Дизајн системи су постали саставни део нашег свакодневног рада, толико да успешан раст и сазревање система дизајна може да направи или поквари производ или пројекат. Сјајни токени, компоненте и организација нису довољни – најчешће су култура и кустос оно што ствара одржив, широко прихваћен систем. Може бити тешко одредити где да уложимо своје време и пажњу. Како да изградимо и одржавамо системе дизајна који подржавају наше тимове, унапређују наш рад и расте заједно са нама?
Извод: Култура система дизајна Култура је смешна ствар. Сви имамо неку интуицију о томе колико је то важно - барем знамо да желимо да радимо у великој култури и да избегавамо отровне. Али културу је познато да је тешко дефинисати, а њено мењање може деловати више као магија него стварност. Једна култура компаније може бити инспиративна за неке, а досадна за друге, место раста за неке и загушљива за друге. Да бисмо додали нијансу, не само да ваша компанија има културу у целини, већ има и много субкултура. То је зато што културу не ствара ниједан појединац. Култура је нешто што се дешава када се иста група људи окупља више пута током времена. Дакле, како компанија расте, додајући хијерархију и структуру, тимови формирани око специфичних циљева, производа, карактеристика, дисциплина и тако даље, сви развијају сопствене субкултуре. Вероватно имате дизајнерску субкултуру. Вероватно имате субкултуру власништва над производима. Вероватно чак имате и субкултуру која се формира око оних људи који сваког уторка за ручком добијају Зоом позив да плету и ћаскају. Постоје стотине или више субкултура у већини великих организација. Компликовано је, нијансирано и изузетно важно. Када се појединац бори са начином на који се управља, једна култура им омогућава да понуде аутентичне повратне информације свом шефу, док их друга наводи да траже нови посао. Када компанија пружа бесплатан ручак петком, једна култура ствара осећај захвалности за ову корист; други чини да се осећате као да овај бесплатни ручак долази са очекивањем да никада нећете моћи да напустите посао. Једна култура даје предност финансијским резултатима у односу на интеракције са поштовањем. Једна култура подстиче такмичење између тимова, док друга наглашава сарадњу са колегама. Зашто Култура? Почетком 2021. од моје компаније је затражено да помогне великој организацији да планира, дизајнира и изгради систем дизајна уз минимално одржив производ идеје о новом производу. Ово је врста посла коју заиста волимо, тако да је тим био узбуђен што ће ускочити. Као аутор књиге о системима дизајна, не желим ништа друго него да вам кажем како је овај ангажман прошао невероватно. Уместо тога, била је то огромна борба. Упркос томе што је ово био савршен посао за мој тим и ја на папиру, морали смо да донесемо тешку одлуку да одемо од нашег клијента на крају те године. Не зато што нисмо могли да урадимо посао. Не због било каквих техничких изазова или забринутости око буџета. Разлог који смо навели је „културна некомпатибилност“. За скоро двадесет година вођења сопственог бизниса, ово ми се никада није догодило. На крају крајева, наши клијенти не долазе код нас јер су све смислили – долазе јер знају да им је потребна помоћ. Ако нисмо могли да их водимо кроз тешку сезону, зашто смо уопште постојали!? Непотребно је рећи да ми то није добро пристајало. Дакле, након неколико бескорисних нити страха које једноставно нисмо могли да пресечемо, провео сам следећу годину ронећи низ зечју рупу истраживања организационе културе. Овај следећи одељак је резиме онога што сам научио те године и како сам то од тада користио. За почетак, хајде да пронађемо заједничко разумевање шта је култура. Шта је култура? Током последњих неколико деценија, много се говорило о култури радног места. Од разумевања зашто је то важно и како утиче на начине на које водимо, до понуде методологија за промену. Нашао сам огромну вредност у истраживању и списима Едгара Шејна, пословног теоретичара и психолога. Сцхеин нуди једноставан модел да објасни шта је култура, разлажући је на три нивоа:
Артефакти Артефакти су највиши ниво Шајновог модела. Ово су ствари на које људи мисле када кажете „култура“ — видљиве погодности које компанија нуди. Једном сам радио на месту где смо могли да коштамо доношење крофни за тим. Још један посао који сам имао обезбедио сам сто за стони фудбал. Једна компанија нас је подстицала да сваке недеље заједно кувамо ручак. Овакве ствари, заједно сакомпанијски сваг, канал у Слацк-у где можете да се хвалите својим колегама и повлачење компаније су „артефакти“ културе ваше компаније. Привржене вредности и веровања Следећи слој доле назива се „прихваћене вредности и веровања“. То је оно у шта људи унутар културе кажу да верују. То је листа вредности, изјава о мисији, визија. То је садржај на веб локацији и обложен на зидовима. То је оно што очекујете да добијете када прихватите посао, јер су људи тако одговарали на сва ваша питања током процеса интервјуа. Основне основне претпоставке Најдубљи слој се назива „основне основне претпоставке“. То је оно у шта људи унутар организације заправо верују. То је начин на који се руководство и запослени понашају, пре свега пред тешком одлуком. Овај слој је корен ваше културе. И без обзира шта покажете (артефакти), шта год да кажете (прихваћена веровања), ствари у које верујете (основне претпоставке) ће на крају изаћи на видело. Почиње на дну Као запослени, искусићете ове ствари одозго на доле. Првог дана посматрате шта се дешава око вас - видите артефакте културе. На крају ћете упознати неколико људи. Како будете имали све више и више разговора са њима, почећете да чујете како говоре о култури – својим прихваћеним веровањима. У неком тренутку, људи унутар ваше културе ће се суочити са неким тешким ситуацијама. Овде се гума сусреће са путем и када ћете научити које су основне претпоставке тих појединаца. Нездраве организације немају процес за откривање и вредновање тих основних претпоставки. Здраве организације знају да култура почиње са основним основним претпоставкама сваког појединца у компанији. Нездраве организације покушавају да створе културу уз помоћ погодности и изјава о мисији. Здраве организације дозвољавају да горња два слоја природно изађу из доњег слоја. Када се основне претпоставке не поклапају са прихваћеним веровањима и артефактима, неповезаност је јака. Често је тешко артикулисати проблем, али људи ће га осетити. Ово је компанија са основном вредношћу „породица на првом месту“ која захтева да стално путујете без препознавања утицаја које она има на вашу стварну породицу. Прихваћено уверење да се породица даје приоритету није активно подржано у одлукама које се доносе. Снага и слабост Сви ми подсвесно знамо ове ствари, а то се огледа у језику који користимо док говоримо о култури организације. Склони смо да користимо речи „јако“ и „слабо“ да опишемо културу. Могли бисте рећи: „Та компанија има јаку културу. Ова изјава је индикација да су слојеви усклађени, а то значи да сама култура служи као начин усмеравања одлука. Ако сви имамо заједничке вредности, можемо веровати једни другима у способност да доносе одлуке које ће бити у складу са тим вредностима. Насупрот томе, организацији са слабом културом недостаје усклађеност између ствари које говоре и одлука које доносе. Ове културе често стално додају политике и процедуре како би контролисале понашање појединаца. У овом сценарију, култура је слаба јер не нуди органске смернице које нуди јача култура - неусклађеност значи да се ствари које бирамо да радимо разликују од ствари које говоримо. То не значи да су политике и процедуре лоше. Како компаније расту, постоји потреба да се документују очекивања од људи. Проактивна природа јаке културе значи да ови документи често представљају формализацију онога што је органски настало, док слаба култура реагује на негативне ситуације у нади да ће спречити да се лоше понови. Напомена уредника Да ли вам се свиђа оно што сте до сада прочитали? Ово је само одломак из Бенове предстојеће књиге, Сазревање система дизајна, у којој он истражује анатомију дизајнерског система, објашњава како култура обликује резултате и дели практичне смернице за изазове у свакој фази - од изградње в1 и растућег здравог усвајања до навигације у "тинејџерским годинама" и на крају покретања стабилног, утицајног система. Садржај
