultur. Från att förstå varför det är viktigt och hur det påverkar de sätt vi leder till, till att erbjuda metoder för att ändra det. Jag har funnit ett enormt värde i forskningen och skrifterna av Edgar Schein, en affärsteoretiker och psykolog. Schein erbjuder en enkel modell för att förklara vad kultur är, genom att dela upp den i tre nivåer:
Artefakter Artefakter är den översta nivån i Scheins modell. Det här är de saker som folk tänker på när du säger "kultur" - de synliga förmånerna ett företag erbjuder. Jag arbetade en gång på ett ställe där vi kunde kosta på att ta in munkar till laget. Ett annat jobb jag hade tillhandahållit ett fotbollsbord. Ett företag uppmuntrade oss att laga lunch tillsammans varje vecka. Den här typen av saker, tillsammans medcompany swag, kanalen i Slack där du får skryta om dina kamrater, och företagets retreat är alla "artefakter" av din företagskultur. Förestående värderingar och övertygelser Nästa lager kallas "förordnade värderingar och övertygelser." Detta är vad människor inom kulturen säger att de tror. Det är listan över värden, uppdragsbeskrivningen, visionen. Det är innehållet på hemsidan och putsat på väggarna. Det är det du förväntar dig att få när du accepterar jobbet eftersom det är hur folk svarade på alla dina frågor under hela intervjuprocessen. Grundläggande underliggande antaganden Det djupaste lagret kallas "grundläggande underliggande antaganden." Detta är vad människor inom organisationen faktiskt tror. Det är hur ledarskapet och de anställda beter sig, framför allt inför ett svårt beslut. Detta lager är roten till din kultur. Och oavsett vad du visar (artefakter), oavsett vad du säger (förestående övertygelser), kommer de saker du tror (underliggande antaganden) att komma ut så småningom. Det börjar på botten Som anställd kommer du att uppleva dessa saker uppifrån och ner. På din första dag observerar du vad som händer runt omkring dig - du ser kulturens artefakter. Så småningom lär du känna några personer. När du har fler och fler konversationer med dem kommer du att börja höra hur de pratar om kulturen - deras förestående övertygelse. Vid någon tidpunkt kommer människor i din kultur att ställas inför några svåra situationer. Det är här gummit möter vägen och när du kommer att lära dig vad dessa individers grundläggande antaganden är. Ohälsosamma organisationer har ingen process för att ta fram och värdera dessa underliggande antaganden. Friska organisationer vet att kultur börjar med de grundläggande underliggande antagandena för varje individ på företaget. Ohälsosamma organisationer försöker skapa kultur med förmåner och mission statements. Friska organisationer låter de två översta lagren komma naturligt fram från det nedre lagret. När de grundläggande underliggande antagandena inte stämmer överens med de förespråkade föreställningarna och artefakterna, är kopplingen stark. Det är ofta svårt att formulera problemet, men folk kommer att känna det. Detta är företaget med kärnvärdet "familjen först" som kräver att du reser hela tiden utan att erkänna vilken inverkan det har på din faktiska familj. Den förespråkade tron att prioritera familjen stöds inte aktivt i de beslut som fattas. Styrka Och Svaghet Vi känner alla till dessa saker undermedvetet, och det återspeglas i språket vi använder när vi pratar om kulturen i en organisation. Vi tenderar att använda orden "stark" och "svag" för att beskriva kultur. Du kan säga, "Det företaget har en stark kultur." Detta uttalande är en indikation på att lagren är i linje, och det betyder att kulturen i sig fungerar som ett sätt att vägleda beslut. Om vi alla har delade värderingar kan vi lita på varandras förmåga att fatta beslut som är i linje med dessa värderingar. Omvänt saknar en organisation med en svag kultur anpassningen mellan det de säger och de beslut de fattar. Dessa kulturer lägger ofta kontinuerligt till policyer och procedurer för att övervaka individers beteende. I det här scenariot är kulturen svag eftersom den inte erbjuder den organiska vägledning som en starkare kultur gör - felanpassningen betyder att de saker vi väljer att göra skiljer sig från de saker vi säger. Därmed inte sagt att policyer och rutiner är dåliga. När företag växer finns det ett behov av att dokumentera förväntningarna på människor. Den proaktiva karaktären hos en stark kultur innebär att dessa dokument ofta är en formalisering av det som har uppstått organiskt, medan en svag kultur reagerar på negativa situationer i hopp om att förhindra att det dåliga händer igen. Redaktörens anteckning Gillar du det du har läst hittills? Det här är bara ett utdrag ur Bens kommande bok, Maturing Design Systems, där han utforskar anatomin i ett designsystem, förklarar hur kultur formar resultat och delar med sig av praktisk vägledning för utmaningarna i varje steg – från att bygga v1 och växande sund adoption till att navigera i "tonåren" och i slutändan driva ett stabilt, inflytelserik system. Innehållsförteckning
