Tasarım sistemleri günlük işimizin ayrılmaz bir parçası haline geldi; öyle ki, bir tasarım sisteminin başarılı bir şekilde büyümesi ve olgunlaşması bir ürünü veya projeyi başarılı da olabilir, başarısız da olabilir. Mükemmel tokenlar, bileşenler ve organizasyon yeterli değildir; sürdürülebilir, geniş çapta benimsenen bir sistemi yaratan şey çoğunlukla kültür ve küratörlüktür. Zamanımızı ve dikkatimizi nereye harcayacağımızı belirlemek zor olabilir. Ekiplerimizi destekleyen, çalışmalarımızı geliştiren ve bizimle birlikte büyüyen tasarım sistemlerini nasıl oluşturur ve sürdürürüz?
Alıntı: Tasarım Sistemi Kültürü Kültür komik bir şeydir. Hepimizin bunun ne kadar önemli olduğuna dair bir sezgisi var; en azından harika bir kültürde çalışmak ve toksik olanlardan kaçınmak istediğimizi biliyoruz. Ancak kültürü tanımlamak herkesin bildiği gibi zordur ve onu değiştirmek gerçeklikten çok sihir gibi gelebilir. Bir şirket kültürü, bazıları için ilham verici, bazıları için sıkıcı, bazıları için büyüme alanı, bazıları için ise boğucu olabilir. Bu nüansa ek olarak, şirketinizin yalnızca bir bütün olarak bir kültürü yoktur, aynı zamanda birçok alt kültürü de vardır. Çünkü kültür herhangi bir birey tarafından oluşturulmaz. Kültür, aynı grup insanın zaman içinde tekrar tekrar bir araya gelmesiyle oluşan bir şeydir. Dolayısıyla, bir şirket hiyerarşi ve yapı ekleyerek büyüdükçe, belirli hedefler, ürünler, özellikler, disiplinler vb. etrafında oluşturulan ekiplerin tümü kendi alt kültürlerini geliştirir. Muhtemelen bir tasarım alt kültürüne sahipsiniz. Muhtemelen bir ürün sahipliği alt kültürüne sahipsiniz. Muhtemelen her Salı öğle yemeğinde örgü örmek ve sohbet etmek için Zoom görüşmesine katılanların etrafında oluşan bir alt kültürünüz bile var. Büyük ölçekli kuruluşların çoğunda yüzlerce veya daha fazla alt kültür vardır. Karmaşık, incelikli ve son derece önemlidir. Bir kişi yönetilme şekliyle mücadele ederken, bir kültür onun patronuna gerçek geri bildirimde bulunmasını sağlarken, bir diğeri onu yeni bir iş aramaya yönlendirir. Bir şirket Cuma günleri ücretsiz öğle yemeği sunduğunda, bir kültür bu faydaya karşı bir şükran duygusu yaratır; bir diğeri bu bedava öğle yemeğinin işten asla ayrılamayacağınız beklentisiyle geldiğini hissetmenize neden oluyor. Bir kültür, finansal sonuçlara saygılı etkileşimlerden daha fazla öncelik verir. Bir kültür ekipler arasındaki rekabeti teşvik ederken, bir diğeri iş arkadaşlarıyla işbirliğini vurguluyor. Neden Kültür? 2021'in başında şirketimden büyük bir organizasyonun yeni bir ürün fikrinin minimum uygulanabilir ürününün yanı sıra bir tasarım sistemi planlamasına, tasarlamasına ve inşa etmesine yardım etmesi istendi. Bu bizim gerçekten sevdiğimiz türden bir iş, bu nedenle ekip bu işe katılmaktan heyecan duydu. Tasarım sistemleri hakkında bir kitabın yazarı olarak, bu etkileşimin ne kadar muhteşem gittiğini size anlatmaktan başka bir şey istemiyorum. Aksine muazzam bir mücadele vardı. Bu, ekibim ve benim için kağıt üzerinde mükemmel bir iş olmasına rağmen, o yılın sonunda müşterimizden ayrılmak gibi zor bir karar vermek zorunda kaldık. İşi yapamadığımız için değil. Herhangi bir teknik zorluk veya bütçe kaygısı nedeniyle değil. Gösterdiğimiz gerekçe “kültürel uyumsuzluk”tu. Neredeyse yirmi yıldır kendi işimi yürüttüğümde bu hiç başıma gelmemişti. Sonuçta müşterilerimiz bize her şeyi çözdükleri için gelmiyorlar; yardıma ihtiyaçları olduğunu bildikleri için geliyorlar. Eğer onlara zor bir