Системите за проектиране са се превърнали в неразделна част от ежедневната ни работа до такава степен, че успешното израстване и съзряване на една система за проектиране може да създаде или да развали продукт или проект. Страхотните токени, компоненти и организация не са достатъчни - най-често културата и курирането създават устойчива, широко възприета система. Може да е трудно да определим къде да инвестираме времето и вниманието си. Как изграждаме и поддържаме системи за проектиране, които поддържат нашите екипи, подобряват работата ни и растат заедно с нас?
Откъс: Култура на системата за проектиране Културата е смешно нещо. Всички имаме някаква интуиция за това колко е важно – поне знаем, че искаме да работим в страхотна култура и да избягваме токсичните. Но културата е известна като трудна за дефиниране и промяната й може да се почувства повече като магия, отколкото като реалност. Една фирмена култура може да бъде вдъхновяваща за едни и скучна за други, място за растеж за едни и задушаващо за други. Като добавим към нюанса, вашата компания не само има култура като цяло, но има и много субкултури. Това е така, защото културата не се създава от всеки индивид. Културата е нещо, което се случва, когато една и съща група хора се събират многократно във времето. И така, докато една компания расте, добавяйки йерархия и структура, екипите, формирани около конкретни цели, продукти, характеристики, дисциплини и т.н., всички развиват свои собствени субкултури. Вероятно имате дизайнерска субкултура. Вероятно имате субкултура на собственост върху продукта. Вероятно дори имате субкултура, която се формира около онези хора, които се обаждат в Zoom всеки вторник на обяд, за да плетат и да чатят. Има стотици или повече субкултури в повечето големи организации. Това е сложно, нюансирано и изключително важно. Когато даден човек се бори с начина, по който е управляван, една култура му позволява да предложи автентична обратна връзка на своя шеф, докато друга го кара да търси нова работа. Когато една компания предоставя безплатен обяд в петък, една култура създава чувство на благодарност за тази полза; друг ви кара да се чувствате така, сякаш този безплатен обяд идва с очакването, че никога не можете да напуснете работа. Една култура дава приоритет на финансовите резултати пред уважителните взаимодействия. Една култура насърчава конкуренцията между екипите, докато друга набляга на сътрудничеството с колегите. Защо Култура? В началото на 2021 г. моята компания беше помолена да помогне на голяма организация да планира, проектира и изгради система за проектиране заедно с минималния жизнеспособен продукт на идея за нов продукт. Това е видът работа, който наистина обичаме, така че екипът беше развълнуван да се включи. Като автор на книга за системи за проектиране, не искам нищо повече от това да ви кажа колко удивително премина този ангажимент. Вместо това беше огромна борба. Въпреки че на хартия това беше идеалният вид работа за моя екип и аз, трябваше да вземем трудното решение да се отдалечим от нашия клиент в края на тази година. Не защото не можахме да свършим работата. Не поради някакви технически предизвикателства или проблеми с бюджета. Причината, която посочихме, беше „културна несъвместимост“. За почти двадесет години управление на собствен бизнес това никога не ми се беше случвало. В крайна сметка нашите клиенти не идват при нас, защото са измислили всичко - те идват, защото знаят, че имат нужда от помощ. Ако не можахме да ги водим през труден сезон, защо изобщо съществувахме!? Излишно е да казвам, че не ми хареса. И така, след няколко безполезни нишки от страх, че просто не можем да го прекъснем, прекарах следващата година, гмуркайки се в заешка дупка на изследвания върху организационната култура. Този следващ раздел е обобщение на това, което научих през тази година и как го използвам оттогава. Като начало, нека намерим общо разбиране за това какво е култура. Какво е култура? През последните няколко десетилетия се говори много за културата на работното място. От разбирането защо има значение и как влияе върху начините, по които водим, до предлагането на методологии за промяната му. Намерих огромна стойност в изследванията и писанията на Едгар Шайн, бизнес теоретик и психолог. Шайн предлага прост модел, за да обясни какво е култура, като я разделя на три нива:
