Los sistemas de diseño se han convertido en una parte integral de nuestro trabajo diario, hasta el punto de que el crecimiento y la maduración exitosos de un sistema de diseño pueden hacer o deshacer un producto o proyecto. Grandes tokens, componentes y organización no son suficientes; en la mayoría de los casos, es la cultura y la curación las que crean un sistema sostenible y ampliamente adoptado. Puede resultar difícil determinar dónde invertir nuestro tiempo y atención. ¿Cómo construimos y mantenemos sistemas de diseño que respalden a nuestros equipos, mejoren nuestro trabajo y crezcan junto con nosotros?
Extracto: Cultura del sistema de diseño La cultura es algo curioso. Todos tenemos cierta intuición sobre lo importante que es; al menos sabemos que queremos trabajar en una gran cultura y evitar las tóxicas. Pero la cultura es notoriamente difícil de definir, y cambiarla puede parecer más magia que realidad. Una cultura empresarial puede ser inspiradora para algunos y aburrida para otros, un lugar de crecimiento para algunos y asfixiante para otros. Para añadir matices, su empresa no sólo tiene una cultura en su conjunto, sino que también tiene muchas subculturas. Esto se debe a que la cultura no la crea ningún individuo. La cultura es algo que sucede cuando el mismo grupo de personas se reúne repetidamente a lo largo del tiempo. Entonces, a medida que una empresa crece, agregando jerarquía y estructura, los equipos formados en torno a objetivos, productos, características, disciplinas, etc. específicos, desarrollan sus propias subculturas. Probablemente tengas una subcultura de diseño. Probablemente tengas una subcultura de propiedad de productos. Probablemente incluso se esté formando una subcultura en torno a esas personas que reciben una llamada de Zoom todos los martes durante el almuerzo para tejer y charlar. Hay cientos o más subculturas en la mayoría de las organizaciones de buen tamaño. Es complicado, matizado e inmensamente importante. Cuando una persona tiene dificultades con la forma en que se le gestiona, una cultura le permite ofrecer comentarios auténticos a su jefe, mientras que otra le lleva a buscar un nuevo trabajo. Cuando una empresa ofrece almuerzo gratis los viernes, una cultura crea un sentimiento de gratitud por este beneficio; otro te hace sentir que este almuerzo gratis viene con la expectativa de que nunca podrás dejar el trabajo. Una cultura prioriza los resultados financieros sobre las interacciones respetuosas. Una cultura fomenta la competencia entre equipos, mientras que otra enfatiza la colaboración con los compañeros de trabajo. ¿Por qué Cultura? A principios de 2021, se le pidió a mi empresa que ayudara a una gran organización a planificar, diseñar y construir un sistema de diseño junto con el producto mínimo viable de una nueva idea de producto. Este es el tipo de trabajo que realmente amamos, por lo que el equipo estaba emocionado de participar. Como autor de un libro sobre sistemas de diseño, no quiero nada más que decirles cuán sorprendente fue este compromiso. Más bien, fue una lucha tremenda. A pesar de que este es el tipo de trabajo perfecto para mi equipo y para mí en el papel, tuvimos que tomar la difícil decisión de alejarnos de nuestro cliente a finales de ese año. No porque no pudiéramos hacer el trabajo. No debido a desafíos técnicos o preocupaciones presupuestarias. La razón que dimos fue "incompatibilidad cultural". En casi veinte años dirigiendo mis propios negocios, esto nunca me había sucedido. Después de todo, nuestros clientes no acuden a nosotros porque lo tengan todo resuelto: vienen porque saben que necesitan ayuda. Si no pudimos guiarlos a través de una temporada difícil, ¿por qué existimos? No hace falta decir que no me sentó bien. Entonces, después de seguir algunos hilos inútiles de miedo de que simplemente no podríamos solucionarlo, pasé el año siguiente sumergiéndome en una madriguera de investigación sobre cultura organizacional. La siguiente sección es un resumen de lo que aprendí ese año y cómo lo he estado aplicando desde entonces. Para empezar, busquemos una comprensión común de qué es la cultura. ¿Qué es la cultura? En las últimas décadas se ha hablado mucho sobre la cultura laboral. Desde comprender por qué es importante y cómo afecta la forma en que lideramos, hasta ofrecer metodologías para cambiarlo. He encontrado un valor tremendo en las investigaciones y los escritos de Edgar Schein, un psicólogo y teórico de negocios. Schein ofrece un modelo sencillo para explicar qué es la cultura, dividiéndola en tres niveles:
Artefactos Los artefactos son el nivel superior del modelo de Schein. Estas son las cosas en las que la gente piensa cuando dice “cultura”: los beneficios visibles que ofrece una empresa. Una vez trabajé en un lugar donde podíamos gastar dinero en traer donas para el equipo. En otro trabajo me había proporcionado un futbolín. Una empresa nos animó a preparar el almuerzo juntos cada semana. Este tipo de cosas, junto con elEl botín de la empresa, el canal de Slack donde puedes presumir de tus compañeros y el retiro de la empresa son todos "artefactos" de la cultura de tu empresa. Valores y creencias adoptadas La siguiente capa se llama “creencias y valores adoptados”. Esto es lo que la gente dentro de la cultura dice creer. Es la lista de valores, la declaración de misión, la visión. Es el contenido del sitio web y pegado en las paredes. Es lo que esperas obtener cuando aceptas el trabajo porque así es como la gente respondió a todas tus preguntas durante el proceso de la entrevista. Supuestos básicos subyacentes La capa más profunda se llama “supuestos básicos subyacentes”. Esto es lo que realmente cree la gente dentro de la organización. Es la forma en que se comportan los líderes y los empleados, sobre todo ante una decisión difícil. Esta capa es la raíz de tu cultura. Y no importa lo que muestres (artefactos), no importa lo que digas (creencias adoptadas), las cosas en las que crees (suposiciones subyacentes) saldrán a la luz eventualmente. Comienza en la parte inferior Como empleado, experimentará estas cosas de arriba hacia abajo. En tu primer día, observas lo que sucede a tu alrededor: ves los artefactos de la cultura. Con el tiempo, llegas a conocer a algunas personas. A medida que tenga más y más conversaciones con ellos, comenzará a escuchar cómo hablan sobre la cultura: las creencias que adoptan. En algún momento, las personas dentro de su cultura se enfrentarán a situaciones difíciles. Aquí es donde el asunto se pone en marcha y cuando aprenderá cuáles son las suposiciones básicas subyacentes de esas personas. Las organizaciones poco saludables no tienen un proceso para sacar a la luz y valorar esos supuestos subyacentes. Las organizaciones saludables saben que la cultura comienza con los supuestos básicos subyacentes de cada individuo de la empresa. Las organizaciones poco saludables intentan crear una cultura con beneficios y declaraciones de misión. Las organizaciones saludables permiten que las dos capas superiores emerjan naturalmente de la capa inferior. Cuando los supuestos básicos subyacentes no se alinean con las creencias y los artefactos adoptados, la desconexión es fuerte. A menudo es difícil articular el problema, pero la gente lo sentirá. Esta es la empresa con el valor fundamental de “la familia primero” que requiere que usted viaje todo el tiempo sin reconocer el impacto que tiene en su familia real. La creencia de priorizar a la familia no se apoya activamente en las decisiones que se toman. Fuerza y debilidad Todos sabemos estas cosas de manera subconsciente y eso se refleja en el lenguaje que utilizamos cuando hablamos de la cultura de una organización. Tendemos a utilizar las palabras "fuerte" y "débil" para describir la cultura. Podría decir: "Esa empresa tiene una cultura sólida". Esta afirmación es una indicación de que las capas están alineadas y eso significa que la cultura misma sirve como una forma de guiar las decisiones. Si todos tenemos valores compartidos, podemos confiar unos en la capacidad de los demás para tomar decisiones que se alineen con esos valores. Por el contrario, una organización con una cultura débil carece de alineación entre lo que dice y las decisiones que toma. Estas culturas a menudo añaden continuamente políticas y procedimientos para controlar el comportamiento de los individuos. En este escenario, la cultura es débil porque no ofrece la guía orgánica que ofrece una cultura más fuerte: la desalineación significa que las cosas que elegimos hacer difieren de las que decimos. Eso no quiere decir que las políticas y los procedimientos sean malos. A medida que las empresas crecen, es necesario documentar las expectativas de las personas. La naturaleza proactiva de una cultura fuerte significa que estos documentos son a menudo una formalización de lo que ha surgido orgánicamente, mientras que una cultura débil reacciona ante situaciones negativas con la esperanza de evitar que lo malo vuelva a suceder. Nota del editor ¿Te gusta lo que has leído hasta ahora? Este es solo un extracto del próximo libro de Ben, Maturing Design Systems, en el que explora la anatomía de un sistema de diseño, explica cómo la cultura da forma a los resultados y comparte orientación práctica para los desafíos en cada etapa, desde la construcción de v1 y una creciente adopción saludable hasta cómo navegar “la adolescencia” y, en última instancia, ejecutar un sistema estable e influyente. Tabla de contenidos