Контекст Увод у контекст система дизајна, разумевање где они живе у вашој организацији, шта их храни и да ли треба да га изградите. Култура система дизајна Дубоко зароните у то шта је култура, зашто је важно да тимови за систем дизајна разумеју икако вам откључава могућност да испоручите стварну вредност. Анатомија система дизајна Истраживање слојева и делова који чине систем дизајна на основу процене стотина система дизајна током много година. Зрелост Преглед модела зрелости дизајн система укључујући четири фазе зрелости, приче о пореклу, оквир за сазревање на здрав начин и оквир за стварање стабилности система дизајна. Фаза 1, верзија верзије ОнеА зароните у оно што значи бити у фази 1 зрелости система дизајна и неколико менталних модела који ће вас задржати усредсређени на праве ствари у овој раној фази. Фаза 2, растуће усвајање. Распакивање фазе 2 модела зрелости система дизајна и дубоко уроњење у усвајање: проширење ваше перспективе о усвајању, криву усвајања и како створити одрживо усвајање. Фаза 3, преживљавање тинејџерских година Разумевање релевантних брига за фазу 3 модела зрелости система дизајна и како се позабавити нијансиранијим изазовима који долазе са овим нивоом зрелости. Фаза 4, развијање здравог програма Истраживање шта значи бити у фази 4 модела зрелости система дизајна, када постанете утицајни лидер у очима остатка ваше организације.
Абоут Тхе Аутхор
Бен Калахан је аутор, истраживач система дизајна, тренер и говорник. Основао је Редвоодс, заједницу система дизајна, и Тхе Куестион, недељни форум за заједничко учење. Као оснивачки партнер у Спаркбок-у, он помаже организацијама да уграде културу усмерену на човека у своје системе дизајна. Његов рад повезује људе и системе, наглашавајући одрживи раст, усклађивање тима и значајан утицај на технологију. Он верује да је свака интеракција прилика за учење.
Изјаве рецензената "Ова књига је јасан и проницљив план за сазревање система дизајна у великом обиму. За тимове са добром подршком, нуди стратегију и јасноћу засновану на стварним примерима. За мање тимове као што је мој, она служи као звезда Северњача која вам помаже да се залажете за посао и пронађете решења која одговарају зрелости вашег тима. Топло је препоручујем свима који праве систем дизајна порта, Продуцт Десигнер Ленора."—
"Бен повлачи везе између процеса, сарадње и идентитета на начине који се осећају и интуитивним и откривајућим. Многе књиге о системима дизајна живе удобно у тактичком и техничком смислу, али ова иде даље од тога како и у зашто - позивајући читаоце да размисле о својим улогама не само као власника производа, дизајнера или инжењера, већ и као управитеља у оквиру комплексног заједничког разумевања ове књиге. Уместо тога, подстиче самоиспитивање и усклађивање, тражећи од читалаца да размотре како могу да унесу намерност, емпатију и отпорност у системе које додирују.“— Таруња Варма, менаџер дизајна производа, Тиде
"Сазревање система дизајна" Бена Калахана ставља језик на борбе које многи од нас осећају, али не могу сасвим да објасне. Он разоткрива скривени утицај културе, подешавања и лидерства, пружајући вам јасноћу, алате и оквире за исправљање курса и померање рада вашег система напред, било да се крећете у растућем стартупу или у растућем предузећу, Ле Грик-у који се повећава, или у компанији Ле Грик. Практични водич за пројектовање компоненти система”
Не пропустите! Кроз године интервјуа, подучавања и консултација, Бен је открио модел како сазревају системи дизајна. Разумевање начина на који системи имају тенденцију да сазревају омогућава вам да креирате одрживи програм око вашег система дизајна — онај који признаје људску страну овог посла и страну управљања променама, а не само техничку и креативну. Ова књига ће бити драгоцен извор за све који раде са системима дизајна! Спреад Тхе Ворд Пријавите се на наш Смасхинг билтен и будите међу првима који ће сазнати када ће системи Матуринг Десигн Системс бити доступни за претпродају. Једва чекамо да поделимо ову књигу са вама!