sezon boyunca rehberlik edemeyeceksek neden var olduk!? Söylemeye gerek yok, bana pek uymadı. Böylece, kesemeyeceğimize dair birkaç işe yaramaz korku dizisini takip ettikten sonra, gelecek yılımı organizasyon kültürü üzerine tavşan deliği araştırmasına dalarak geçirdim. Bu sonraki bölüm, o yıl öğrendiklerimin ve o zamandan beri bunları nasıl kullandığımın bir özetidir. Başlangıç olarak kültürün ne olduğuna dair ortak bir anlayış bulalım. Kültür Nedir? Son birkaç on yılda işyeri kültürü hakkında çok şey söylendi. Bunun neden önemli olduğunu ve liderlik etme yollarımızı nasıl etkilediğini anlamaktan, bunu değiştirmek için metodolojiler sunmaya kadar. Bir işletme teorisyeni ve psikolog olan Edgar Schein'in araştırmaları ve yazılarında muazzam değer buldum. Schein, kültürün ne olduğunu açıklamak için onu üç düzeye ayıran basit bir model sunuyor:
eserler Artefaktlar Schein modelinin en üst seviyesidir. Bunlar, "kültür" dendiğinde insanların aklına gelen şeylerdir; yani bir şirketin sunduğu görünür avantajlar. Bir zamanlar takıma çörek getirme masraflarını karşılayabileceğimiz bir yerde çalışmıştım. Başka bir iş olarak langırt masası temin etmiştim. Bir şirket bizi her hafta birlikte öğle yemeği pişirmeye teşvik etti. Bu tür şeylerle birlikteşirket ganimetleri, Slack'te meslektaşlarınızla övünebileceğiniz kanal ve şirket inzivası, hepsi şirket kültürünüzün "yapıtlarıdır". Benimsenen Değerler ve İnançlar Bir sonraki katmana “benimsenen değerler ve inançlar” denir. Kültürün içindeki insanların inandıklarını söyledikleri şey budur. Değerlerin listesi, misyon beyanı ve vizyondur. Web sitesindeki içeriktir ve duvarlara sıvanmıştır. İşi kabul ettiğinizde almayı beklediğiniz şeyler budur çünkü insanlar görüşme süreci boyunca tüm sorularınızı bu şekilde yanıtlarlar. Temel Temel Varsayımlar En derin katmana “temel temel varsayımlar” denir. Organizasyon içindeki insanların gerçekte inandığı şey budur. Liderliğin ve çalışanların davranış şekli budur, en önemlisi zor bir kararla karşı karşıya. Bu katman kültürünüzün köküdür. Ve ne gösterirseniz gösterin (eserler), ne söylerseniz söyleyin (benimsendiğiniz inançlar), inandığınız şeyler (temelde yatan varsayımlar) eninde sonunda ortaya çıkacaktır. Alttan Başlıyor Bir çalışan olarak bunları yukarıdan aşağıya yaşayacaksınız. İlk gün çevrenizde olup bitenleri gözlemlersiniz, kültürün eserlerini görürsünüz. Sonunda birkaç kişiyi tanırsın. Onlarla giderek daha fazla sohbet ettikçe, kültür hakkında, benimsedikleri inançlar hakkında nasıl konuştuklarını duymaya başlayacaksınız. Bir noktada kültürünüzün içindeki insanlar bazı zor durumlarla karşı karşıya kalacaklar. Kauçuğun yolla buluştuğu yer burasıdır ve bu kişilerin temel varsayımlarının ne olduğunu öğreneceksiniz. Sağlıksız organizasyonların, altta yatan varsayımları ortaya çıkaracak ve bunlara değer verecek bir süreci yoktur. Sağlıklı kuruluşlar, kültürün şirketteki her bireyin altında yatan temel varsayımlarla başladığını bilir. Sağlıksız kuruluşlar ayrıcalıklar ve misyon beyanlarıyla kültür yaratmaya çalışırlar. Sağlıklı organizasyonlar, üstteki iki katmanın alt katmandan doğal olarak ortaya çıkmasına izin verir. Temelde yatan varsayımlar, benimsenen inançlar ve eserlerle aynı hizada olmadığında, kopukluk güçlü olur. Sorunu ifade etmek genellikle zordur, ancak insanlar bunu hissedecektir. Bu, gerçek aileniz üzerindeki etkisinin farkına varmadan her zaman seyahat etmenizi gerektiren, "önce aile" temel değerine sahip bir