Ontwerpsystemen zijn een integraal onderdeel van ons dagelijks werk geworden, zozeer zelfs dat de succesvolle groei en rijping van een ontwerpsysteem een product of project kan maken of breken. Geweldige tokens, componenten en organisatie zijn niet genoeg; het zijn meestal de cultuur en het beheer die een duurzaam, breed gedragen systeem creëren. Het kan moeilijk zijn om te bepalen waar we onze tijd en aandacht aan moeten besteden. Hoe bouwen en onderhouden we ontwerpsystemen die onze teams ondersteunen, ons werk verbeteren en met ons meegroeien?
Fragment: Ontwerpsysteemcultuur Cultuur is iets grappigs. We hebben allemaal een bepaalde intuïtie over hoe belangrijk het is – we weten tenminste dat we in een geweldige cultuur willen werken en de giftige cultuur willen vermijden. Maar cultuur is notoir moeilijk te definiëren, en het veranderen ervan kan meer als magie dan als realiteit aanvoelen. Eén bedrijfscultuur kan voor sommigen inspirerend en saai zijn voor anderen, voor sommigen een plek van groei en voor anderen verstikkend. Wat de nuance nog verder vergroot, is dat uw bedrijf niet alleen een cultuur als geheel heeft, maar ook vele subculturen. Dat komt omdat cultuur niet door een individu wordt gecreëerd. Cultuur is iets dat ontstaat wanneer dezelfde groep mensen in de loop van de tijd herhaaldelijk bij elkaar komt. Dus naarmate een bedrijf groeit en hiërarchie en structuur toevoegt, ontwikkelen de teams die zich rond specifieke doelen, producten, kenmerken, disciplines, enzovoort vormen, allemaal hun eigen subculturen. Waarschijnlijk heb je een designsubcultuur. Je hebt waarschijnlijk een subcultuur van producteigendom. Er ontstaat waarschijnlijk zelfs een subcultuur rond die mensen die elke dinsdag tijdens de lunch een Zoom-oproep krijgen om te breien en te kletsen. Er zijn honderden of meer subculturen bij de meeste grote organisaties. Het is ingewikkeld, genuanceerd en enorm belangrijk. Wanneer een individu worstelt met de manier waarop hij wordt aangestuurd, stelt de ene cultuur hem in staat authentieke feedback te geven aan zijn baas, terwijl een andere hem ertoe aanzet op zoek te gaan naar een nieuwe baan. Wanneer een bedrijf op vrijdag een gratis lunch aanbiedt, creëert één cultuur een gevoel van dankbaarheid voor dit voordeel; een ander geeft je het gevoel dat deze gratis lunch gepaard gaat met de verwachting dat je je werk nooit kunt verlaten. In één cultuur wordt prioriteit gegeven aan financiële resultaten boven respectvolle interacties. De ene cultuur moedigt concurrentie tussen teams aan, terwijl een andere de samenwerking met collega’s benadrukt. Waarom cultuur? Begin 2021 werd mijn bedrijf gevraagd om een grote organisatie te helpen bij het plannen, ontwerpen en bouwen van een ontwerpsysteem naast het minimaal levensvatbare product van een nieuw productidee. Dit is het soort werk waar we echt van houden, dus het team was enthousiast om erin te springen. Als auteur van een boek over ontwerpsystemen wil ik niets liever dan vertellen hoe geweldig deze opdracht verliep. In plaats daarvan was het een enorme strijd. Ondanks dat dit op papier het perfecte soort werk was voor mijn team en mij, moesten we aan het eind van dat jaar de moeilijke beslissing nemen om bij onze klant weg te lopen. Niet omdat we het werk niet konden doen. Niet vanwege technische uitdagingen of budgettaire zorgen. De reden die wij gaven was ‘culturele onverenigbaarheid’. In de bijna twintig jaar dat ik mijn eigen bedrijf runde, was mij dit nog nooit overkomen. Onze cliënten komen immers niet naar ons omdat ze alles al door hebben; ze komen omdat ze weten dat ze hulp nodig hebben. Als we ze niet door een moeilijk seizoen konden loodsen, waarom bestonden we dan überhaupt!? Onnodig te zeggen dat het mij niet goed beviel. Dus nadat ik een paar