Артефакти Артефактите са най-високото ниво на модела на Шайн. Това са нещата, за които хората се сещат, когато казвате „култура“ – видимите предимства, които една компания предлага. Веднъж работех на място, където можехме да направим разходи за донасяне на понички за отбора. Друга работа, която бях осигурил, маса за джаги. Една компания ни насърчи да готвим обяд заедно всяка седмица. Тези видове неща, заедно сфирмен подарък, каналът в Slack, където можете да се похвалите с колегите си, и фирменото убежище са всички „артефакти“ на вашата фирмена култура. Възприети ценности и вярвания Следващият слой надолу се нарича „приети ценности и вярвания“. Това е, което хората в културата казват, че вярват. Това е списъкът с ценности, мисията, визията. Това е съдържанието на уебсайта и е измазано по стените. Това са нещата, които очаквате да получите, когато приемете работата, защото това е начинът, по който хората отговарят на всички ваши въпроси по време на процеса на интервю. Основни предположения Най-дълбокият слой се нарича „основни предположения“. Това всъщност вярват хората в организацията. Това е начинът, по който се държат ръководството и служителите, най-вече пред трудно решение. Този слой е коренът на вашата култура. И без значение какво показвате (артефакти), без значение какво казвате (поддържани вярвания), нещата, в които вярвате (основни предположения), в крайна сметка ще излязат наяве. Започва от дъното Като служител ще преживеете тези неща отгоре надолу. В първия си ден наблюдавате какво се случва около вас - виждате артефактите на културата. В крайна сметка опознавате няколко души. Тъй като водите все повече и повече разговори с тях, ще започнете да чувате как говорят за културата - техните възприети вярвания. В един момент хората във вашата култура ще бъдат изправени пред някои трудни ситуации. Това е мястото, където гумата среща пътя и когато ще научите какви са основните предположения на тези хора. Нездравословните организации нямат процес за извеждане и оценяване на тези основни предположения. Здравите организации знаят, че културата започва с основните предположения на всеки индивид в компанията. Нездравословните организации се опитват да създадат култура с предимства и изявления за мисия. Здравите организации позволяват на горните два слоя да излязат естествено от долния слой. Когато основните предположения не съвпадат с възприетите вярвания и артефакти, прекъсването е силно. Често е трудно да се формулира проблемът, но хората ще го почувстват. Това е компанията с основна ценност „семейството на първо място“, която изисква от вас да пътувате през цялото време, без да осъзнавате въздействието, което има върху действителното ви семейство. Възприетото убеждение за приоритизиране на семейството не се подкрепя активно в решенията, които се вземат. Сила и слабост Всички подсъзнателно знаем тези неща и това се отразява в езика, който използваме, когато говорим за културата на една организация. Склонни сме да използваме думите „силен“ и „слаб“, за да опишем културата. Може да кажете: „Тази компания има силна култура.“ Това твърдение е индикация, че слоевете са подравнени и това означава, че самата култура служи като начин за насочване на решенията. Ако всички имаме споделени ценности, можем да се доверим на способността на другите да вземат решения, които ще бъдат в съответствие с тези ценности. Обратно, на организация със слаба култура липсва съответствието между нещата, които казват, и решенията, които вземат. Тези култури често непрекъснато добавят политики и процедури, за да контролират поведението на индивидите. В този сценарий културата е слаба, защото не предлага органичните насоки, които предлага по-силната култура – несъответствието означава, че нещата, които избираме да правим, се различават от нещата, които казваме. Това не означава, че политиките и процедурите са лоши. Тъй като компаниите растат, има нужда от документиране на очакванията към хората. Проактивният характер на силната култура означава, че тези документи често са формализиране на това, което се е появило органично, докато слабата култура реагира на негативни ситуации с надеждата да предотврати повторното повторение на лошото. Бележка на редактора Харесвате ли това, което прочетохте досега? Това е само откъс от предстоящата книга на Бен „Maturing Design Systems“, в която той изследва анатомията на една система за проектиране, обяснява как културата оформя резултатите и споделя практически насоки за предизвикателствата на всеки етап – от изграждането на v1 и нарастващото здравословно приемане до навигирането в „тийнейджърските години“ и в крайна сметка управлението на стабилна, влиятелна система. Съдържание
