A tervezőrendszerek mindennapi munkánk szerves részévé váltak, olyannyira, hogy egy tervezési rendszer sikeres növekedése és érlelése egy terméket vagy projektet tönkretehet vagy megbonthat. A nagyszerű tokenek, összetevők és szervezettség nem elegendő – leggyakrabban a kultúra és a gondozás az, amely egy fenntartható, széles körben elfogadott rendszert hoz létre. Nehéz lehet eldönteni, hová fektessük az időt és a figyelmünket. Hogyan építsünk és tartsunk fenn olyan tervezési rendszereket, amelyek támogatják csapatainkat, javítják munkánkat, és velünk együtt fejlődnek?
Részlet: Tervezési rendszerkultúra A kultúra vicces dolog. Mindannyiunknak van némi megérzése arról, hogy ez mennyire fontos – legalább tudjuk, hogy egy nagyszerű kultúrában akarunk dolgozni, és kerüljük a mérgező kultúrákat. A kultúrát azonban köztudottan nehéz meghatározni, és megváltoztatása inkább varázslatnak, mint valóságnak tűnik. Az egyik vállalati kultúra egyesek számára inspiráló, mások számára unalmas, egyesek számára növekedési hely, mások számára fojtogató lehet. Az árnyaltságot tovább növeli, hogy a vállalatának nemcsak egésze rendelkezik kultúrával, hanem számos szubkultúrával is rendelkezik. Ez azért van így, mert a kultúrát senki sem hozza létre. A kultúra olyan dolog, ami akkor történik, amikor ugyanaz az embercsoport idővel ismételten összegyűlik. Így a vállalat növekedésével, a hierarchia és a struktúra hozzáadásával a csapatok meghatározott célok, termékek, jellemzők, szakterületek és így tovább köré csoportosulnak, és mindegyik kialakítja a saját szubkultúráját. Valószínűleg van egy tervezői szubkultúrája. Valószínűleg van egy terméktulajdonosi szubkultúrája. Valószínűleg még kialakul egy szubkultúra is azok körül, akik minden kedden ebédidőben Zoom-hívást kapnak kötögetni és beszélgetni. A legtöbb jó méretű szervezetnél több száz vagy több szubkultúra létezik. Bonyolult, árnyalt és rendkívül fontos. Amikor az egyén nehézségekkel küzd a vezetési móddal, az egyik kultúra lehetővé teszi számára, hogy hiteles visszajelzést adjon főnökének, míg a másik arra készteti őket, hogy új állást keressenek. Ha egy cég pénteken ingyenes ebédet biztosít, az egyik kultúra hála érzést kelt ezért a juttatásért; egy másik olyan érzést kelt benned, hogy ez az ingyenes ebéd azzal az elvárással jár, hogy soha nem hagyhatod el a munkát. Az egyik kultúra a pénzügyi eredményeket részesíti előnyben a tiszteletteljes interakciókkal szemben. Az egyik kultúra a csapatok közötti versenyt ösztönzi, míg a másik a munkatársakkal való együttműködést hangsúlyozza. Miért a kultúra? 2021 elején felkérték a cégemet, hogy segítsen egy nagy szervezeti tervezésben, tervezésben és egy tervezési rendszer kiépítésében, egy új termékötlet minimális életképes terméke mellett. Ez az a fajta munka, amit igazán szeretünk, így a csapat izgatottan vágott bele. A tervezési rendszerekről szóló könyv szerzőjeként nem akarok mást, mint elmondani, milyen csodálatosan sikerült ez az eljegyzés. Ehelyett óriási küzdelem volt. Annak ellenére, hogy papíron ez a tökéletes munka a csapatomnak és nekem, meg kellett hoznunk azt a nehéz döntést, hogy az év végén elhagyjuk ügyfelünket. Nem azért, mert nem tudtuk elvégezni a munkát. Nem technikai kihívások vagy költségvetési aggályok miatt. Az indoklásunk a „kulturális összeférhetetlenség” volt. A saját vállalkozásom vezetésének csaknem húsz éve alatt ez még soha nem történt meg velem. Hiszen ügyfeleink nem azért jönnek hozzánk, mert mindent kitaláltak, hanem azért jönnek, mert tudják, hogy segítségre van szükségük. Ha nem tudtuk