nutteloze draadjes van angst had gevolgd dat we het gewoon niet zouden kunnen redden, heb ik het jaar daarop in een konijnenhol van onderzoek naar organisatiecultuur gedoken. Dit volgende gedeelte is een samenvatting van wat ik dat jaar heb geleerd en hoe ik dat sindsdien in gebruik heb genomen. Laten we om te beginnen een gemeenschappelijk begrip vinden van wat cultuur is. Wat is cultuur? De afgelopen decennia is er veel gezegd over de cultuur op de werkvloer. Van het begrijpen waarom het ertoe doet en welke invloed het heeft op de manier waarop we leiding geven, tot het aanbieden van methodologieën om dit te veranderen. Ik heb enorme waarde gevonden in het onderzoek en de geschriften van Edgar Schein, een bedrijfstheoreticus en psycholoog. Schein biedt een eenvoudig model om uit te leggen wat cultuur is, door het op te delen in drie niveaus:
Artefacten Artefacten vormen het hoogste niveau van Scheins model. Dit zijn de dingen waar mensen aan denken als je ‘cultuur’ zegt: de zichtbare voordelen die een bedrijf biedt. Ik heb ooit op een plek gewerkt waar we donuts voor het team konden binnenbrengen. Een andere klus die ik had verzorgd was een tafelvoetbaltafel. Eén bedrijf moedigde ons aan om elke week samen de lunch te koken. Dit soort dingen, samen met debedrijfsswag, het kanaal in Slack waar je kunt opscheppen over je collega's, en de bedrijfsretraite zijn allemaal 'artefacten' van je bedrijfscultuur. Gekoesterde waarden en overtuigingen De volgende laag wordt ‘aanhangende waarden en overtuigingen’ genoemd. Dit is wat mensen binnen de cultuur zeggen te geloven. Het is de lijst met waarden, de missie, de visie. Het is de inhoud op de website en op de muren gepleisterd. Het zijn de dingen die je verwacht te krijgen als je de baan accepteert, omdat mensen zo al je vragen tijdens het sollicitatieproces hebben beantwoord. Fundamentele onderliggende aannames De diepste laag wordt ‘onderliggende basisaannames’ genoemd. Dit is wat mensen binnen de organisatie daadwerkelijk geloven. Het is vooral de manier waarop het leiderschap en de medewerkers zich gedragen geconfronteerd met een moeilijke beslissing. Deze laag is de wortel van je cultuur. En wat je ook laat zien (artefacten), wat je ook zegt (aangenomen overtuigingen), de dingen waarin je gelooft (onderliggende aannames) zullen uiteindelijk naar buiten komen. Het begint onderaan Als medewerker beleef je deze zaken van bovenaf. Op je eerste dag observeer je wat er om je heen gebeurt – je ziet de artefacten van de cultuur. Uiteindelijk leer je een paar mensen kennen. Naarmate je steeds meer gesprekken met hen voert, zul je beginnen te horen hoe zij over de cultuur praten – hun aangehangen overtuigingen. Op een gegeven moment zullen mensen binnen jouw cultuur met lastige situaties te maken krijgen. Dit is waar het rubber de weg ontmoet en waar je leert wat de fundamentele onderliggende aannames van die individuen zijn. Ongezonde organisaties beschikken niet over een proces om deze onderliggende aannames naar boven te halen en te waarderen. Gezonde organisaties weten dat cultuur begint bij de fundamentele aannames van ieder individu binnen het bedrijf. Ongezonde organisaties proberen cultuur te creëren met voordelen en missieverklaringen. Gezonde organisaties laten de bovenste twee lagen op natuurlijke wijze uit de onderste laag voortkomen. Wanneer de fundamentele onderliggende aannames niet in lijn zijn met de aangehangen overtuigingen en artefacten, is de ontkoppeling sterk. Het is vaak moeilijk om het probleem onder woorden te brengen, maar mensen zullen het voelen. Dit is het bedrijf met de kernwaarde ‘familie eerst’, waarbij u de hele tijd moet reizen zonder dat u zich bewust bent van de impact die dit heeft op uw werkelijke gezin. De geloofde overtuiging om prioriteit te