Ontwerpstelsels het 'n integrale deel van ons alledaagse werk geword, soveel dat die suksesvolle groei en rypwording van 'n ontwerpstelsel 'n produk of projek kan maak of breek. Goeie tekens, komponente en organisasie is nie genoeg nie - dit is meestal die kultuur en kurasie wat 'n volhoubare, algemeen aanvaarde stelsel skep. Dit kan moeilik wees om te bepaal waar om ons tyd en aandag te belê. Hoe bou en onderhou ons ontwerpstelsels wat ons spanne ondersteun, ons werk verbeter en saam met ons groei?
Uittreksel: Ontwerpstelselkultuur Kultuur is 'n snaakse ding. Ons het almal 'n bietjie intuïsie oor hoe belangrik dit is - ons weet ten minste dat ons in 'n wonderlike kultuur wil werk en die giftiges wil vermy. Maar kultuur is berug moeilik om te definieer, en om dit te verander, kan meer soos magie as werklikheid voel. Een maatskappykultuur kan vir sommige inspirerend wees en vir ander vervelig, 'n plek van groei vir sommige en verstikkend vir ander. Bykomend tot die nuanse, het jou maatskappy nie net 'n kultuur as geheel nie, maar dit het baie subkulture. Dit is omdat kultuur nie deur enige individu geskep word nie. Kultuur is iets wat gebeur wanneer dieselfde groep mense oor tyd herhaaldelik bymekaarkom. Dus, soos 'n maatskappy groei, deur hiërargie en struktuur by te voeg, ontwikkel die spanne wat gevorm is rondom spesifieke doelwitte, produkte, kenmerke, dissiplines, ensovoorts, almal hul eie subkulture. Jy het waarskynlik 'n ontwerp-subkultuur. Jy het waarskynlik 'n produk eienaarskap subkultuur. Jy het waarskynlik selfs 'n subkultuur wat vorm rondom die mense wat elke Dinsdag tydens middagete 'n Zoom-oproep kry om te brei en te gesels. Daar is honderde of meer subkulture by die meeste goeie organisasies. Dit is ingewikkeld, genuanseerd en uiters belangrik. Wanneer 'n individu sukkel met die manier waarop hulle bestuur word, stel een kultuur hulle in staat om outentieke terugvoer aan hul baas te gee, terwyl 'n ander hulle lei om 'n nuwe werk te soek. Wanneer 'n maatskappy op Vrydae gratis middagete verskaf, skep een kultuur 'n gevoel van dankbaarheid vir hierdie voordeel; 'n ander laat jou voel dat hierdie gratis middagete kom met die verwagting dat jy nooit die werk kan verlaat nie. Een kultuur prioritiseer finansiële resultate bo respekvolle interaksies. Een kultuur moedig mededinging tussen spanne aan, terwyl 'n ander samewerking met kollegas beklemtoon. Hoekom Kultuur? Aan die begin van 2021 is my maatskappy gevra om 'n groot organisasie te help om 'n ontwerpstelsel te beplan, te ontwerp en te bou saam met die minimum lewensvatbare produk van 'n nuwe produkidee. Dit is die soort werk wat ons werklik liefhet, so die span was opgewonde om in te spring. As 'n skrywer van 'n boek oor ontwerpstelsels wil ek niks anders hê as om jou te vertel hoe ongelooflik hierdie betrokkenheid gegaan het nie. In plaas daarvan was dit 'n geweldige stryd. Ten spyte daarvan dat dit die perfekte soort werk vir my en my span op papier was, moes ons die moeilike besluit neem om aan die einde van daardie jaar van ons kliënt weg te stap. Nie omdat ons nie die werk kon doen nie. Nie as gevolg van enige tegniese uitdagings of begrotingskwessies nie. Die rede wat ons gegee het, was "kulturele onversoenbaarheid." In amper twintig jaar wat ek my eie besighede bestuur het, het dit nog nooit met my gebeur nie. Ons kliënte kom immers nie na ons toe omdat hulle alles uitgepluis het nie - hulle kom omdat hulle weet dat hulle hulp nodig het. As ons hulle nie deur 'n moeilike seisoen kon lei nie, hoekom het ons selfs bestaan!? Nodeloos om te sê, dit