Sistemele de proiectare au devenit o parte integrantă a muncii noastre de zi cu zi, atât de mult încât creșterea și maturizarea cu succes a unui sistem de proiectare pot face sau distruge un produs sau proiect. Tokenurile, componentele și organizarea grozave nu sunt suficiente - cel mai adesea cultura și curatarea creează un sistem durabil, adoptat pe scară largă. Poate fi greu de stabilit unde să ne investim timpul și atenția. Cum construim și menținem sisteme de proiectare care să ne susțină echipele, să ne îmbunătățim munca și să creștem împreună cu noi?
Extras: Design System Culture Cultura este un lucru amuzant. Cu toții avem o anumită intuiție despre cât de important este – cel puțin știm că vrem să lucrăm într-o cultură grozavă și să evităm pe cele toxice. Dar cultura este notoriu de greu de definit, iar schimbarea ei poate simți mai degrabă magie decât realitate. Cultura unei companii poate fi inspiratoare pentru unii și plictisitoare pentru alții, un loc de creștere pentru unii și înăbușitoare pentru alții. Adăugând la nuanță, compania dvs. nu numai că are o cultură în ansamblu, dar are multe subculturi. Asta pentru că cultura nu este creată de niciun individ. Cultura este ceva care se întâmplă atunci când același grup de oameni se adună în mod repetat de-a lungul timpului. Deci, pe măsură ce o companie crește, adăugând ierarhie și structură, echipele formate în jurul unor obiective specifice, produse, caracteristici, discipline și așa mai departe, toate își dezvoltă propriile subculturi. Probabil că aveți o subcultură de design. Probabil aveți o subcultură de proprietate asupra produsului. Probabil că se formează chiar și o subcultură în jurul acelor oameni care primesc un apel Zoom în fiecare marți la prânz pentru a tricota și a discuta. Există sute sau mai multe subculturi la majoritatea organizațiilor de dimensiuni bune. Este complicat, nuanțat și extrem de important. Când un individ se luptă cu modul în care este gestionat, o cultură îi permite să ofere feedback autentic șefului său, în timp ce alta îl determină să-și caute un nou loc de muncă. Când o companie oferă prânzul gratuit vineri, o cultură creează un sentiment de recunoștință pentru acest beneficiu; altul te face să simți că acest prânz gratuit vine cu așteptarea că nu poți pleca niciodată de la serviciu. O cultură acordă prioritate rezultatelor financiare față de interacțiunile respectuoase. O cultură încurajează competiția între echipe, în timp ce alta subliniază colaborarea cu colegii. De ce Cultura? La începutul anului 2021, compania mea a fost rugată să ajute o organizație mare să planifice, să proiecteze și să construiască un sistem de proiectare alături de produsul minim viabil al unei idei noi de produs. Acesta este genul de muncă pe care îl iubim cu adevărat, așa că echipa a fost încântată să intre. În calitate de autor al unei cărți despre sistemele de proiectare, nu vreau altceva decât să vă spun cât de uimitor a fost această implicare. În schimb, a fost o luptă extraordinară. În ciuda faptului că acesta a fost genul perfect de muncă pentru echipa mea și pentru mine pe hârtie, a trebuit să luăm decizia grea de a ne îndepărta de clientul nostru la sfârșitul acelui an. Nu pentru că nu am putea face treaba. Nu din cauza unor provocări tehnice sau preocupări bugetare. Motivul pe care l-am dat a fost „incompatibilitatea culturală”. În aproape douăzeci de ani de conducere a propriilor afaceri, nu mi s-a întâmplat niciodată asta. La urma urmei, clienții noștri nu vin la noi pentru că au totul înțeles - vin pentru că știu că au nevoie de ajutor. Dacă nu i-am putea ghida printr-un sezon dificil, de ce am existat!? Inutil să spun că nu mi-a plăcut. Așa că, după ce am urmărit câteva fire inutile de teamă că pur și simplu nu am putut să o tăiem, mi-am petrecut anul următor scufundându-mă într-o groapă de cercetare a culturii organizaționale. Această secțiune următoare este un rezumat a ceea ce am învățat în acel an și cum l-am folosit de atunci. Pentru început, să găsim o înțelegere comună a ceea ce este cultura. Ce este cultura? În ultimele decenii, s-au spus multe despre cultura la locul de muncă. De la înțelegerea de ce contează și modul în care influențează modurile în care conducem, până la oferirea de metodologii pentru schimbarea acesteia. Am găsit o valoare extraordinară în cercetările și scrierile lui Edgar Schein, un teoretician și psiholog în afaceri. Schein oferă un model simplu pentru a explica ce este cultura, împărțind-o în trei niveluri:
Artefacte Artefactele sunt nivelul superior al modelului lui Schein. Acestea sunt lucrurile la care se gândesc oamenii când spui „cultură” – avantajele vizibile pe care le oferă o companie. Am lucrat odată într-un loc unde ne puteam cheltui aducerea gogoșilor pentru echipă. O altă slujbă am oferit o masă de foosbal. O companie ne-a încurajat să gătim prânzul împreună în fiecare săptămână. Astfel de lucruri, împreună cuswag-ul companiei, canalul din Slack unde poți să te lauzi cu colegii tăi și retragerea companiei sunt toate „artefacte” ale culturii tale companiei. Valori și credințe adoptate Următorul strat în jos se numește „valori și credințe acceptate”. Aceasta este ceea ce oamenii din interiorul culturii spun că cred. Este lista de valori, declarația de misiune, viziunea. Este conținutul de pe site și tencuit pe pereți. Sunt lucrurile pe care te aștepți să le primești atunci când accepți postul, deoarece așa ți-au răspuns oamenii la toate întrebările pe parcursul procesului de interviu. Ipotezele fundamentale Stratul cel mai profund este numit „ipoteze de bază”. Asta cred cu adevărat oamenii din cadrul organizației. Acesta este modul în care conducerea și angajații se comportă, în special în faţa unei decizii dificile. Acest strat este rădăcina culturii tale. Și indiferent de ceea ce arătați (artefacte), indiferent de ceea ce spuneți (convingerile căsătorite), lucrurile pe care le credeți (ipotezele de bază) vor ieși la iveală în cele din urmă. Începe de la partea de jos Ca angajat, vei experimenta aceste lucruri de sus în jos. În prima ta zi, observi ce se întâmplă în jurul tău - vezi artefactele culturii. În cele din urmă, ajungi să cunoști câțiva oameni. Pe măsură ce ai din ce în ce mai multe conversații cu ei, vei începe să auzi cum vorbesc ei despre cultură - convingerile lor. La un moment dat, oamenii din cultura ta se vor confrunta cu niște situații grele. Aici cauciucul se întâlnește cu drumul și când veți afla care sunt ipotezele de bază ale acelor indivizi. Organizațiile nesănătoase nu au un proces pentru a scoate la suprafață și a evalua acele ipoteze care stau la baza. Organizațiile sănătoase știu că cultura începe cu ipotezele de bază ale fiecărui individ din companie. Organizațiile nesănătoase încearcă să creeze o cultură cu avantaje și declarații de misiune. Organizațiile sănătoase permit celor două straturi de sus să iasă în mod natural din stratul de jos. Când ipotezele de bază nu se potrivesc cu credințele și artefactele adoptate, deconectarea este puternică. Este adesea greu să articulezi problema, dar oamenii o vor simți. Aceasta este compania cu o valoare de bază de „în primul rând familia”, care vă cere să călătorești tot timpul fără a recunoaște impactul pe care îl are asupra familiei tale reale. Convingerea adoptată de a acorda prioritate familiei nu este susținută activ în deciziile luate. Putere și slăbiciune Cu toții cunoaștem aceste lucruri în mod subconștient și asta se reflectă în limbajul pe care îl folosim atunci când vorbim despre cultura unei organizații. Tindem să folosim cuvintele „puternic” și „slab” pentru a descrie cultura. Ai putea spune: „Compania respectivă are o cultură puternică”. Această afirmație este un indiciu că straturile sunt aliniate și asta înseamnă că cultura în sine servește ca o modalitate de ghidare a deciziilor. Dacă toți avem valori comune, putem avea încredere unul în abilitatea celuilalt de a lua decizii care se vor alinia cu acele valori. În schimb, unei organizații cu o cultură slabă îi lipsește alinierea dintre lucrurile pe care le spun și deciziile pe care le iau. Aceste culturi adaugă adesea în mod continuu politici și proceduri pentru a controla comportamentul indivizilor. În acest scenariu, cultura este slabă, deoarece nu oferă îndrumarea organică pe care o oferă o cultură mai puternică - nealinierea înseamnă că lucrurile pe care alegem să le facem diferă de lucrurile pe care le spunem. Asta nu înseamnă că politicile și procedurile sunt proaste. Pe măsură ce companiile cresc, este nevoie să documentăm așteptările pentru oameni. Natura proactivă a unei culturi puternice înseamnă că aceste documente sunt adesea o formalizare a ceea ce a apărut organic, în timp ce o cultură slabă reacționează la situații negative în speranța de a preveni ca răul să se repete. Nota editorului Îți place ce ai citit până acum? Acesta este doar un fragment din viitoarea carte a lui Ben, Maturing Design Systems, în care el explorează anatomia unui sistem de design, explică modul în care cultura modelează rezultatele și împărtășește îndrumări practice pentru provocările din fiecare etapă - de la construirea v1 și creșterea adoptării sănătoase până la navigarea în „anii adolescenței” și, în cele din urmă, gestionarea unui sistem stabil și influent. Cuprins