geven aan het gezin wordt niet actief ondersteund in de beslissingen die worden genomen. Sterkte en zwakte We weten deze dingen allemaal onbewust, en dat komt tot uiting in de taal die we gebruiken als we praten over de cultuur van een organisatie. We hebben de neiging om de woorden ‘sterk’ en ‘zwak’ te gebruiken om cultuur te beschrijven. Je zou kunnen zeggen: “Dat bedrijf heeft een sterke cultuur.” Deze verklaring is een indicatie dat de lagen op één lijn liggen, en dat betekent dat de cultuur zelf dient als een manier om beslissingen te sturen. Als we allemaal gedeelde waarden hebben, kunnen we vertrouwen op elkaars vermogen om beslissingen te nemen die in lijn zijn met die waarden. Omgekeerd mist een organisatie met een zwakke cultuur de afstemming tussen de dingen die ze zeggen en de beslissingen die ze nemen. Deze culturen voegen vaak voortdurend beleid en procedures toe om het gedrag van individuen te controleren. In dit scenario is de cultuur zwak omdat deze niet de organische begeleiding biedt die een sterkere cultuur wel biedt. De verkeerde afstemming betekent dat de dingen die we verkiezen te doen verschillen van de dingen die we zeggen. Dat wil niet zeggen dat het beleid en de procedures slecht zijn. Naarmate bedrijven groeien, is het nodig om de verwachtingen van mensen te documenteren. Het proactieve karakter van een sterke cultuur betekent dat deze documenten vaak een formalisering zijn van wat organisch is ontstaan, terwijl een zwakke cultuur reageert op negatieve situaties in de hoop te voorkomen dat het slechte opnieuw gebeurt. Noot van de redactie Vind je wat je tot nu toe hebt gelezen leuk? Dit is slechts een fragment uit Bens komende boek, Maturing Design Systems, waarin hij de anatomie van een ontwerpsysteem onderzoekt, uitlegt hoe cultuur de uitkomsten vormgeeft en praktische begeleiding geeft voor de uitdagingen in elke fase – van het bouwen van versie 1 en het laten groeien van een gezonde adoptie tot het navigeren door ‘de tienerjaren’ en uiteindelijk het runnen van een stabiel, invloedrijk systeem. Inhoudsopgave
ContextEen inleiding tot de context van ontwerpsystemen, waarin u begrijpt waar ze in uw organisatie leven, wat hen voedt en of u er een moet bouwen. Ontwerpsysteemcultuur Een diepe duik in wat cultuur is, waarom het belangrijk is dat ontwerpsysteemteams dit begrijpen, enhoe het voor u de mogelijkheid ontsluit om echte waarde te leveren. De anatomie van een ontwerpsysteemEen verkenning van de lagen en onderdelen waaruit een ontwerpsysteem bestaat, gebaseerd op de evaluatie van honderden ontwerpsystemen gedurende vele jaren. VolwassenheidEen overzicht van het volwassenheidsmodel van het ontwerpsysteem, inclusief de vier stadia van volwassenheid, oorsprongsverhalen, een raamwerk om op een gezonde manier volwassen te worden en een raamwerk voor het creëren van stabiliteit van het ontwerpsysteem. Fase 1, Bouwversie One Een duik in wat het betekent om in fase 1 van de volwassenheid van het ontwerpsysteem te zitten en een paar mentale modellen om je in deze vroege fase op de juiste dingen te concentreren. Fase 2, groeiende adoptie Uitpakken van fase 2 van het volwassenheidsmodel van het ontwerpsysteem en een diepe duik in adoptie: je perspectief op adoptie verbreden, de adoptiecurve, en hoe je duurzame adoptie kunt creëren. Fase 3, het overleven van de tienerjaren Inzicht krijgen in de relevante zorgen voor fase 3 van het volwassenheidsmodel van ontwerpsystemen en hoe de meer genuanceerde uitdagingen die met dit volwassenheidsniveau gepaard gaan, kunnen worden aangepakt. Fase 4: een gezond programma ontwikkelen Ontdek wat het betekent om in fase 4 van het volwassenheidsmodel van het ontwerpsysteem te zitten, wanneer je een invloedrijke leider bent geworden in de ogen van de rest van je organisatie.