átvezetni őket egy nehéz szezonon, akkor miért is léteztünk!? Mondanom sem kell, nekem nem esett jól. Így hát, miután követtem néhány haszontalan félelemszálat, amelyeket egyszerűen nem tudtunk elvágni, a következő évet azzal töltöttem, hogy a szervezeti kultúra kutatásának nyúlüregébe merültem. Ez a következő rész összefoglalja, hogy mit tanultam abban az évben, és hogyan hasznosítottam ezt azóta. Kezdésként találjunk közös értelmezést arról, hogy mi a kultúra. Mi az a kultúra? Az elmúlt néhány évtizedben sok szó esett a munkahelyi kultúráról. Attól kezdve, hogy megértjük, miért számít, és hogyan befolyásolja az általunk vezetett utakat, egészen a változtatási módszerek felkínálásáig. Óriási értéket találtam Edgar Schein üzleti teoretikus és pszichológus kutatásában és írásaiban. Schein egy egyszerű modellt kínál a kultúra elmagyarázására, három szintre bontva azt:
Műtárgyak A műtermékek Schein modelljének legfelső szintjét jelentik. Ezekre a dolgokra gondolnak az emberek, amikor azt mondják, hogy „kultúra” – a látható előnyök, amelyeket egy vállalat kínál. Egyszer olyan helyen dolgoztam, ahol a fánkot költhettük a csapatnak. Egy másik munkám volt egy csocsóasztal. Egy cég arra biztatott minket, hogy minden héten főzzünk együtt ebédet. Az ilyen dolgok, valamint aa céges szajré, a Slack csatornája, ahol társaival dicsekedhet, és a vállalati visszavonulás mind a vállalati kultúra „termékei”. Elfogadott értékek és hiedelmek A következő réteget „elfogadott értékeknek és hiedelmeknek” nevezik. Ezt mondják az emberek a kultúrán belül, hogy hisznek. Ez az értékek listája, a küldetésnyilatkozat, a jövőkép. Ez a tartalom a webhelyen és a falakra van vakolva. Ez az a dolog, amit elvársz, ha elfogadod az állást, mert az emberek így válaszoltak minden kérdésedre az interjú során. Alapvető mögöttes feltételezések A legmélyebb réteget „alapvető alapfeltevéseknek” nevezik. Ez az, amit a szervezeten belüli emberek valójában hisznek. Ez a vezetés és az alkalmazottak viselkedése, legfőképpen nehéz döntés előtt. Ez a réteg a kultúrád gyökere. És nem számít, mit mutatsz meg (műtermékek), nem számít, mit mondasz (magas meggyőződések), a dolgok, amiben hiszel (a mögöttes feltételezések), előbb-utóbb előkerülnek. Alulról kezdődik Alkalmazottként felülről lefelé fogod megtapasztalni ezeket a dolgokat. Az első napon megfigyeled, mi történik körülötted – látod a kultúra tárgyait. Végül megismersz néhány embert. Ahogy egyre több beszélgetést folytat velük, elkezdi hallani, hogyan beszélnek a kultúráról – vallott hiedelmeikről. Egy ponton a kultúrádban élő emberek nehéz helyzetekkel fognak szembesülni. Itt találkozik a gumi az úttal, és akkor tanulja meg, hogy mik ezek az egyének alapvető feltételezései. Az egészségtelen szervezeteknek nincs folyamata a mögöttes feltételezések felszínre hozására és értékelésére. Az egészséges szervezetek tudják, hogy a kultúra a vállalatnál minden egyén alapfeltevéseivel kezdődik. Az egészségtelen szervezetek jutalmakkal és küldetésnyilatkozatokkal próbálnak kultúrát teremteni. Az egészséges szervezetek lehetővé teszik, hogy a felső két réteg természetes módon emelkedjen ki az alsó rétegből. Ha a mögöttes alapfeltevések nem egyeznek a vallott hiedelmekkel és műalkotásokkal, akkor a széthúzás erős. Gyakran nehéz megfogalmazni a problémát, de az emberek érzik. Ez az a cég, amelynek alapértéke a „család az első”, amely megköveteli, hogy állandóan utazzon anélkül, hogy felismerné, milyen hatással van a tényleges családjára. A meghozott döntések nem támogatják aktívan azt a hitet, hogy a családot