設計系統已經成為我們日常工作中不可或缺的一部分，以至於設計系統的成功成長和成熟可以決定一個產品或專案的成敗。優秀的代幣、組件和組織是不夠的——最常見的是文化和管理創造了一個可持續的、廣泛採用的系統。很難決定將我們的時間和注意力投入到哪裡。我們如何建構和維護設計系統來支援我們的團隊、增強我們的工作並與我們一起成長？
摘錄：設計系統文化 文化是一件有趣的事。我們都對它的重要性有一些直覺——至少我們知道我們想要在一個偉大的文化中工作並避免有毒的文化。但眾所周知，文化很難定義，改變文化感覺更像是魔法而不是現實。一種公司文化可能對某些人來說是鼓舞人心的，但對另一些人來說卻是乏味的；對某些人來說是成長的地方，而對另一些人來說卻是令人窒息的。 更重要的是，你的公司不僅有整體文化，而且有許多次文化。這是因為文化不是由任何個人創造的。文化是当同一群人随着时间的推移反复聚集在一起时就会发生的事情。因此，隨著公司的發展，層次結構和結構的增加，圍繞著特定目標、產品、功能、學科等形成的團隊都會發展出自己的次文化。 您可能有一種設計次文化。您可能有一種產品所有權次文化。你甚至可能在那些每週二午餐時透過 Zoom 通話編織和聊天的人周圍形成了一種次文化。大多數大型組織都有數百個或更多的次文化。它很複雜、微妙，而且非常重要。 當一個人因管理方式而苦苦掙扎時，一種文化使他們能夠向老闆提供真實的回饋，而另一種文化則引導他們尋找新工作。當一家公司在周五提供免費午餐時，一種文化會產生一種對此福利的感激之情；另一個讓你覺得免費的午餐伴隨著你永遠不能離開工作的期望。一種文化將財務成果置於尊重的互動之上。一種文化鼓勵團隊之間的競爭，而另一種文化則強調與同事的合作。 為什麼是文化？ 2021 年初，我的公司被要求幫助一家大型組織規劃、設計和建造一個設計系統以及新產品理念的最小可行產品。這是我們真正熱愛的工作，因此團隊很高興加入其中。 作為一本關於設計系統的書的作者，我只想告訴你這次合作有多麼令人驚奇。相反，這是一場巨大的鬥爭。儘管從理論上來說，這對我和我的團隊來說是完美的工作，但我們必須做出艱難的決定，在那年年底離開我們的客戶。並不是因為我們無法完成這項工作。不是因為任何技術挑戰或預算問題。我們給的理由是「文化不相容」。在我經營自己的事業近二十年中，這種事從未發生在我身上。畢竟，我們的客戶來找我們並不是因為他們已經解決了所有問題，而是因為他們知道自己需要幫助。如果我們不能引導他們度過一個艱難的賽季，我們為什麼還要存在！ ？ 不用說，它不適合我。因此，在經歷了一些我們無法解決問題的無用恐懼之後，我在接下來的一年中潛入了組織文化的研究領域。下一節是我在那一年學到的知識以及此後我如何運用這些知識的總結。首先，讓我們對文化是什麼有一個共同的理解。 什麼是文化？ 在過去的幾十年裡，人們對工作場所文化進行了許多討論。從理解它為何重要以及它如何影響我們的領導方式，到提供改變它的方法。我发现商业理论家和心理学家埃德加·沙恩（Edgar Schein）的研究和著作具有巨大价值。 Schein 提供了一個簡單的模型來解釋什麼是文化，並將其分為三個層次：
文物 工件是 Schein 模型的頂層。當你說「文化」時，人們會想到這些——公司提供的可見福利。我曾經在一個地方工作過，我們可以花錢為團隊買甜甜圈。我的另一份工作是提供一張足球桌。一家公司鼓勵我們每週一起做午餐。這些事情，連同公司的装饰品、Slack 中你可以夸耀同事的频道以及公司的静修会都是你公司文化的“产物”。 擁護的價值觀和信仰 下一層稱為「所信奉的價值觀和信仰」。這就是該文化中的人們所說的他們所相信的。這是價值觀、使命宣言和願景的清單。這是網站上的內容並貼在牆上。這是您在接受這份工作時期望得到的東西，因為這是人們在整個面試過程中回答您所有問題的方式。 基本假設 最深層稱為「基本假設」。這是組織內部的人真正相信的。這是領導階層和員工的行為方式，最值得注意的是 面對一個艱難的決定。這一層是你們文化的根源。無論你展示什麼（文物），無論你說什麼（擁護的信念），你相信的東西（潛在的假設）最終都會出現。 它從底部開始 身為員工，你會自上而下地經歷這些事情。在第一天，你會觀察周圍發生的事情——你會看到文化的文物。最終，你會認識一些人。随着你与他们的对话越来越多，你将开始听到他们如何谈论文化——他们所信奉的信仰。在某些时候，你的文化背景下的人们会面临一些艰难的处境。這是橡膠與道路相遇的地方，此時您將了解這些人的基本假設是什麼。 不健康的組織沒有一個流程來表達和評估這些基本假設。健康的組織知道文化始於公司每個人的基本假設。 不健康的組織試圖透過福利和使命宣言來創造文化。