Os sistemas de deseño convertéronse nunha parte integral do noso traballo diario, tanto que o crecemento e maduración exitosos dun sistema de deseño pode facer ou romper un produto ou proxecto. As fichas, os compoñentes e a organización excelentes non son suficientes; a maioría das veces é a cultura e a curación que crean un sistema sostible e amplamente adoptado. Pode ser difícil determinar onde investir o noso tempo e atención. Como construímos e mantemos sistemas de deseño que apoien os nosos equipos, melloren o noso traballo e medren xunto a nós?
Extracto: Design System Culture A cultura é algo divertido. Todos temos certa intuición sobre o importante que é, polo menos sabemos que queremos traballar nunha gran cultura e evitar as tóxicas. Pero a cultura é notoriamente difícil de definir, e cambiala pode parecer máis maxia que realidade. A cultura dunha empresa pode ser inspiradora para uns e aburrida para outros, un lugar de crecemento para algúns e abafante para outros. Engadindo ao matiz, a túa empresa non só ten unha cultura no seu conxunto, senón que ten moitas subculturas. Iso é porque a cultura non a crea ningún individuo. A cultura é algo que ocorre cando un mesmo grupo de persoas se reúne repetidamente ao longo do tempo. Así, a medida que unha empresa crece, engadindo xerarquía e estrutura, os equipos formados arredor de obxectivos, produtos, características, disciplinas, etc. específicos, desenvolven todos as súas propias subculturas. Probablemente teñas unha subcultura de deseño. Probablemente teñas unha subcultura de propiedade do produto. Probablemente incluso teñas unha subcultura formada arredor desas persoas que reciben unha chamada de Zoom todos os martes ao xantar para tecer e conversar. Hai centos ou máis subculturas na maioría das organizacións de bo tamaño. É complicado, matizado e inmensamente importante. Cando un individuo está loitando coa forma en que é xestionado, unha cultura permítelle ofrecer comentarios auténticos ao seu xefe, mentres que outra lévao a buscar un novo traballo. Cando unha empresa ofrece xantar gratis os venres, unha cultura crea unha sensación de gratitude por este beneficio; outra faiche sentir que este xantar gratuíto chega coa expectativa de que nunca podes saír do traballo. Unha cultura prioriza os resultados financeiros sobre as interaccións respectuosas. Unha cultura fomenta a competencia entre equipos, mentres que outra fai fincapé na colaboración cos compañeiros de traballo. Por que Cultura? A principios de 2021, solicitouse á miña empresa que axudase a unha gran organización a planificar, deseñar e construír un sistema de deseño xunto co produto mínimo viable dunha nova idea de produto. Este é o tipo de traballo que nos encanta, polo que o equipo estaba emocionado de participar. Como autor dun libro sobre sistemas de deseño, non quero máis que contarvos o sorprendente que foi este compromiso. En cambio, foi unha loita tremenda. A pesar de ser o tipo de traballo perfecto para o meu equipo e eu no papel, tivemos que tomar a difícil decisión de afastarnos do noso cliente a finais dese ano. Non porque non puidésemos facer o traballo. Non por problemas técnicos nin por problemas orzamentarios. O motivo que dimos foi a "incompatibilidade cultural". En case vinte anos dirixindo os meus propios negocios, isto nunca me pasara. Despois de todo, os nosos clientes non veñen a nós porque teñan todo resolto; veñen porque saben que necesitan axuda. Se non puidemos guialos a través dunha tempada difícil, por que existimos? Nin que dicir ten que non me sentou ben. Entón, despois de seguir uns poucos fíos de medo inútiles a que non puidésemos cortalo, pasei o ano seguinte mergullándome nunha madriguera de investigación sobre cultura organizativa. Esta seguinte sección é un resumo do que aprendín nese ano e como o fun empregando desde entón. Para comezar, imos atopar unha comprensión común do que é a cultura. Que é Cultura? Durante as últimas décadas, falouse moito da cultura laboral. Desde comprender por que é importante e como repercute nas formas en que levamos, ata ofrecer metodoloxías para cambialo. Atopei un enorme valor nas investigacións e escritos de Edgar Schein, un teórico empresarial e psicólogo. Schein ofrece un modelo sinxelo para explicar o que é a cultura, dividido en tres niveis:
Artefactos Os artefactos son o nivel superior do modelo de Schein. Estas son as cousas nas que a xente pensa cando dis "cultura": as vantaxes visibles que ofrece unha empresa. Unha vez traballei nun lugar onde podíamos gastar traendo rosquillas para o equipo. Outro traballo que tiña proporcionado unha mesa de futbolín. Unha empresa animounos a facer o xantar xuntos cada semana. Este tipo de cousas, xunto coswag da empresa, a canle de Slack onde podes presumir dos teus compañeiros e a retirada da empresa son "artefactos" da cultura da túa empresa. Valores e crenzas asumidas A seguinte capa abaixo chámase "valores e crenzas comprometidas". Isto é o que a xente dentro da cultura din crer. É a lista de valores, a declaración da misión, a visión. É o contido do sitio web e revocado nas paredes. É o que esperas obter cando aceptas o traballo porque é como a xente respondeu todas as túas preguntas ao longo do proceso da entrevista. Supostos básicos subxacentes A capa máis profunda chámase "suposicións básicas subxacentes". Isto é o que realmente cren as persoas dentro da organización. É a forma en que se comportan o liderado e os empregados, sobre todo ante unha decisión difícil. Esta capa é a raíz da túa cultura. E sen importar o que mostres (artefactos), sen importar o que digas (crenzas desposadas), as cousas que cres (suposicións subxacentes) sairán eventualmente. Comeza Na Abaixo Como empregado, experimentarás estas cousas de arriba abaixo. No teu primeiro día, observas o que está a suceder ao teu redor: ves os artefactos da cultura. Finalmente, coñeces a algunhas persoas. A medida que teñas cada vez máis conversas con eles, comezarás a escoitar como falan sobre a cultura: as súas crenzas. Nalgún momento, as persoas dentro da túa cultura enfrontaranse a algunhas situacións difíciles. Aquí é onde a goma atopa a estrada e cando aprenderás cales son as suposicións básicas subxacentes desas persoas. As organizacións insalubres non teñen un proceso para aflorar e valorar eses supostos subxacentes. As organizacións saudables saben que a cultura comeza cos supostos básicos subxacentes de cada individuo na empresa. As organizacións insalubres tentan crear cultura con vantaxes e declaracións de misión. As organizacións saudables permiten que as dúas capas superiores emerxan naturalmente da capa inferior. Cando as suposicións básicas subxacentes non se alinean coas crenzas e artefactos defendidos, a desconexión é forte. Moitas veces é difícil articular o problema, pero a xente sentirao. Esta é a empresa cun valor fundamental de "a familia primeiro" que esixe que viaxas todo o tempo sen recoñecer o impacto que ten na túa familia real. A crenza adoptada de dar prioridade á familia non se apoia activamente nas decisións que se toman. Forza E Debilidade Todos sabemos inconscientemente estas cousas, e iso reflíctese na linguaxe que usamos cando falamos da cultura dunha organización. Tendemos a usar as palabras "forte" e "débil" para describir a cultura. Poderías dicir: "Esa empresa ten unha cultura forte". Esta afirmación é unha indicación de que as capas están aliñadas, e iso significa que a propia cultura serve como forma de orientar as decisións. Se todos temos valores compartidos, podemos confiar na capacidade dos outros para tomar decisións que se axusten a eses valores. Pola contra, unha organización cunha cultura débil está a faltar o aliñamento entre as cousas que din e as decisións que toman. Estas culturas adoitan engadir continuamente políticas e procedementos para controlar o comportamento dos individuos. Neste escenario, a cultura é débil porque non ofrece a orientación orgánica que fai unha cultura máis forte; o desaxuste significa que as cousas que escollemos facer difiren das que dicimos. Iso non quere dicir que as políticas e os procedementos sexan malos. A medida que as empresas crecen, hai que documentar as expectativas das persoas. A natureza proactiva dunha cultura forte fai que estes documentos sexan a miúdo unha formalización do que xurdiu orgánicamente, mentres que unha cultura débil reacciona ante situacións negativas coa esperanza de evitar que o mal volva ocorrer. Nota do editor Gústache o que leches ata agora? Este é só un extracto do próximo libro de Ben, Maturing Design Systems, no que explora a anatomía dun sistema de deseño, explica como a cultura dá forma aos resultados e comparte orientacións prácticas para os desafíos en cada etapa, desde a creación de v1 e a crecente adopción saudable ata navegar "os anos da adolescencia" e, finalmente, executar un sistema estable e influente. Índice