prioritásként kezelik. Erő és Gyengeség Tudat alatt mindannyian ismerjük ezeket a dolgokat, és ez tükröződik abban is, hogy milyen nyelven beszélünk egy szervezet kultúrájáról. Hajlamosak vagyunk az „erős” és „gyenge” szavakat használni a kultúra leírására. Azt mondhatnád: „Ennek a cégnek erős a kultúrája.” Ez az állítás azt jelzi, hogy a rétegek egymáshoz igazodnak, és ez azt jelenti, hogy a kultúra maga a döntések irányadója. Ha mindannyiunknak vannak közös értékeink, akkor megbízhatunk egymás azon képességében, hogy olyan döntéseket hoznak, amelyek összhangban állnak ezekkel az értékekkel. Ezzel szemben egy gyenge kultúrájú szervezetből hiányzik az összhang az általuk elmondottak és az általuk hozott döntések között. Ezek a kultúrák gyakran folyamatosan politikákat és eljárásokat adnak hozzá az egyének viselkedésének ellenőrzése érdekében. Ebben a forgatókönyvben a kultúra gyenge, mert nem kínálja azt az organikus útmutatást, amelyet egy erősebb kultúra – a hibás igazodás azt jelenti, hogy az általunk választott dolgok eltérnek attól, amit mondunk. Ez nem azt jelenti, hogy a politikák és eljárások rosszak. A vállalatok növekedésével szükség van az emberekkel szembeni elvárások dokumentálására. Az erős kultúra proaktív természete azt jelenti, hogy ezek a dokumentumok gyakran formalizálják azt, ami organikusan kialakult, míg a gyenge kultúra negatív helyzetekre reagál abban a reményben, hogy megakadályozza a rossz megismétlődését. A szerkesztő megjegyzése Tetszik, amit eddig olvastál? Ez csak egy részlet Ben hamarosan megjelenő, Mauring Design Systems című könyvéből, amelyben egy tervezési rendszer anatómiáját tárja fel, elmagyarázza, hogy a kultúra hogyan alakítja az eredményeket, és gyakorlati útmutatást oszt meg a kihívásokkal kapcsolatban minden szakaszban – a v1 építésétől és a növekvő egészséges örökbefogadásig a „tinédzserévekben” való navigálásig és végül egy stabil, befolyásos rendszer működtetéséig. Tartalomjegyzék
Kontextus Bevezetés a tervezőrendszerek kontextusába, annak megértése, hogy hol élnek a szervezetben, mi táplálja őket, és érdemes-e ilyet építeni. Tervezési rendszerkultúra: mélyen belemerülni abba, hogy mi a kultúra, miért fontos, hogy a tervezőrendszer-csapatok megértsék, éshogyan nyitja meg a képességét, hogy valódi értéket nyújtson. A tervezési rendszer anatómiájaA tervezési rendszert alkotó rétegek és részek feltárása több száz tervezési rendszer értékelése alapján, sok éven át. ÉrettségA tervezési rendszer érettségi modelljének áttekintése, beleértve az érettség négy szakaszát, az eredettörténeteket, az egészséges érés keretét és a tervezési rendszer stabilitásának megteremtését szolgáló keretet. 1. szakasz, Az OneA építési verzió, belevesd magad abba, hogy mit jelent a tervezési rendszer érettségének 1. szakaszában lenni, és néhány mentális modellt, amelyek ebben a korai szakaszban a megfelelő dolgokra összpontosíthatnak. 2. szakasz: Növekvő örökbefogadás A tervezési rendszer érettségi modelljének 2. szakaszának kicsomagolása és mélyrepülés az elfogadásba: az elfogadásról, az elfogadási görbéről és a fenntartható adoptálás létrehozásának módjáról alkotott szemszögének kiszélesítése. 3. szakasz, túlélni a tinédzser éveket A tervezési rendszer érettségi modelljének 3. szakaszával kapcsolatos aggályok megértése, valamint az érettségi szinttel járó árnyaltabb kihívások kezelése. 4. szakasz, egy egészséges program kidolgozása Fedezze fel, mit jelent a tervezési rendszer érettségi modelljének 4. szakaszában lenni, amikor befolyásos vezetővé vált szervezete többi tagja szemében.
