I sistemi di progettazione sono diventati parte integrante del nostro lavoro quotidiano, al punto che la crescita e la maturazione di successo di un sistema di progettazione possono creare o distruggere un prodotto o un progetto. Grandi token, componenti e organizzazione non sono sufficienti: molto spesso sono la cultura e la curatela a creare un sistema sostenibile e ampiamente adottato. Può essere difficile determinare dove investire il nostro tempo e la nostra attenzione. Come costruiamo e manteniamo sistemi di progettazione che supportino i nostri team, migliorino il nostro lavoro e crescano insieme a noi?
Estratto: Cultura del sistema del design La cultura è una cosa divertente. Abbiamo tutti una certa intuizione di quanto sia importante, almeno sappiamo che vogliamo lavorare in una grande cultura ed evitare quelle tossiche. Ma la cultura è notoriamente difficile da definire e cambiarla può sembrare più una magia che una realtà. Una cultura aziendale può essere stimolante per alcuni e noiosa per altri, un luogo di crescita per alcuni e soffocante per altri. In aggiunta alla sfumatura, la tua azienda non solo ha una cultura nel suo insieme, ma ha molte sottoculture. Questo perché la cultura non è creata da nessun individuo. La cultura è qualcosa che accade quando lo stesso gruppo di persone si riunisce ripetutamente nel tempo. Quindi, man mano che un’azienda cresce, aggiungendo gerarchia e struttura, i team formati attorno a obiettivi, prodotti, caratteristiche, discipline e così via specifici sviluppano tutti le proprie sottoculture. Probabilmente hai una sottocultura del design. Probabilmente hai una sottocultura della proprietà del prodotto. Probabilmente si sta formando anche una sottocultura attorno a quelle persone che ricevono una chiamata Zoom ogni martedì a pranzo per lavorare a maglia e chiacchierare. Esistono centinaia o più sottoculture nella maggior parte delle organizzazioni di buone dimensioni. È complicato, ricco di sfumature e immensamente importante. Quando un individuo è alle prese con il modo in cui viene gestito, una cultura gli consente di offrire un feedback autentico al proprio capo, mentre un’altra lo porta a cercare un nuovo lavoro. Quando un'azienda offre il pranzo gratuito il venerdì, una cultura crea un senso di gratitudine per questo vantaggio; un altro ti fa sentire come se questo pranzo gratis arrivasse con l’aspettativa che non potrai mai lasciare il lavoro. Una cultura dà priorità ai risultati finanziari rispetto alle interazioni rispettose. Una cultura incoraggia la competizione tra team, mentre un’altra enfatizza la collaborazione con i colleghi. Perché la Cultura? All'inizio del 2021, alla mia azienda è stato chiesto di aiutare una grande organizzazione a pianificare, progettare e costruire un sistema di progettazione insieme al prodotto minimo vitale di una nuova idea di prodotto. Questo è il tipo di lavoro che amiamo davvero, quindi il team era entusiasta di partecipare. Come autore di un libro sui sistemi di progettazione, non voglio altro che raccontarvi quanto sorprendentemente sia andato questo impegno. Invece è stata una lotta tremenda. Nonostante sulla carta questo fosse il tipo di lavoro perfetto per me e il mio team, alla fine di quell'anno abbiamo dovuto prendere la difficile decisione di abbandonare il nostro cliente. Non perché non potessimo fare il lavoro. Non a causa di sfide tecniche o problemi di budget. Il motivo che abbiamo fornito è stato “incompatibilità culturale”. In quasi vent’anni di gestione delle mie attività, questo non mi era mai successo. Dopotutto, i nostri clienti non vengono da noi perché hanno già capito tutto, ma perché sanno di aver bisogno di aiuto. Se non potevamo guidarli attraverso una stagione difficile, perché esistevamo!? Inutile dire che non mi è piaciuto. Quindi, dopo aver seguito alcuni inutili filoni di paura che non potessimo proprio farcela, ho trascorso l’anno successivo tuffandomi in una tana del coniglio di ricerca sulla cultura organizzativa. La sezione successiva è un riepilogo di ciò che ho imparato in quell'anno e di come l'ho messo in pratica da allora. Per iniziare, troviamo una comprensione comune di cosa sia la cultura. Cos'è la cultura? Negli ultimi decenni si è parlato molto della cultura del lavoro. Dalla comprensione del motivo per cui è importante e del suo impatto sul modo in cui guidiamo, all'offerta di metodologie per cambiarlo. Ho trovato un enorme valore nella ricerca e negli scritti di Edgar Schein, teorico del business e psicologo. Schein offre un modello semplice per spiegare cos’è la cultura, suddividendola in tre livelli:
Artefatti Gli artefatti rappresentano il livello più alto del modello di Schein. Queste sono le cose a cui pensa la gente quando parli di “cultura”: i vantaggi visibili offerti da un’azienda. Una volta lavoravo in un posto dove potevamo spendere ciambelle per la squadra. Un altro lavoro mi aveva fornito un biliardino. Un'azienda ci ha incoraggiato a preparare il pranzo insieme ogni settimana. Questo genere di cose, insieme alo swag aziendale, il canale di Slack in cui puoi vantarti dei tuoi colleghi e il ritiro aziendale sono tutti "artefatti" della tua cultura aziendale. Valori e credenze sposati Lo strato successivo è chiamato “valori e credenze sposati”. Questo è ciò in cui le persone all'interno di quella cultura dicono di credere. È l’elenco dei valori, la dichiarazione di intenti, la visione. È il contenuto del sito web e intonacato sui muri. È ciò che ti aspetti di ottenere quando accetti il lavoro perché è il modo in cui le persone hanno risposto a tutte le tue domande durante il processo di colloquio. Ipotesi di base di base Lo strato più profondo è chiamato “ipotesi di base di base”. Questo è ciò in cui realmente credono le persone all’interno dell’organizzazione. È il modo in cui si comportano la leadership e i dipendenti, in particolare di fronte ad una decisione difficile. Questo strato è la radice della tua cultura. E non importa cosa mostri (artefatti), non importa cosa dici (convinzioni sposate), le cose in cui credi (assunzioni sottostanti) alla fine verranno fuori. Si comincia dal basso Come dipendente, sperimenterai queste cose dall’alto verso il basso. Il primo giorno osservi ciò che accade intorno a te: vedi gli artefatti della cultura. Alla fine, conosci alcune persone. Man mano che avrai sempre più conversazioni con loro, inizierai a sentire come parlano della cultura, delle loro convinzioni sposate. Ad un certo punto, le persone nella tua cultura si troveranno ad affrontare alcune situazioni difficili. È qui che i problemi si scontrano e imparerai quali sono i presupposti di base di quegli individui. Le organizzazioni malsane non dispongono di un processo per far emergere e valorizzare tali presupposti sottostanti. Le organizzazioni sane sanno che la cultura inizia con i presupposti di base di ogni individuo in azienda. Le organizzazioni malsane cercano di creare cultura con vantaggi e dichiarazioni di missione. Le organizzazioni sane consentono ai due strati superiori di emergere naturalmente dallo strato inferiore. Quando i presupposti di base non sono in linea con le credenze e gli artefatti sposati, la disconnessione è forte. Spesso è difficile articolare il problema, ma le persone lo percepiscono. Questa è l'azienda con un valore fondamentale di "famiglia prima di tutto" che ti richiede di viaggiare continuamente senza riconoscere l'impatto che ha sulla tua famiglia reale. La convinzione diffusa di dare priorità alla famiglia non è attivamente supportata nelle decisioni prese. Forza e debolezza Conosciamo tutti inconsciamente queste cose e ciò si riflette nel linguaggio che usiamo quando parliamo della cultura di un'organizzazione. Tendiamo a usare le parole “forte” e “debole” per descrivere la cultura. Potresti dire: "Quell'azienda ha una cultura forte". Questa affermazione indica che gli strati sono allineati e ciò significa che la cultura stessa funge da modo per guidare le decisioni. Se tutti abbiamo valori condivisi, possiamo fidarci l’uno della capacità dell’altro di prendere decisioni in linea con tali valori. Al contrario, un’organizzazione con una cultura debole non riesce a trovare l’allineamento tra le cose che dice e le decisioni che prende. Queste culture spesso aggiungono continuamente politiche e procedure per controllare il comportamento degli individui. In questo scenario, la cultura è debole perché non offre la guida organica che offre una cultura più forte: il disallineamento significa che le cose che scegliamo di fare differiscono da quelle che diciamo. Ciò non vuol dire che le politiche e le procedure siano cattive. Man mano che le aziende crescono, è necessario documentare le aspettative delle persone. La natura proattiva di una cultura forte fa sì che questi documenti siano spesso una formalizzazione di ciò che è emerso organicamente, mentre una cultura debole reagisce a situazioni negative nella speranza di evitare che il male si ripeta. Nota dell'editore Ti piace quello che hai letto finora? Questo è solo un estratto del prossimo libro di Ben, Maturing Design Systems, in cui esplora l'anatomia di un sistema di progettazione, spiega come la cultura modella i risultati e condivide indicazioni pratiche per le sfide in ogni fase: dalla creazione di v1 e dalla crescita di una sana adozione fino all'esplorazione degli "anni dell'adolescenza" e, infine, alla gestione di un sistema stabile e influente. Sommario