ContextoUna introducción al contexto de los sistemas de diseño, comprendiendo dónde viven en su organización, qué los alimenta y si debe crear uno. Cultura del sistema de diseño Una inmersión profunda en qué es la cultura, por qué es importante que los equipos de sistemas de diseño comprendan ycómo desbloquea la capacidad de ofrecer valor real. La anatomía de un sistema de diseño Una exploración de las capas y partes que componen un sistema de diseño basada en la evaluación de cientos de sistemas de diseño durante muchos años. MadurezUna visión general del modelo de madurez del sistema de diseño que incluye las cuatro etapas de madurez, historias de origen, un marco para madurar de manera saludable y un marco para crear estabilidad en el sistema de diseño. Etapa 1, Construcción de la versión uno. Sumérgete en lo que significa estar en la etapa 1 de la madurez del sistema de diseño y en algunos modelos mentales para mantenerte enfocado en las cosas correctas en esta etapa inicial. Etapa 2, Adopción en crecimiento Desglosando la etapa 2 del modelo de madurez del sistema de diseño y una inmersión profunda en la adopción: ampliando su perspectiva sobre la adopción, la curva de adopción y cómo crear una adopción sostenible. Etapa 3, Sobrevivir a la adolescencia: Comprender las preocupaciones relevantes para la etapa 3 del modelo de madurez del sistema de diseño y cómo abordar los desafíos más matizados que conlleva este nivel de madurez. Etapa 4, Desarrollo de un programa saludable: Explorar lo que significa estar en la etapa 4 del modelo de madurez del sistema de diseño, cuando se ha convertido en un líder influyente a los ojos del resto de su organización.
Acerca del autor
Ben Callahan es autor, investigador de sistemas de diseño, formador y orador. Fundó Redwoods, una comunidad de sistemas de diseño, y The Question, un foro semanal para el aprendizaje colaborativo. Como socio fundador de Sparkbox, ayuda a las organizaciones a incorporar una cultura centrada en el ser humano en sus sistemas de diseño. Su trabajo une a las personas y los sistemas, enfatizando el crecimiento sostenible, la alineación de los equipos y el impacto significativo en la tecnología. Él cree que cada interacción es una oportunidad para aprender.
Testimonios de los revisores "Este libro es un modelo claro y revelador para madurar sistemas de diseño a escala. Para equipos bien respaldados, ofrece estrategia y claridad basada en ejemplos reales. Para equipos más pequeños como el mío, sirve como una estrella del norte que les ayuda a defender el trabajo y encontrar soluciones que se ajusten a la madurez de su equipo. Se lo recomiendo encarecidamente a cualquiera que esté creando un sistema de diseño".— Lenora Porter, diseñadora de productos
"Ben establece conexiones entre el proceso, la colaboración y la identidad de maneras que se sienten intuitivas y reveladoras. Muchos libros de sistemas de diseño viven cómodamente en lo táctico y lo técnico, pero este va más allá del cómo y el por qué, invitando a los lectores a reflexionar sobre sus roles no solo como propietarios de productos, diseñadores o ingenieros, sino como administradores de la comprensión compartida dentro de organizaciones complejas. Este libro no prescribe soluciones rígidas. En cambio, fomenta la autoindagación y la alineación, pidiendo a los lectores que consideren cómo pueden aportar intencionalidad, empatía y resiliencia en los sistemas que tocan”.— Tarunya Varma, gerente de diseño de productos, Tide
""Maturing Design Systems" de Ben Callahan pone lenguaje en las luchas que muchos de nosotros sentimos pero que no podemos explicar del todo. Desenmascara la influencia oculta de la cultura, la configuración y el liderazgo, brindándole la claridad, las herramientas y los marcos para corregir el rumbo y hacer avanzar el trabajo de su sistema, ya sea que esté navegando en una startup en crecimiento o en una empresa en expansión".— Ness Grixti, líder de diseño, Wise y autora de "Una guía práctica para diseñar componentes de sistemas"
¡No te lo pierdas! A través de años de entrevistas, entrenamiento y consultoría, Ben ha descubierto un modelo de cómo maduran los sistemas de diseño. Comprender cómo los sistemas tienden a madurar le permite crear un programa sostenible en torno a su sistema de diseño, uno que reconozca el lado humano y de gestión del cambio de este trabajo, no solo el técnico y creativo. ¡Este libro será un recurso valioso para cualquiera que trabaje con sistemas de diseño! Corre la voz Suscríbase a nuestro boletín Smashing y sea uno de los primeros en saber cuándo Maturing Design Systems está disponible para pedidos por adelantado. ¡Estamos ansiosos por compartir este libro contigo!
