Sistem desain telah menjadi bagian integral dari pekerjaan kita sehari-hari, sedemikian rupa sehingga keberhasilan pertumbuhan dan pematangan sistem desain dapat menentukan keberhasilan atau kehancuran suatu produk atau proyek. Token, komponen, dan organisasi yang hebat saja tidak cukup — budaya dan kurasilah yang paling sering menciptakan sistem yang berkelanjutan dan diadopsi secara luas. Sulit menentukan di mana kita harus menginvestasikan waktu dan perhatian kita. Bagaimana kita membangun dan memelihara sistem desain yang mendukung tim kita, meningkatkan pekerjaan kita, dan tumbuh bersama kita?
Kutipan: Budaya Sistem Desain Budaya adalah hal yang lucu. Kita semua mempunyai intuisi mengenai betapa pentingnya hal ini—setidaknya kita tahu bahwa kita ingin bekerja dalam budaya yang baik dan menghindari budaya yang beracun. Namun budaya terkenal sulit untuk didefinisikan, dan mengubahnya terasa lebih seperti keajaiban daripada kenyataan. Budaya suatu perusahaan dapat menjadi inspirasi bagi sebagian orang dan membosankan bagi sebagian lainnya, menjadi tempat berkembang bagi sebagian orang namun menghambat bagi sebagian lainnya. Yang menambah nuansanya, perusahaan Anda tidak hanya memiliki budaya secara keseluruhan, namun juga memiliki banyak subkultur. Sebab, kebudayaan tidak diciptakan oleh individu mana pun. Budaya adalah sesuatu yang terjadi ketika sekelompok orang yang sama berkumpul bersama berulang kali dalam jangka waktu tertentu. Jadi, seiring pertumbuhan perusahaan, bertambahnya hierarki dan struktur, tim yang dibentuk berdasarkan tujuan, produk, fitur, disiplin ilmu tertentu, dan sebagainya, semuanya mengembangkan subkulturnya sendiri. Anda mungkin memiliki subkultur desain. Anda mungkin memiliki subkultur kepemilikan produk. Anda bahkan mungkin memiliki subkultur yang terbentuk di sekitar orang-orang yang melakukan panggilan Zoom setiap hari Selasa saat makan siang untuk merajut dan mengobrol. Ada ratusan atau lebih subkultur di sebagian besar organisasi berskala besar. Ini rumit, berbeda-beda, dan sangat penting. Ketika seseorang kesulitan dengan cara mereka dikelola, satu budaya memungkinkan mereka memberikan umpan balik yang autentik kepada atasannya, sementara budaya lain mengarahkan mereka untuk mencari pekerjaan baru. Ketika sebuah perusahaan menyediakan makan siang gratis pada hari Jumat, suatu budaya menciptakan rasa syukur atas manfaat ini; yang lain membuat Anda merasa seperti makan siang gratis ini datang dengan harapan bahwa Anda tidak akan pernah bisa meninggalkan pekerjaan. Sebuah budaya memprioritaskan hasil finansial dibandingkan interaksi yang saling menghormati. Budaya yang satu mendorong persaingan antar tim, sementara budaya yang lain menekankan kolaborasi dengan rekan kerja. Mengapa Budaya? Pada awal tahun 2021, perusahaan saya diminta untuk membantu organisasi besar merencanakan, merancang, dan membangun sistem desain bersama dengan produk minimum yang layak dari sebuah ide produk baru. Ini adalah jenis pekerjaan yang benar-benar kami sukai, sehingga tim sangat bersemangat untuk melakukannya. Sebagai penulis buku tentang sistem desain, saya hanya ingin memberi tahu Anda betapa menakjubkannya interaksi ini. Sebaliknya, ini merupakan perjuangan yang luar biasa. Meskipun ini merupakan pekerjaan yang sempurna untuk saya dan tim di atas kertas, kami harus membuat keputusan sulit untuk meninggalkan klien kami pada akhir tahun itu. Bukan karena kami tidak bisa melakukan pekerjaan itu. Bukan karena kendala teknis atau masalah anggaran. Alasan yang kami berikan adalah “ketidakcocokan budaya.” Selama hampir dua puluh tahun menjalankan bisnis saya sendiri, hal ini tidak pernah terjadi pada saya. Lagi pula, klien kami tidak datang kepada kami karena mereka sudah mengetahui segalanya — mereka datang karena mereka tahu bahwa mereka membutuhkan bantuan. Jika kami tidak bisa membimbing mereka melewati musim yang sulit, mengapa kami ada!? Tentu saja, itu tidak cocok bagi saya. Jadi, setelah mengikuti beberapa rangkaian ketakutan yang tidak berguna dan tidak dapat kita hilangkan, saya menghabiskan tahun berikutnya untuk mendalami penelitian tentang budaya organisasi. Bagian berikutnya adalah ringkasan dari apa yang saya pelajari pada tahun itu dan bagaimana saya memanfaatkannya sejak saat itu. Untuk memulainya, mari kita cari pemahaman umum tentang apa itu budaya. Apa Itu Budaya? Selama beberapa dekade terakhir, banyak pembicaraan mengenai budaya kerja. Mulai dari memahami mengapa hal ini penting dan bagaimana hal tersebut berdampak pada cara kita memimpin, hingga menawarkan metodologi untuk mengubahnya. Saya menemukan nilai yang luar biasa dalam penelitian dan tulisan Edgar Schein, seorang ahli teori bisnis dan psikolog. Schein menawarkan model sederhana untuk menjelaskan apa itu budaya, membaginya menjadi tiga tingkatan:
