Системите за дизајн станаа составен дел од нашата секојдневна работа, толку многу што успешниот раст и созревање на системот за дизајн може да направи или да го уништи производот или проектот. Одличните токени, компоненти и организација не се доволни - најчесто културата и курацијата создаваат одржлив, широко усвоен систем. Може да биде тешко да се одреди каде да го вложиме нашето време и внимание. Како да изградиме и одржуваме системи за дизајн што ги поддржуваат нашите тимови, ја подобруваат нашата работа и растат заедно со нас?
Извадок: Култура на системот за дизајнирање Културата е смешна работа. Сите ние имаме одредена интуиција за тоа колку е важна - барем знаеме дека сакаме да работиме во одлична култура и да ги избегнеме токсичните. Но, културата е познато дека е тешко да се дефинира, а нејзиното менување може да изгледа повеќе како магија отколку реалност. Една компаниска култура може да биде инспиративна за некои и здодевна за други, место за раст за некои и задушувачка за други. Дополнително на нијансата, не само што вашата компанија има култура како целина, туку има многу субкултури. Тоа е затоа што културата не ја создава ниту еден поединец. Културата е нешто што се случува кога иста група луѓе се собираат постојано со текот на времето. Така, како што расте компанијата, додавајќи хиерархија и структура, тимовите формирани околу специфични цели, производи, карактеристики, дисциплини и така натаму, сите развиваат свои субкултури. Веројатно имате дизајнерска субкултура. Веројатно имате субкултура на сопственост на производ. Веројатно имате дури и субкултура која се формира околу оние луѓе кои се јавуваат на Зум повик секој вторник на ручек за да плетат и да разговараат. Постојат стотици или повеќе субкултури во повеќето организации со добра големина. Тоа е комплицирано, нијансирано и неизмерно важно. Кога поединецот се бори со начинот на кој се управува, една култура му овозможува да понуди автентичен фидбек на својот шеф, додека друга ги наведува да бараат нова работа. Кога компанијата обезбедува бесплатен ручек во петок, една култура создава чувство на благодарност за оваа придобивка; друг прави да се чувствувате дека овој бесплатен ручек доаѓа со очекување дека никогаш не можете да ја напуштите работата. Една култура дава приоритет на финансиските резултати пред интеракциите со почитување. Една култура ја поттикнува конкуренцијата меѓу тимовите, додека друга ја нагласува соработката со соработниците. Зошто култура? На почетокот на 2021 година, од мојата компанија беше побарано да и помогне на една голема организација да планира, дизајнира и изгради систем за дизајн заедно со минималниот остварлив производ на идеја за нов производ. Ова е вид на работа што навистина ја сакаме, така што тимот беше возбуден да скокне. Како автор на книга за системи за дизајн, не сакам ништо повеќе освен да ви кажам колку неверојатно помина овој ангажман. Наместо тоа, тоа беше огромна борба. И покрај тоа што ова беше совршен вид на работа за мојот тим и јас на хартија, моравме да донесеме тешка одлука да си заминеме од нашиот клиент на крајот на таа година. Не затоа што не можевме да ја завршиме работата. Не поради какви било технички предизвици или проблеми со буџетот. Причината што ја наведовме беше „културна некомпатибилност“. За речиси дваесет години водење на сопствениот бизнис, ова никогаш не ми се случило. На крајот на краиштата, нашите клиенти не доаѓаат кај нас затоа што имаат сè сфатено - тие доаѓаат затоа што знаат дека им треба помош. Ако не можевме да ги водиме низ тешка сезона, зошто воопшто и постоевме!? Непотребно е да се каже, не ми се допадна добро. Така, откако следев неколку бескорисни нишки на страв дека едноставно не можеме да го пресечеме, следната година ја поминав нуркајќи низ зајачката дупка на истражување за организациската култура. Овој следен дел е резиме на она што го научив во таа година и како оттогаш го користам тоа. За почеток, ајде да најдеме заедничко разбирање за тоа што е култура. Што е култура? Во текот на последните неколку децении, многу се зборуваше за културата на работното место. Од разбирање зошто тоа е важно и како влијае на начините на кои водиме, до нудење методологии за негово менување. Најдов огромна вредност во истражувањето и списите на Едгар Шајн, бизнис теоретичар и психолог. Шајн нуди едноставен модел за да објасни што е култура, разложувајќи ја на три нивоа:
Артефакти Артефактите се највисокото ниво на моделот на Шајн. Ова се работите на кои луѓето мислат кога ќе кажете „култура“ - видливите придобивки што ги нуди компанијата. Еднаш работев на место каде што можевме да трошиме носејќи крофни за тимот. Друга работа имав обезбедено фудбалска маса. Една компанија не охрабруваше да готвиме ручек заедно секоја недела. Овие видови на работи, заедно сокомпаниски swag, каналот во Slack каде што можете да се пофалите со своите врсници и повлекувањето на компанијата се сите „артефакти“ на културата на вашата компанија. Застапени вредности и верувања Следниот слој надолу се нарекува „запазени вредности и верувања“. Ова е она во што луѓето во културата велат дека веруваат. Тоа е списокот на вредности, изјавата за мисијата, визијата. Тоа е содржината на веб-страницата и излепена на ѕидовите. Тоа е нештата што очекувате да ги добиете кога ќе ја прифатите работата бидејќи така луѓето одговарале на сите ваши прашања во текот на процесот на интервју. Основни основни претпоставки Најдлабокиот слој се нарекува „основни основни претпоставки“. Ова е она во што всушност веруваат луѓето во организацијата. Тоа е начинот на кој раководството и вработените се однесуваат, особено пред тешка одлука. Овој слој е коренот на вашата култура. И без разлика што ќе покажете (артефакти), без разлика што ќе кажете (застапени верувања), работите во кои верувате (основните претпоставки) ќе излезат на крајот. Започнува од дното Како вработен, ќе ги доживеете овие работи од врвот надолу. На вашиот прв ден, набљудувате што се случува околу вас - ги гледате артефактите на културата. На крајот, ќе запознаете неколку луѓе. Како што имате сè повеќе разговори со нив, ќе почнете да слушате како тие зборуваат за културата - нивните застапени верувања. Во одреден момент, луѓето во вашата култура ќе се соочат со некои тешки ситуации. Ова е местото каде што гумата се среќава со патот и кога ќе научите кои се основните претпоставки на тие поединци. Нездравите организации немаат процес за откривање и вреднување на тие основни претпоставки. Здравите организации знаат дека културата започнува со основните основни претпоставки на секој поединец во компанијата. Нездравите организации се обидуваат да создадат култура со придобивки и изјави за мисијата. Здравите организации дозволуваат горните два слоја да излезат природно од долниот слој. Кога основните основни претпоставки не се усогласуваат со застапените верувања и артефакти, исклучувањето е силно. Често е тешко да се артикулира проблемот, но луѓето ќе го почувствуваат тоа. Ова е компанија со основна вредност на „семејството на прво место“ која бара од вас да патувате цело време без да го препознаете влијанието што го има врз вашето вистинско семејство. Застапеното верување да се даде приоритет на семејството не е активно поддржано во одлуките што се носат. Сила и слабост Сите ние потсвесно ги знаеме овие работи, а тоа се рефлектира во јазикот што го користиме додека зборуваме за културата на една организација. Имаме тенденција да ги користиме зборовите „силни“ и „слаби“ за да ја опишеме културата. Може да кажете: „Таа компанија има силна култура“. Оваа изјава е показател дека слоевите се порамнети, а тоа значи дека самата култура служи како начин на водење на одлуките. Ако сите имаме заеднички вредности, можеме да веруваме во способноста на едни со други да донесуваме одлуки кои ќе се усогласат со тие вредности. Спротивно на тоа, на организацијата со слаба култура и недостасува усогласеноста помеѓу работите што ги кажуваат и одлуките што ги носат. Овие култури честопати постојано додаваат политики и процедури со цел да го контролираат однесувањето на поединците. Во ова сценарио, културата е слаба бидејќи не нуди органски насоки што ги нуди посилната култура - неусогласеноста значи дека работите што избираме да ги правиме се разликуваат од работите што ги кажуваме. Тоа не значи дека политиките и процедурите се лоши. Како што растат компаниите, постои потреба да се документираат очекувањата за луѓето. Проактивната природа на силната култура значи дека овие документи често се формализирање на она што се појавило органски, додека слабата култура реагира на негативни ситуации со надеж дека ќе спречи лошото да се случи повторно. Забелешка на уредникот Дали ви се допаѓа тоа што сте го прочитале досега? Ова е само извадок од претстојната книга на Бен, Maturing Design Systems, во која тој ја истражува анатомијата на дизајнерскиот систем, објаснува како културата ги обликува резултатите и споделува практични упатства за предизвиците во секоја фаза - од градење v1 и растечко здраво посвојување до навигација во „тинејџерските години“ и на крајот водење стабилен, влијателен систем. Содржина