Контекст Въведение в контекста на системите за проектиране, разбиране къде живеят във вашата организация, какво ги захранва и дали трябва да изградите такава. Култура на системата за проектиране Дълбоко потапяне в това какво е култура, защо е важно екипите на системата за проектиране да разбират икак отключва способността ви да доставяте реална стойност. Анатомията на една система за проектиране Изследване на слоевете и частите, които изграждат система за проектиране, базирано на оценката на стотици системи за проектиране в продължение на много години. Зрялост Общ преглед на модела на зрялост на системата за проектиране, включително четирите етапа на зрялост, истории за произход, рамка за съзряване по здравословен начин и рамка за създаване на стабилност на системата за проектиране. Етап 1, изграждане на версия OneA се потопете в това какво означава да сте в етап 1 на зрялост на системата за проектиране и няколко ментални модела, които да ви държат фокусирани върху правилните неща в този ранен етап. Етап 2, Разрастване на осиновяването Разопаковане на етап 2 от модела на зрялост на системата за проектиране и дълбоко потапяне в приемането: разширяване на вашата перспектива за осиновяване, кривата на приемане и как да създадете устойчиво приемане. Етап 3, оцеляване на тийнейджърските години. Разбиране на съответните опасения за етап 3 от модела на зрялост на системата за проектиране и как да се отговори на по-нюансираните предизвикателства, които идват с това ниво на зрялост. Етап 4, Развитие на здравословна програма Изследване какво означава да си в етап 4 от модела на зрялост на системата за проектиране, когато станеш влиятелен лидер в очите на останалата част от организацията си.
За автора
Бен Калахан е автор, изследовател на системи за проектиране, треньор и говорител. Той основава Redwoods, общност за дизайнерски системи, и The Question, седмичен форум за съвместно обучение. Като съдружник-основател в Sparkbox, той помага на организациите да вградят ориентирана към човека култура в своите дизайнерски системи. Неговата работа свързва хората и системите, като набляга на устойчивия растеж, подреждането на екипа и значимото въздействие в технологиите. Той вярва, че всяко взаимодействие е възможност за учене.
Препоръки на рецензенти "Тази книга е ясен и проницателен план за съзряване на дизайнерски системи в мащаб. За добре подкрепени екипи тя предлага стратегия и яснота, основани на реални примери. За по-малки екипи като моя тя служи като Полярна звезда, която ви помага да се застъпите за работата и да намерите решения, които отговарят на зрелостта на вашия екип. Горещо я препоръчвам на всеки, който изгражда система за дизайн. "— Ленора Портър, продуктов дизайнер
"Бен прави връзки между процеса, сътрудничеството и идентичността по начини, които се чувстват едновременно интуитивни и разкриващи. Много книги за системи за дизайн живеят удобно в тактическото и техническото, но тази отива отвъд как и защо - приканвайки читателите да размишляват върху ролите си не само като собственици на продукти, дизайнери или инженери, но и като служители на споделено разбиране в сложни организации. Тази книга не предписва строги решения. Вместо това, той насърчава самоизследването и привеждането в съответствие, като моли читателите да обмислят как могат да внесат преднамереност, емпатия и устойчивост в системите, до които се докосват.“— Таруня Варма, мениджър продуктов дизайн, Tide
""Maturing Design Systems" на Бен Калахан поставя езика на борбите, които много от нас чувстват, но не могат да обяснят съвсем. Той разопакова скритото влияние на културата, настройката и лидерството, предоставяйки ви яснота, инструменти и рамки, за да коригирате курса и да придвижите работата на вашата система напред, независимо дали управлявате разрастващ се стартъп или мащабиращо се предприятие. "- Нес Грикси, ръководител на дизайна, Wise и автор на "A Практическо ръководство за проектиране на системни компоненти”
Не пропускайте! Чрез години на интервюта, обучение и консултации, Бен е открил модел за това как системите за проектиране се развиват. Разбирането на начина, по който системите са склонни да зреят, ви позволява да създадете устойчива програма около вашата система за проектиране - такава, която признава човешката страна и страна на управлението на промените в тази работа, а не само техническата и творческата. Тази книга ще бъде ценен ресурс за всеки, който работи със системи за проектиране! Разпространете думата Регистрирайте се за нашия бюлетин за Smashing и бъдете един от първите, които ще научат кога Maturing Design Systems е наличен за предварителна поръчка. Нямаме търпение да споделим тази книга с вас!