Over de auteur
Ben Callahan is auteur, ontwerpsysteemonderzoeker, coach en spreker. Hij richtte Redwoods op, een ontwerpsysteemgemeenschap, en The Question, een wekelijks forum voor samenwerkend leren. Als founding partner bij Sparkbox helpt hij organisaties bij het inbedden van een mensgerichte cultuur in hun ontwerpsystemen. Zijn werk verbindt mensen en systemen, waarbij de nadruk ligt op duurzame groei, teamafstemming en betekenisvolle impact in technologie. Hij gelooft dat elke interactie een kans is om te leren.
Getuigenissen van recensenten "Dit boek is een duidelijke en inzichtelijke blauwdruk voor het volwassen worden van ontwerpsystemen op grote schaal. Voor goed ondersteunde teams biedt het strategie en duidelijkheid, gebaseerd op echte voorbeelden. Voor kleinere teams zoals het mijne dient het als een Noordster die je helpt te pleiten voor het werk en oplossingen te vinden die passen bij de volwassenheid van je team. Ik kan het ten zeerste aanbevelen aan iedereen die een ontwerpsysteem bouwt. "- Lenora Porter, Product Designer
"Ben legt verbanden tussen proces, samenwerking en identiteit op manieren die zowel intuïtief als onthullend aanvoelen. Veel boeken over ontwerpsystemen leven comfortabel in het tactische en technische, maar dit boek gaat verder dan het hoe en naar het waarom en nodigt lezers uit om na te denken over hun rol, niet alleen als producteigenaren, ontwerpers of ingenieurs, maar als rentmeesters van gedeeld begrip binnen complexe organisaties. Dit boek schrijft geen starre oplossingen voor. In plaats daarvan moedigt het zelfonderzoek en afstemming aan, en vraagt het lezers na te denken over hoe ze kunnen zorgen voor doelgerichtheid, empathie en veerkracht. in de systemen waarmee ze in aanraking komen.” — Tarunya Varma, Product Design Manager, Tide
"Ben Callahan's 'Maturing Design Systems' geeft taal aan de worstelingen die velen van ons voelen maar niet helemaal kunnen verklaren. Het ontvouwt de verborgen invloed van cultuur, opzet en leiderschap, en biedt u de duidelijkheid, hulpmiddelen en raamwerken om koers te corrigeren en uw systeemwerk vooruit te helpen, of u nu door een groeiende startup of een opschalende onderneming navigeert. "- Ness Grixti, Design Lead, Wise en auteur van "A Practical Guide to Design System Components"
Mis het niet! Door jarenlange interviews, coaching en advies heeft Ben een model ontdekt voor hoe ontwerpsystemen volwassen worden. Als u begrijpt hoe systemen volwassen worden, kunt u een duurzaam programma rond uw ontwerpsysteem creëren – een programma dat de menselijke kant en de veranderingsmanagementkant van dit werk erkent, en niet alleen de technische en creatieve. Dit boek zal een waardevolle bron zijn voor iedereen die met ontwerpsystemen werkt! Verspreid het woord Meld u aan voor onze Smashing-nieuwsbrief en wees een van de eersten die weet wanneer Maturing Design Systems beschikbaar is voor pre-order. Wij kunnen niet wachten om dit boek met jullie te delen!