Контекст Вовед во контекстот на системи за дизајн, разбирање каде живеат во вашата организација, што ги храни и дали треба да изградите еден. Култура на системот за дизајн Длабоко нурне во тоа што е културата, зошто е важно тимовите на системот за дизајн да разберат икако ја отклучува способноста за вас да испорачате вистинска вредност. Анатомија на дизајнерски систем Истражување на слоевите и деловите што го сочинуваат дизајнот систем заснован на евалуација на стотици дизајнерски системи во текот на многу години. Зрелост Преглед на моделот на зрелост на системот за дизајн, вклучувајќи ги четирите фази на зрелост, приказни за потекло, рамка за созревање на здрав начин и рамка за создавање стабилност на системот за дизајн. Фаза 1, градежна верзија OneA нурнете во она што значи да се биде во фаза 1 од зрелоста на системот за дизајн и неколку ментални модели кои ќе ве задржат фокусирани на вистинските работи во оваа рана фаза. Фаза 2, растечко усвојување Отпакување фаза 2 од моделот на зрелост на системот за дизајн и длабоко нурнување во усвојувањето: проширување на вашата перспектива за усвојување, кривата на усвојување и како да се создаде одржливо усвојување. Фаза 3, преживување на тинејџерските години Разбирање на релевантните грижи за фаза 3 од моделот на зрелост на системот за дизајнирање и како да се одговори на повеќе нијансираните предизвици што доаѓаат со ова ниво на зрелост. Фаза 4, развој на здрава програма Истражување што значи да се биде во фаза 4 од моделот на зрелост на системот за дизајн, кога ќе станете влијателен лидер во очите на остатокот од вашата организација.
За авторот
Бен Калахан е автор, истражувач на системот за дизајн, тренер и говорник. Тој го основа Redwoods, заедница на систем за дизајнирање и The Question, неделен форум за заедничко учење. Како основачки партнер во Sparkbox, тој им помага на организациите да ја вградат културата фокусирана на човекот во нивните системи за дизајн. Неговата работа ги премостува луѓето и системите, нагласувајќи го одржливиот раст, усогласувањето на тимот и значајното влијание во технологијата. Тој верува дека секоја интеракција е можност за учење.
Сведоштва на рецензентите „Оваа книга е јасен и остроумен план за созревање на дизајнерски системи на размер. За добро поддржани тимови, таа нуди стратегија и јасност засновани на вистински примери. За помалите тимови како мојот, таа служи како Северна ѕвезда која ви помага да се залагате за работата и да најдете решенија кои одговараат на зрелоста на вашиот тим. Силно ја препорачувам на секој што гради систем за дизајн на Pora Designer, Lenor Product.
„Бен повлекува врски помеѓу процесот, соработката и идентитетот на начини кои се чувствуваат и интуитивно и откривачко. Многу книги за дизајн систем живеат удобно во тактичко и технички аспект, но оваа оди подалеку од тоа како и зошто - ги поканува читателите да размислуваат за нивните улоги не само како сопственици на производи, дизајнери или инженери, туку и како стјуарди на заедничко разбирање во рамките на комплексот. охрабрува самоиспитување и усогласување, барајќи од читателите да размислат како можат да внесат намерност, емпатија и издржливост во системите што ги допираат.“ - Таруња Варма, менаџер за дизајн на производи, Tide
„Системите за созревање на дизајнот“ на Бен Калахан го става јазикот на борбите што многумина од нас ги чувствуваат, но не можат сосема да ги објаснат. на „Практичен водич за дизајнирање системски компоненти“
Не пропуштајте! Низ години интервјуа, тренери и консултации, Бен откри модел за тоа како созреваат дизајнерските системи. Разбирањето како системите имаат тенденција да созреваат ви овозможува да креирате одржлива програма околу вашиот систем за дизајн - програма која ја признава човечката страна и страната на управувањето со промените на оваа работа, а не само техничката и креативната. Оваа книга ќе биде вреден ресурс за секој што работи со системи за дизајн! Рашири го зборот Пријавете се на нашиот билтен за Smashing и бидете еден од првите што ќе дознаат кога Maturing Design Systems е достапен за нарачка однапред. Едвај чекаме да ја споделиме оваа книга со вас!