Contexto Unha introdución ao contexto dos sistemas de deseño, entendendo onde viven na súa organización, o que os alimenta e se debe construír un. Cultura do sistema de deseñoUnha inmersión profunda no que é a cultura, por que é importante que os equipos do sistema de deseño entendan ecomo desbloquea a capacidade de ofrecerche un valor real. A anatomía dun sistema de deseño. Exploración das capas e pezas que compoñen un sistema de deseño baseada na avaliación de centos de sistemas de deseño ao longo de moitos anos. MadurezUnha visión xeral do modelo de madurez do sistema de deseño que inclúe as catro etapas de madurez, historias de orixe, un marco para madurar dun xeito saudable e un marco para crear estabilidade do sistema de deseño. Etapa 1, versión de construción 1. Mergúllate no que significa estar na fase 1 da madurez do sistema de deseño e algúns modelos mentais para manterte concentrado nas cousas correctas nesta fase inicial. Etapa 2, Adopción en crecemento. Descomprimir a etapa 2 do modelo de madurez do sistema de deseño e unha profunda mergullo na adopción: ampliando a súa perspectiva sobre a adopción, a curva de adopción e como crear unha adopción sostible. Etapa 3, Sobrevivir á adolescencia. Comprender as preocupacións relevantes para a etapa 3 do modelo de madurez do sistema de deseño e como abordar os retos máis matizados que se derivan deste nivel de madurez. Etapa 4, Evolución dun programa saudable. Explorando o que significa estar na etapa 4 do modelo de madurez do sistema de deseño, cando te convertes nun líder influente aos ollos do resto da túa organización.
Sobre o autor
Ben Callahan é autor, investigador de sistemas de deseño, adestrador e orador. Fundou Redwoods, unha comunidade de sistemas de deseño, e The Question, un foro semanal para a aprendizaxe colaborativa. Como socio fundador de Sparkbox, axuda ás organizacións a integrar a cultura centrada no ser humano nos seus sistemas de deseño. O seu traballo une as persoas e os sistemas, facendo fincapé no crecemento sostible, a aliñación do equipo e o impacto significativo na tecnoloxía. El cre que cada interacción é unha oportunidade para aprender.
Testemuños dos revisores "Este libro é un proxecto claro e perspicaz para madurar sistemas de deseño a escala. Para equipos ben apoiados, ofrece estratexia e claridade baseada en exemplos reais. Para equipos máis pequenos como o meu, serve como unha estrela polar que che axuda a defender o traballo e atopar solucións que se axusten á madurez do teu equipo. Recomendo encarecidamente a calquera que constrúa un sistema de deseño. "- Product Lenora Porter.
"Ben establece conexións entre o proceso, a colaboración e a identidade de xeito intuitivo e revelador. Moitos libros de sistemas de deseño viven cómodamente no táctico e no técnico, pero este vai máis aló do como e do por que, invitando aos lectores a reflexionar sobre o seu papel non só como propietarios de produtos, deseñadores ou enxeñeiros, senón como administradores da comprensión compartida dentro das organizacións. aliñamento, pedindo aos lectores que consideren como poden aportar intencionalidade, empatía e resistencia aos sistemas que tocan. "- Tarunya Varma, xestor de deseño de produtos de Tide.
"Os "Maturing Design Systems" de Ben Callahan ponlle linguaxe ás loitas que moitos de nós sentimos, pero que non podemos explicar moi ben. Desglosa a influencia oculta da cultura, a configuración e o liderado, ofrecéndoche a claridade, as ferramentas e os marcos para corrixir o curso e facer avanzar o traballo do teu sistema, tanto se estás navegando por unha startup en crecemento como por unha empresa Witi, Nethors Lethors e Witise. "Unha guía práctica para deseñar compoñentes do sistema"
Non te perdas! A través de anos de entrevistas, adestramento e consultoría, Ben descubriu un modelo de como maduran os sistemas de deseño. Entender como os sistemas tenden a madurar permíteche crear un programa sostible ao redor do teu sistema de deseño, un que recoñeza o lado humano e de xestión do cambio deste traballo, non só o técnico e creativo. Este libro será un recurso valioso para quen traballe con sistemas de deseño! Corre a Palabra Rexístrese no noso boletín Smashing e sexa un dos primeiros en saber cando Maturing Design Systems está dispoñible para reserva. Non podemos esperar para compartir este libro contigo!