健康的組織允許頂層兩層從底層自然顯現出來。 當基本的假設與所相信的信念和文物不一致時，脫節就會很嚴重。通常很難闡明問題，但人們會感覺到。這是一家以「家庭至上」為核心價值的公司，要求你整天出差，卻不知道這對你的實際家庭造成的影響。人們所信奉的優先考慮家庭的信念在所做的決定中並未得到積極支持。 優勢與劣勢 我們都潛意識地知道這些事情，這反映在我們談論組織文化時所使用的語言中。我們傾向於使用「強」和「弱」這兩個詞來描述文化。你可能會說，「那家公司有很強的文化。」這種說法表明各個層次是一致的，這意味著文化本身可以作為指導決策的一種方式。如果我們都有共同的價值觀，我們就可以相信彼此有能力做出符合這些價值觀的決策。 相反，一個文化薄弱的組織在他們所說的話和他們所做的決定之間缺乏一致性。這些文化常常不斷增加政策和程序來監管個人的行為。在這種情況下，文化很弱，因為它不能提供更強大的文化所提供的有機指導——這種不一致意味著我們選擇做的事情與我們所說的不同。 這並不是說政策和程序不好。隨著公司的發展，需要記錄人們的期望。強勢文化的積極主動性意味著這些文件通常是有機出現的事物的形式化，而弱勢文化則對負面情況做出反應，希望防止壞事再次發生。 編者註 您喜歡到目前為止所讀到的內容嗎？這只是 Ben 即將出版的新書《成熟的設計系統》的摘錄，在這本書中，他探討了設計系統的剖析，解釋了文化如何塑造結果，並分享了應對每個階段挑戰的實用指導——從構建 v1 和健康採用，到駕馭“青少年時期”並最終運行一個穩定、有影響力的系統。 目錄
背景介紹設計系統的背景，了解它們在組織中的位置、它們的來源以及是否應該建造一個。 設計系統文化深入探討什麼是文化，為什麼設計系統團隊理解文化很重要，以及它如何釋放您提供真正價值的能力。 設計系統的剖析基於多年來對數百個設計系統的評估，對構成設計系統的各層和部分進行了探索。 成熟度設計系統成熟度模型的概述，包括成熟度的四個階段、起源故事、健康成熟度的框架以及創建設計系統穩定性的框架。 在第 1 階段，建立版本 One 深入了解設計系統成熟度的第 1 階段意味著什麼，以及一些心理模型，讓您在早期階段專注於正確的事情。 第 2 階段，不斷成長的採用 解開設計系統成熟度模型的第 2 階段並深入探討採用：拓寬您對採用、採用曲線以及如何創建永續採用的看法。 第三階段，度過青少年時期了解設計系統成熟度模型第三階段的相關問題以及如何解決此成熟度等級所帶來的更微妙的挑戰。 在第 4 階段，發展健康的計劃探索當您已成為組織其他部門眼中有影響力的領導者時，處於設計系統成熟度模型的第 4 階段意味著什麼。
關於作者
Ben Callahan 是一位作家、設計系統研究員、教練和演講者。他創立了 Redwoods（一個設計系統社群）和 The Question（每週一次的協作學習論壇）。作為 Sparkbox 的創始合夥人，他幫助組織將以人為本的文化嵌入他們的設計系統中。他的工作連結了人員和系統，強調永續成長、團隊協調以及對科技的有意義的影響。他相信每一次互動都是學習的機會。
審稿者評價 「這本書是大規模成熟設計系統的清晰而富有洞察力的藍圖。對於得到良好支持的團隊，它提供了基於真實示例的策略和清晰度。對於像我這樣的小型團隊，它可以作為北極星，幫助您倡導工作並找到適合團隊成熟度的解決方案。我強烈推薦給任何構建設計系統的人。」——Lenora Porter，產品設計師設計師
「Ben 以既直觀又具有啟發性的方式在流程、協作和身份之間建立了聯繫。許多設計系統書籍都在戰術和技術方面很舒服，但這本書超越瞭如何和為什麼——邀請讀者反思自己的角色，不僅作為產品負責人、設計師或工程師，而且作為複雜組織中共同理解的管理者。這本書沒有規定嚴格的解決方案相反，它所想如何進行相反，讀者所考慮如何協調的讀者。 Varma，Tide 產品設計經理
「Ben Callahan 的《成熟的設計系統》用語言表達了我們許多人感受到但無法完全解釋的掙扎。它揭示了文化、設置和領導力的隱藏影響，為您提供清晰的工具和框架，以糾正方向並推動您的系統工作向前發展，無論您是在成長中的初創公司還是規模不斷擴大的企業。」- Ness 設計者，Wise 設計者的設計系統設計。
不要錯過！ 透過多年的訪談、輔導和諮詢，本發現了設計系統如何成熟的模型。了解系統如何走向成熟可以讓您圍繞設計系統創建一個可持續的計劃——該計劃承認這項工作的人力和變革管理方面，而不僅僅是技術和創意。 對於任何使用設計系統的人來說，這本書都是寶貴的資源！ 傳播訊息 訂閱我們的 Smashing 時事通訊，成為第一批了解成熟設計系統何時可供預訂的人之一。我們迫不及待地想與您分享這本書！