het nie goed by my gesit nie. Dus, nadat ek 'n paar nuttelose drade van vrees gevolg het dat ons dit net nie kon sny nie, het ek die volgende jaar deur 'n haasgat van navorsing oor organisasiekultuur geduik. Hierdie volgende afdeling is 'n opsomming van wat ek in daardie jaar geleer het en hoe ek dit sedertdien gebruik het. Om te begin, kom ons vind 'n algemene begrip van wat kultuur is. Wat is kultuur? Oor die afgelope paar dekades is baie oor werkplekkultuur gesê. Van om te verstaan hoekom dit saak maak en hoe dit die maniere waarop ons lei beïnvloed, tot die aanbied van metodologieë om dit te verander. Ek het geweldige waarde gevind in die navorsing en geskrifte van Edgar Schein, 'n besigheidsteoretikus en sielkundige. Schein bied 'n eenvoudige model om te verduidelik wat kultuur is, en verdeel dit in drie vlakke:
Artefakte Artefakte is die boonste vlak van Schein se model. Dit is die dinge waaraan mense dink wanneer jy "kultuur" sê - die sigbare voordele wat 'n maatskappy bied. Ek het eenkeer by 'n plek gewerk waar ons dit kon koste om oliebolle vir die span in te bring. Nog 'n werk wat ek gehad het, het 'n tafelvoetbaltafel verskaf. Een maatskappy het ons aangemoedig om elke week saam middagete te kook. Hierdie soort dinge, saam met diecompany swag, die kanaal in Slack waar jy met jou maats kan spog, en die maatskappy-toevlug is alles "artefakte" van jou maatskappykultuur. Waardes en oortuigings gehuldig Die volgende laag word "gehuldigde waardes en oortuigings" genoem. Dit is wat mense binne die kultuur sê hulle glo. Dit is die lys van waardes, die missiestelling, die visie. Dis die inhoud op die webwerf en op die mure gepleister. Dit is die goed wat jy verwag om te kry wanneer jy die werk aanvaar, want dit is hoe mense al jou vrae deur die onderhoudsproses beantwoord het. Basiese onderliggende aannames Die diepste laag word "basiese onderliggende aannames" genoem. Dit is wat mense binne die organisasie eintlik glo. Dit is veral die manier waarop die leierskap en werknemers optree in die gesig van 'n moeilike besluit. Hierdie laag is die wortel van jou kultuur. En maak nie saak wat jy wys (artefakte), maak nie saak wat jy sê (geloofs wat jy aanhang nie), die dinge wat jy glo (onderliggende aannames) sal uiteindelik uitkom. Dit begin aan die onderkant As werknemer sal jy hierdie dinge van bo af ervaar. Op jou eerste dag neem jy waar wat rondom jou gebeur - jy sien die artefakte van die kultuur. Uiteindelik leer jy 'n paar mense ken. Soos jy meer en meer gesprekke met hulle voer, sal jy begin hoor hoe hulle oor die kultuur praat - hul geloofsoortuigings. Op een of ander stadium sal mense binne jou kultuur voor moeilike situasies te staan kom. Dit is waar die rubber die pad ontmoet en wanneer jy sal leer wat daardie individue se basiese onderliggende aannames is. Ongesonde organisasies het nie 'n proses om daardie onderliggende aannames na vore te bring en te waardeer nie. Gesonde organisasies weet dat kultuur begin met die basiese onderliggende aannames van elke individu by die maatskappy. Ongesonde organisasies probeer kultuur skep met byvoordele en missiestellings. Gesonde organisasies laat die boonste twee lae toe om natuurlik uit die onderste laag te kom. Wanneer die basiese onderliggende aannames nie ooreenstem met die gehuldigde oortuigings en artefakte nie, is die ontkoppeling sterk. Dit is dikwels moeilik om die probleem te verwoord, maar mense sal dit voel. Dit is die maatskappy met 'n kernwaarde van "gesin eerste" wat vereis dat jy heeltyd reis sonder erkenning van die impak wat dit op jou werklike