ContextO introducere în contextul sistemelor de proiectare, înțelegerea unde locuiesc acestea în organizația dvs., ce le alimentează și dacă ar trebui să construiți unul. Cultura sistemului de proiectare. O scufundare profundă în ce este cultura, de ce este important ca echipele de sisteme de proiectare să înțeleagă șicum vă deblochează capacitatea de a oferi valoare reală. Anatomia unui sistem de proiectareO explorare a straturilor și părților care alcătuiesc un sistem de proiectare bazată pe evaluarea a sute de sisteme de proiectare de-a lungul mai multor ani. MaturitateO vedere de ansamblu asupra modelului de maturitate a sistemului de proiectare, inclusiv cele patru etape de maturitate, povești de origine, un cadru pentru maturizarea într-un mod sănătos și un cadru pentru crearea stabilității sistemului de proiectare. Etapa 1, versiunea de construcție OneAprofundați în ceea ce înseamnă a fi în etapa 1 a maturității sistemului de proiectare și câteva modele mentale pentru a vă menține concentrat pe lucrurile potrivite în această etapă incipientă. Etapa 2, Adopția în creștere. Dezambalarea etapei 2 a modelului de maturitate a sistemului de proiectare și o scufundare profundă în adopție: extinderea perspectivei asupra adopției, a curbei de adoptare și a modului de a crea o adopție durabilă. Etapa 3, Supraviețuirea anilor adolescenței Înțelegerea preocupărilor relevante pentru etapa 3 a modelului de maturitate a sistemului de proiectare și modul de abordare a provocărilor mai nuanțate care vin odată cu acest nivel de maturitate. Etapa 4, Dezvoltarea unui program sănătos. Explorând ce înseamnă să fii în etapa 4 a modelului de maturitate a sistemului de proiectare, când ai devenit un lider influent în ochii restului organizației tale.
Despre Autor
Ben Callahan este autor, cercetător de sisteme de proiectare, antrenor și vorbitor. El a fondat Redwoods, o comunitate de sisteme de design și The Question, un forum săptămânal pentru învățarea colaborativă. În calitate de partener fondator la Sparkbox, el ajută organizațiile să integreze cultura centrată pe om în sistemele lor de design. Munca sa face legătura între oameni și sisteme, punând accent pe creșterea durabilă, alinierea echipei și impactul semnificativ în tehnologie. El crede că fiecare interacțiune este o oportunitate de a învăța.
Mărturiile recenzenților "Această carte este un plan clar și perspicace pentru maturizarea sistemelor de proiectare la scară. Pentru echipele bine sprijinite, oferă strategie și claritate bazate pe exemple reale. Pentru echipele mai mici, precum a mea, servește ca o stea polară care vă ajută să susțineți munca și să găsiți soluții care se potrivesc maturității echipei dvs. O recomand cu căldură oricărei persoane care construiește un sistem de proiectare. ", Product Designer Porter.
"Ben creează conexiuni între proces, colaborare și identitate în moduri care par atât intuitive, cât și revelatoare. Multe cărți de sisteme de proiectare trăiesc confortabil în tactic și tehnic, dar aceasta trece dincolo de cum și de ce - invitând cititorii să reflecte asupra rolurilor lor nu doar ca proprietari de produse, designeri sau ingineri, ci ca administratori ai înțelegerii partajate în cadrul organizațiilor complexe. aliniere, cerând cititorilor să ia în considerare modul în care pot aduce intenționalitate, empatie și rezistență în sistemele pe care le ating.” – Tarunya Varma, Product Design Manager, Tide
„Maturing Design Systems” al lui Ben Callahan pune un limbaj în luptele pe care mulți dintre noi le simt, dar nu le putem explica. Ea dezvăluie influența ascunsă a culturii, a configurației și a conducerii, oferindu-vă claritatea, instrumentele și cadrele pentru a corecta cursul și a vă duce mai departe munca în sistem, indiferent dacă navigați într-o pornire în creștere sau într-o firmă în creștere sau într-o companie de proiectare Wix. „Un ghid practic pentru proiectarea componentelor sistemului”
Nu ratați! Prin ani de interviuri, coaching și consultanță, Ben a descoperit un model pentru cum se maturizează sistemele de design. Înțelegerea modului în care sistemele tind să se maturizeze vă permite să creați un program durabil în jurul sistemului dvs. de proiectare - unul care recunoaște partea umană și de gestionare a schimbării a acestei lucrări, nu doar cea tehnică și creativă. Această carte va fi o resursă valoroasă pentru oricine lucrează cu sisteme de proiectare! Răspândește Cuvântul Înscrieți-vă la buletinul nostru informativ Smashing și fiți unul dintre primii care află când Maturing Design Systems este disponibil pentru precomandă. Abia așteptăm să împărtășim această carte cu voi!