KontextEn introduktion till sammanhanget för designsystem, förståelse för var de bor i din organisation, vad som matar dem och om du bör bygga ett. Design System CultureEn djupdykning i vad kultur är, varför det är viktigt för designsystemteam att förstå, ochhur det låser upp förmågan för dig att leverera verkligt värde. The Anatomy of a Design SystemEn utforskning av de lager och delar som utgör ett designsystem baserat på utvärdering av hundratals designsystem under många år. Mognad En översikt över designsystemets mognadsmodell inklusive mognadsmognans fyra stadier, ursprungsberättelser, ett ramverk för att mogna på ett hälsosamt sätt och ett ramverk för att skapa stabilitet i designsystemet. Steg 1, byggnadsversion OneA dyker in i vad det innebär att vara i steg 1 av designsystemets mognad och några mentala modeller för att hålla dig fokuserad på rätt saker i detta tidiga skede. Steg 2, växande adoption Packa upp steg 2 av designsystemets mognadsmodell och en djupdykning i adoption: bredda ditt perspektiv på adoption, adoptionskurvan och hur man skapar hållbar adoption. Steg 3, Att överleva tonårsåren Förstå de relevanta problemen för steg 3 av mognadsmodellen för designsystemet och hur man kan hantera de mer nyanserade utmaningarna som följer med denna mognadsnivå. Steg 4, Utveckla ett hälsosamt program Utforska vad det innebär att vara i steg 4 av mognadsmodellen för designsystem, när du har blivit en inflytelserik ledare i resten av din organisations ögon.
Om författaren
Ben Callahan är författare, designsystemforskare, coach och talare. Han grundade Redwoods, en designsystemgemenskap, och The Question, ett veckoforum för kollaborativt lärande. Som grundande partner på Sparkbox hjälper han organisationer att bädda in mänskligt centrerad kultur i sina designsystem. Hans arbete överbryggar människor och system och betonar hållbar tillväxt, laganpassning och meningsfull inverkan på teknik. Han tror att varje interaktion är en möjlighet att lära sig.
Recensenters vittnesmål "Den här boken är en tydlig och insiktsfull ritning för att mogna designsystem i stor skala. För team med bra stöd erbjuder den strategi och tydlighet grundad i verkliga exempel. För mindre team som mitt fungerar den som en nordstjärna som hjälper dig att förespråka arbetet och hitta lösningar som passar ditt teams mognad. Jag rekommenderar den starkt till alla som bygger ett designsystem." — Lenora Port-system.
"Ben drar kopplingar mellan process, samarbete och identitet på ett sätt som känns både intuitivt och avslöjande. Många designsystemböcker lever bekvämt i det taktiska och tekniska, men den här går bortom hur och in i varför - och bjuder in läsarna att reflektera över sina roller, inte bara som produktägare, designers eller ingenjörer, utan som förvaltare av delad förståelse inom komplexa lösningar, uppmuntrar den i stället. självrannsakan och anpassning, som ber läsarna att överväga hur de kan föra in avsiktlighet, empati och motståndskraft i systemen de berör.”— Tarunya Varma, produktdesignchef, Tide
"Ben Callahans "Maturing Design Systems" sätter språket på de strider som många av oss känner men inte riktigt kan förklara. Det tar upp det dolda inflytandet från kultur, installation och ledarskap, och ger dig klarhet, verktyg och ramverk för att kurskorrigera och föra ditt systemarbete framåt, oavsett om du navigerar i en växande startup eller ett Nescaling-företag av Le Grixti, A, Design och Design." Praktisk guide till design av systemkomponenter”
Missa inte! Genom år av intervjuer, coachning och rådgivning har Ben upptäckt en modell för hur designsystem mognar. Att förstå hur system tenderar att mogna gör att du kan skapa ett hållbart program kring ditt designsystem – ett som erkänner den mänskliga sidan och förändringsledningssidan av detta arbete, inte bara den tekniska och kreativa. Den här boken kommer att vara en värdefull resurs för alla som arbetar med designsystem! Sprid ordet Anmäl dig till vårt Smashings nyhetsbrev och bli en av de första som får veta när Maturing Design Systems är tillgängligt för förbeställning. Vi kan inte vänta med att dela den här boken med dig!