gesin het. Die geloof wat gesin word om familie te prioritiseer, word nie aktief ondersteun in die besluite wat geneem word nie. Sterkte En Swakheid Ons weet almal onbewustelik hierdie dinge, en dit word weerspieël in die taal wat ons gebruik as ons oor die kultuur van 'n organisasie praat. Ons is geneig om die woorde "sterk" en "swak" te gebruik om kultuur te beskryf. Jy kan dalk sê: "Daardie maatskappy het 'n sterk kultuur." Hierdie stelling is 'n aanduiding dat die lae in lyn is, en dit beteken dat die kultuur self dien as 'n manier om besluite te rig. As ons almal gedeelde waardes het, kan ons mekaar se vermoë vertrou om besluite te neem wat by daardie waardes sal aansluit. Omgekeerd, 'n organisasie met 'n swak kultuur mis die belyning tussen die dinge wat hulle sê en die besluite wat hulle neem. Hierdie kulture voeg dikwels voortdurend beleide en prosedures by om die gedrag van individue te polisieer. In hierdie scenario is die kultuur swak omdat dit nie die organiese leiding bied wat 'n sterker kultuur bied nie - die wanbelyning beteken dat die dinge wat ons kies om te doen verskil van die dinge wat ons sê. Dit is nie te sê beleid en prosedures is sleg nie. Soos maatskappye groei, is daar 'n behoefte om die verwagtinge vir mense te dokumenteer. Die proaktiewe aard van 'n sterk kultuur beteken dat hierdie dokumente dikwels 'n formalisering is van wat organies na vore gekom het, terwyl 'n swak kultuur op negatiewe situasies reageer in die hoop om te verhoed dat die slegte weer gebeur. Redakteur se nota Hou jy van wat jy tot dusver gelees het? Hierdie is net 'n uittreksel uit Ben se komende boek, Maturing Design Systems, waarin hy die anatomie van 'n ontwerpstelsel verken, verduidelik hoe kultuur uitkomste vorm, en praktiese leiding deel vir die uitdagings in elke stadium - van die bou van v1 en groeiende gesonde aanneming tot die navigasie van "die tienerjare" en uiteindelik 'n stabiele, invloedryke stelsel. Inhoudsopgawe
Konteks 'n Inleiding tot die konteks van ontwerpstelsels, om te verstaan waar hulle in jou organisasie woon, wat hulle voed, en of jy een moet bou. Ontwerpstelselkultuur 'n Diep duik in wat kultuur is, waarom dit belangrik is vir ontwerpstelselspanne om te verstaan, enhoe dit die vermoë vir jou ontsluit om werklike waarde te lewer. Die anatomie van 'n ontwerpstelsel 'n Verkenning van die lae en dele waaruit 'n ontwerpstelsel bestaan, gebaseer op die evaluering van honderde ontwerpstelsels oor baie jare. Volwassenheid 'n Oorsig van die ontwerpstelsel-volwassenheidmodel, insluitend die vier stadiums van volwassenheid, oorsprongverhale, 'n raamwerk om op 'n gesonde manier volwasse te word, en 'n raamwerk vir die skep van ontwerpstelselstabiliteit. Fase 1, Bouweergawe OneA duik in wat dit beteken om in fase 1 van die ontwerpstelsel-volwassenheid te wees en 'n paar verstandelike modelle om jou in hierdie vroeë stadium op die regte dinge te fokus. Fase 2, Groeiende Aanneming Ontpak fase 2 van die ontwerpstelsel-volwassenheidmodel en 'n diep duik in aanneming: verbreed jou perspektief op aanneming, die aannemingskurwe en hoe om volhoubare aanneming te skep. Fase 3, Oorleef die tienerjare Om die relevante bekommernisse vir stadium 3 van die ontwerpstelsel-volwassenheidmodel te verstaan en hoe om die meer genuanseerde uitdagings wat met hierdie vlak van volwassenheid gepaardgaan, aan te spreek. Fase 4, Ontwikkel 'n Gesonde Program Ondersoek wat dit beteken om in fase 4 van die ontwerpstelsel-volwassenheidmodel te wees, wanneer jy 'n invloedryke leier in die oë van die res van jou organisasie geword het.