şirkettir. Aileye öncelik verilmesi yönünde benimsenen inanç, alınan kararlarda aktif olarak desteklenmiyor. Güç ve Zayıflık Hepimiz bunları bilinçaltımızda biliyoruz ve bu, bir organizasyonun kültüründen bahsederken kullandığımız dile de yansıyor. Kültürü tanımlamak için “güçlü” ve “zayıf” kelimelerini kullanma eğilimindeyiz. “Bu şirketin güçlü bir kültürü var” diyebilirsiniz. Bu ifade, katmanların hizalandığının bir göstergesidir ve bu, kültürün kendisinin kararlara rehberlik etme yolu olarak hizmet ettiği anlamına gelir. Hepimizin ortak değerleri varsa, birbirimizin bu değerlerle uyumlu kararlar alma becerisine güvenebiliriz. Tersine, zayıf bir kültüre sahip bir organizasyon, söyledikleriyle aldıkları kararlar arasındaki uyumu kaçırıyor. Bu kültürler genellikle bireylerin davranışlarını denetlemek için sürekli olarak politika ve prosedürler ekler. Bu senaryoda kültür zayıftır çünkü daha güçlü bir kültürün sunduğu organik rehberliği sunmaz; yanlış hizalama, yapmayı seçtiğimiz şeylerin söylediklerimizden farklı olduğu anlamına gelir. Bu, politika ve prosedürlerin kötü olduğu anlamına gelmez. Şirketler büyüdükçe insanların beklentilerinin belgelenmesi ihtiyacı ortaya çıkıyor. Güçlü bir kültürün proaktif doğası, bu belgelerin genellikle organik olarak ortaya çıkanların resmileştirilmesi olduğu anlamına gelirken, zayıf bir kültür, kötünün tekrar olmasını önleme umuduyla olumsuz durumlara tepki verir. Editörün Notu Şu ana kadar okuduklarınızı beğendiniz mi? Bu, Ben'in bir tasarım sisteminin anatomisini araştırdığı, kültürün sonuçları nasıl şekillendirdiğini açıkladığı ve v1 oluşturmak ve sağlıklı benimsemeyi artırmaktan "ergenlik yıllarına" gitmeye ve sonuçta istikrarlı, etkili bir sistemi çalıştırmaya kadar her aşamadaki zorluklara yönelik pratik rehberlik paylaştığı, Ben'in yakında çıkacak olan Maturing Design Systems adlı kitabından bir alıntıdır. İçindekiler
Bağlam Tasarım sistemleri bağlamına giriş, kuruluşunuzda nerede yaşadıklarını, onları neyin beslediğini ve bir tane oluşturmanız gerekip gerekmediğini anlama. Tasarım Sistemi Kültürü Kültürün ne olduğuna, tasarım sistemi ekiplerinin anlamasının neden önemli olduğuna vegerçek değer sunma yeteneğinizin kilidini nasıl açar? Bir Tasarım Sisteminin AnatomisiYüzlerce tasarım sisteminin uzun yıllar boyunca değerlendirilmesine dayanan bir tasarım sistemini oluşturan katmanların ve parçaların incelenmesi. Olgunluk: Dört olgunluk aşamasını, başlangıç hikayelerini, sağlıklı bir olgunlaşma çerçevesini ve tasarım sistemi istikrarını oluşturmaya yönelik bir çerçeveyi içeren tasarım sistemi olgunluk modeline genel bir bakış. Aşama 1, Birinci Versiyonu Oluşturma Tasarım sistemi olgunluğunun 1. aşamasında olmanın ne anlama geldiğine ve bu erken aşamada doğru şeylere odaklanmanızı sağlayacak birkaç zihinsel modele dalın. 2. Aşama, Benimseme Artışı Tasarım sistemi olgunluk modelinin 2. aşamasının paketinin açılması ve benimsemeye derinlemesine bir bakış: benimseme, benimseme eğrisi ve sürdürülebilir benimsemenin nasıl oluşturulacağı konusundaki bakış açınızı genişletmek. Aşama 3, Ergenlik Yıllarında Hayatta Kalmak Tasarım sistemi olgunluk modelinin 3. aşamasına ilişkin kaygıları ve bu olgunluk düzeyiyle birlikte gelen daha incelikli zorlukların nasıl ele alınacağını anlamak. 4. Aşama, Sağlıklı Bir Program Geliştirme Kuruluşunuzun geri kalanının gözünde etkili bir lider haline geldiğinizde, tasarım sistemi olgunluk modelinin 4. aşamasında olmanın ne anlama geldiğini keşfetmek.