ContestoUn'introduzione al contesto dei sistemi di progettazione, comprendendo dove vivono nella tua organizzazione, cosa li alimenta e se dovresti crearne uno. Cultura del sistema di progettazioneUn approfondimento su cos'è la cultura, perché è importante che i team del sistema di progettazione la comprendano e...come sblocca la capacità di fornire valore reale. L'anatomia di un sistema di progettazione Un'esplorazione degli strati e delle parti che compongono un sistema di progettazione basata sulla valutazione di centinaia di sistemi di progettazione nel corso di molti anni. MaturitàUna panoramica del modello di maturità del sistema di progettazione che include le quattro fasi di maturità, le storie di origine, un quadro per maturare in modo sano e un quadro per creare stabilità del sistema di progettazione. Fase 1, costruzione della versione uno Un tuffo nel significato di essere nella fase 1 della maturità del sistema di progettazione e in alcuni modelli mentali per mantenerti concentrato sulle cose giuste in questa fase iniziale. Fase 2, crescita dell'adozioneDisimballaggio della fase 2 del modello di maturità del sistema di progettazione e approfondimento sull'adozione: ampliare la prospettiva sull'adozione, sulla curva di adozione e su come creare un'adozione sostenibile. Fase 3, sopravvivere agli anni dell'adolescenza Comprendere le preoccupazioni rilevanti per la fase 3 del modello di maturità del sistema di progettazione e come affrontare le sfide più sfumate che derivano da questo livello di maturità. Fase 4, evoluzione di un programma sano Esplorando cosa significa essere nella fase 4 del modello di maturità del sistema di progettazione, quando sei diventato un leader influente agli occhi del resto della tua organizzazione.
Informazioni sull'autore
Ben Callahan è un autore, ricercatore di sistemi di progettazione, coach e relatore. Ha fondato Redwoods, una comunità di sistemi di progettazione, e The Question, un forum settimanale per l'apprendimento collaborativo. In qualità di partner fondatore di Sparkbox, aiuta le organizzazioni a incorporare la cultura incentrata sull'uomo nei loro sistemi di progettazione. Il suo lavoro unisce persone e sistemi, enfatizzando la crescita sostenibile, l'allineamento del team e l'impatto significativo sulla tecnologia. Crede che ogni interazione sia un'opportunità per imparare.
Testimonianze dei revisori "Questo libro è un progetto chiaro e approfondito per far maturare sistemi di progettazione su larga scala. Per i team ben supportati, offre strategia e chiarezza fondate su esempi reali. Per i team più piccoli come il mio, funge da stella polare che aiuta a sostenere il lavoro e a trovare soluzioni adatte alla maturità del proprio team. Lo consiglio vivamente a chiunque stia costruendo un sistema di progettazione. "— Lenora Porter, Product Designer
"Ben traccia connessioni tra processo, collaborazione e identità in modi che sembrano allo stesso tempo intuitivi e rivelatori. Molti libri sul sistema di progettazione vivono comodamente nell'aspetto tattico e tecnico, ma questo va oltre il come e il perché, invitando i lettori a riflettere sui loro ruoli non solo come proprietari di prodotto, progettisti o ingegneri, ma come amministratori della comprensione condivisa all'interno di organizzazioni complesse. Questo libro non prescrive soluzioni rigide. Incoraggia invece l'autoindagine e l'allineamento, chiedendo ai lettori di considerare come possono portare intenzionalità, empatia e resilienza nei sistemi che toccano.”— Tarunya Varma, Product Design Manager, Tide
""Maturing Design Systems" di Ben Callahan dà un linguaggio alle difficoltà che molti di noi avvertono ma non riescono a spiegare. Svela l'influenza nascosta della cultura, della configurazione e della leadership, fornendoti la chiarezza, gli strumenti e le strutture per correggere il corso e far avanzare il lavoro del tuo sistema, sia che tu stia navigando in una startup in crescita o in un'impresa in espansione. "- Ness Grixti, Design Lead, Wise e autore di "A Practical Guide to Design System Components"
Da non perdere! Attraverso anni di interviste, coaching e consulenza, Ben ha scoperto un modello su come maturano i sistemi di progettazione. Comprendere come i sistemi tendono a maturare ti consente di creare un programma sostenibile attorno al tuo sistema di progettazione, che riconosca il lato umano e di gestione del cambiamento di questo lavoro, non solo quello tecnico e creativo. Questo libro sarà una risorsa preziosa per chiunque lavori con i sistemi di progettazione! Diffondi la parola Iscriviti alla nostra newsletter Smashing e sii uno dei primi a sapere quando Maturing Design Systems sarà disponibile per il preordine. Non vediamo l’ora di condividere questo libro con voi!