Oor die skrywer
Ben Callahan is 'n skrywer, ontwerpstelselnavorser, afrigter en spreker. Hy het Redwoods, 'n ontwerpstelselgemeenskap, en The Question, 'n weeklikse forum vir samewerkende leer, gestig. As stigtersvennoot by Sparkbox help hy organisasies om mensgesentreerde kultuur in hul ontwerpstelsels in te sluit. Sy werk oorbrug mense en stelsels en beklemtoon volhoubare groei, spanbelyning en betekenisvolle impak in tegnologie. Hy glo elke interaksie is 'n geleentheid om te leer.
Resensente se getuigskrifte "Hierdie boek is 'n duidelike en insiggewende bloudruk vir die ontwikkeling van ontwerpstelsels op skaal. Vir goed-ondersteunde spanne bied dit strategie en duidelikheid gegrond op werklike voorbeelde. Vir kleiner spanne soos myne dien dit as 'n Noord-ster wat jou help om vir die werk te pleit en oplossings te vind wat pas by jou span se volwassenheid. Ek beveel dit sterk aan vir enigiemand wat 'n ontwerpstelsel bou."— Lenora Port-stelsel.
“Ben trek verbande tussen proses, samewerking en identiteit op maniere wat beide intuïtief en openbarend voel. Baie ontwerpstelselboeke leef gemaklik in die taktiese en tegniese, maar hierdie een beweeg verder as die hoe en in die hoekom – en nooi lesers uit om oor hul rolle na te dink, nie net as produkeienaars, ontwerpers of ingenieurs nie, maar as rentmeesters van gedeelde begrip binne komplekse organisasies, moedig dit eerder streng oplossings voor. selfondersoek en belyning, en vra lesers om te oorweeg hoe hulle opset, empatie en veerkragtigheid kan bring in die stelsels waaraan hulle raak.”— Tarunya Varma, Produkontwerpbestuurder, Tide
"Ben Callahan se "Rowing Design Systems" plaas taal aan die stryd wat baie van ons voel, maar kan nie heeltemal verduidelik nie. Dit pak die verborge invloed van kultuur, opstelling en leierskap uit, en verskaf aan jou die duidelikheid, gereedskap en raamwerke om jou stelselwerk te kursus reg te stel en vorentoe te beweeg, of jy nou navigeer in 'n groeiende begin of 'n Nescaling-onderneming van Lescaling Grixti,—A, Design Grixti, en Design. Praktiese gids tot ontwerpstelselkomponente”
Moenie uitmis nie! Deur jare se onderhoude, afrigting en konsultasie het Ben 'n model ontdek vir hoe ontwerpstelsels volwasse word. Om te verstaan hoe stelsels geneig is om volwasse te word, stel jou in staat om 'n volhoubare program rondom jou ontwerpstelsel te skep - een wat die menslike en veranderingsbestuurkant van hierdie werk erken, nie net die tegniese en kreatiewe nie. Hierdie boek sal 'n waardevolle hulpbron wees vir enigiemand wat met ontwerpstelsels werk! Versprei Die Woord Teken in op ons Smashing-nuusbrief en wees een van die eerstes wat weet wanneer Maturing Design Systems beskikbaar is vir voorafbestelling. Ons kan nie wag om hierdie boek met jou te deel nie!