A szerzőről
Ben Callahan szerző, tervezőrendszer-kutató, coach és előadó. Megalapította a Redwoods-t, a tervezőrendszer-közösséget és a The Question-t, az együttműködésen alapuló tanulás heti fórumát. A Sparkbox alapító partnereként segíti a szervezeteket, hogy az emberközpontú kultúrát beépítsék tervezési rendszereikbe. Munkája áthidalja az embereket és a rendszereket, hangsúlyozva a fenntartható növekedést, a csapatok összehangolását és a technológiai jelentőségteljes hatást. Úgy gondolja, hogy minden interakció egy lehetőség a tanulásra.
A bírálók ajánlásai "Ez a könyv egy világos és áttekinthető vázlat a méretarányos tervezési rendszerek kifejlődéséhez. A jól támogatott csapatok számára valódi példákon alapuló stratégiát és egyértelműséget kínál. Az olyan kisebb csapatok számára, mint az enyém, északi csillagként szolgál, amely segít a munka támogatásában és a csapat érettségének megfelelő megoldások megtalálásában. Nagyon ajánlom mindenkinek, aki tervezőrendszert épít." – Lenora Porter, terméktervező.
„Ben intuitív és revelatív módon köti meg a kapcsolatokat a folyamat, az együttműködés és az identitás között. A tervezési rendszerekkel foglalkozó könyvek többsége kényelmesen él a taktikai és technikai téren, ez azonban túlmutat a hogyanon és a miérteken – arra hívja az olvasókat, hogy ne csak terméktulajdonosként, tervezőként vagy mérnökként, hanem a megosztott megértés sáfárjaként is elgondolkodjanak a szerepükön. önvizsgálat és igazodás, arra kérve az olvasókat, hogy fontolják meg, hogyan tudnának szándékosságot, empátiát és rugalmasságot hozni az általuk érintett rendszerekbe.” – Tarunya Varma, terméktervezési menedzser, Tide
„Ben Callahan „Maturing Design Systems” című könyve nyelvezetet ad azokhoz a küzdelmekhez, amelyeket sokan éreznek, de nem tudtuk teljesen megmagyarázni. Kibontja a kultúra, a beállítás és a vezetés rejtett befolyását, világosságot, eszközöket és kereteket biztosítva a kurzusok kijavításához és a rendszer munkájának előremozdításához, akár egy növekvő induló vállalkozásban navigál, akár egy skálázódó vállalkozásban. Gyakorlati útmutató a rendszerelemek tervezéséhez”
Ne maradj le! Évekig tartó interjúk, coachingok és tanácsadások során Ben felfedezett egy modellt a tervezési rendszerek kifejlődésére. A rendszerek kifejlődésének megértése lehetővé teszi, hogy fenntartható programot hozzon létre a tervezési rendszere köré – olyat, amely elismeri ennek a munkának az emberi és változáskezelési oldalát, nem csak a technikai és kreatív oldalát. Ez a könyv értékes forrás lesz bárki számára, aki tervezési rendszerekkel dolgozik! Terjeszd az Igét Iratkozzon fel Smashing hírlevelünkre, és értesüljön az elsők között, hogy a Maturing Design Systems előrendelhető. Alig várjuk, hogy megosszuk veletek ezt a könyvet!