Yazar Hakkında
Ben Callahan bir yazar, tasarım sistemi araştırmacısı, koç ve konuşmacıdır. Bir tasarım sistemi topluluğu olan Redwoods'u ve işbirlikçi öğrenmeye yönelik haftalık bir forum olan The Question'ı kurdu. Sparkbox'ın kurucu ortağı olarak kuruluşların insan merkezli kültürü tasarım sistemlerine yerleştirmelerine yardımcı oluyor. Çalışmaları, sürdürülebilir büyümeyi, ekip uyumunu ve teknolojide anlamlı etkiyi vurgulayarak insanlar ve sistemler arasında köprü kuruyor. Her etkileşimin öğrenme fırsatı olduğuna inanıyor.
Hakemlerin Görüşleri "Bu kitap, tasarım sistemlerini geniş ölçekte olgunlaştırmak için açık ve anlayışlı bir plandır. İyi desteklenen ekipler için, gerçek örneklere dayanan strateji ve netlik sunar. Benim gibi daha küçük ekipler için, işi savunmanıza ve ekibinizin olgunluğuna uygun çözümler bulmanıza yardımcı olan bir Kuzey Yıldızı görevi görür. Bunu bir tasarım sistemi oluşturan herkese şiddetle tavsiye ederim."— Lenora Porter, Ürün Tasarımcısı
"Ben, süreç, işbirliği ve kimlik arasındaki bağlantıları hem sezgisel hem de aydınlatıcı bir biçimde kuruyor. Birçok tasarım sistemi kitabı taktik ve teknikte rahatlıkla yaşar, ancak bu kitap nasıl ve neden sorusunun ötesine geçerek okuyucuları yalnızca ürün sahipleri, tasarımcılar veya mühendisler olarak değil, aynı zamanda karmaşık organizasyonlar içindeki ortak anlayışın koruyucuları olarak rolleri üzerinde düşünmeye davet ediyor. Bu kitap katı çözümler önermiyor. Bunun yerine, kendi kendini sorgulamayı ve uyum sağlamayı teşvik ederek okuyuculardan kararlılığı, empatiyi ve dayanıklılığı nasıl getirebileceklerini düşünmelerini istiyor. dokundukları sistemler.”— Tarunya Varma, Ürün Tasarım Müdürü, Tide
"Ben Callahan'ın "Olgunlaşan Tasarım Sistemleri" çoğumuzun hissettiği ama tam olarak açıklayamadığı zorlukların dilini ortaya koyuyor. İster büyüyen bir startup'ta ister ölçeklenen bir kuruluşta yol alıyor olun, size rotayı düzeltmek ve sisteminizin çalışmasını ileriye taşımak için netlik, araçlar ve çerçeveler sunarak kültür, kurulum ve liderliğin gizli etkisini açığa çıkarıyor."— Ness Grixti, Tasarım Lideri, Wise ve "A Practical Guide to Design System" Yazarı Bileşenler”
Kaçırmayın! Yıllar süren röportajlar, koçluk ve danışmanlık sayesinde Ben, tasarım sistemlerinin nasıl olgunlaştığına dair bir model keşfetti. Sistemlerin nasıl olgunlaşma eğiliminde olduğunu anlamak, tasarım sisteminiz etrafında sürdürülebilir bir program oluşturmanıza olanak tanır; bu program, bu işin yalnızca teknik ve yaratıcı yanını değil, insani ve değişim yönetimi yönünü de kabul eder. Bu kitap tasarım sistemleriyle çalışan herkes için değerli bir kaynak olacak! Kelimeyi Yay Smashing bültenimize kaydolun ve Maturing Design Systems'ın ne zaman ön siparişe açılacağını ilk öğrenenlerden biri olun. Bu kitabı sizinle paylaşmak için sabırsızlanıyoruz!