Artefak Artefak adalah level teratas dari model Schein. Ini adalah hal-hal yang dipikirkan orang ketika Anda mengatakan “budaya” – manfaat nyata yang ditawarkan perusahaan. Saya pernah bekerja di suatu tempat di mana kami dapat mengeluarkan biaya untuk mendatangkan donat untuk tim. Pekerjaan lain yang saya sediakan adalah meja foosball. Sebuah perusahaan mendorong kami untuk memasak makan siang bersama setiap minggunya. Hal-hal semacam ini, besertabarang curian perusahaan, saluran di Slack tempat Anda membual tentang rekan-rekan Anda, dan retret perusahaan adalah “artefak” budaya perusahaan Anda. Nilai dan Keyakinan yang Dianut Lapisan berikutnya disebut “nilai-nilai dan keyakinan yang dianut.” Inilah yang diyakini oleh orang-orang dalam budaya tersebut. Itu adalah daftar nilai, pernyataan misi, visi. Itu adalah konten di situs web dan terpampang di dinding. Ini adalah hal-hal yang Anda harapkan ketika Anda menerima pekerjaan itu karena itulah cara orang menjawab semua pertanyaan Anda selama proses wawancara. Asumsi Dasar yang Mendasari Lapisan terdalam disebut “asumsi dasar.” Inilah yang sebenarnya diyakini oleh orang-orang di dalam organisasi. Hal yang paling menonjol adalah cara kepemimpinan dan karyawan berperilaku dalam menghadapi keputusan yang sulit. Lapisan ini adalah akar budaya Anda. Dan tidak peduli apa yang Anda tunjukkan (artefak), tidak peduli apa yang Anda katakan (keyakinan yang dianut), hal-hal yang Anda yakini (asumsi yang mendasari) pada akhirnya akan terungkap. Itu Dimulai Dari Bawah Sebagai seorang karyawan, Anda akan mengalami hal-hal ini dari atas ke bawah. Pada hari pertama, Anda mengamati apa yang terjadi di sekitar Anda — Anda melihat artefak budayanya. Akhirnya, Anda mengenal beberapa orang. Saat Anda semakin banyak melakukan percakapan dengan mereka, Anda akan mulai mendengar bagaimana mereka berbicara tentang budaya — keyakinan yang mereka anut. Pada titik tertentu, orang-orang dalam budaya Anda akan dihadapkan pada situasi sulit. Di sinilah titik temunya dan saat Anda akan mempelajari asumsi dasar yang mendasari individu-individu tersebut. Organisasi yang tidak sehat tidak memiliki proses untuk memunculkan dan menilai asumsi-asumsi mendasar tersebut. Organisasi yang sehat tahu bahwa budaya dimulai dengan asumsi dasar yang mendasari setiap individu di perusahaan. Organisasi yang tidak sehat mencoba menciptakan budaya dengan fasilitas dan pernyataan misi. Organisasi yang sehat memungkinkan dua lapisan teratas muncul secara alami dari lapisan bawah. Ketika asumsi dasar yang mendasarinya tidak sejalan dengan keyakinan dan artefak yang dianut, maka keterputusan akan menjadi kuat. Seringkali sulit untuk mengartikulasikan masalahnya, namun orang-orang akan merasakannya. Ini adalah perusahaan dengan nilai inti “mengutamakan keluarga” yang mengharuskan Anda bepergian sepanjang waktu tanpa menyadari dampaknya terhadap keluarga Anda yang sebenarnya. Keyakinan yang dianut untuk mengutamakan keluarga tidak didukung secara aktif dalam pengambilan keputusan. Kekuatan Dan Kelemahan Kita semua secara tidak sadar mengetahui hal-hal ini, dan hal ini tercermin dalam bahasa yang kita gunakan saat berbicara tentang budaya suatu organisasi. Kita cenderung menggunakan kata “kuat” dan “lemah” untuk menggambarkan budaya. Anda mungkin berkata, “Perusahaan itu memiliki budaya yang kuat.” Pernyataan ini merupakan indikasi bahwa lapisan-lapisan tersebut selaras, dan itu berarti budaya itu sendiri berfungsi sebagai cara untuk memandu pengambilan keputusan. Jika kita semua memiliki nilai-nilai yang sama, kita dapat mempercayai kemampuan satu sama lain untuk mengambil keputusan yang selaras dengan nilai-nilai tersebut. Sebaliknya, organisasi dengan budaya yang lemah tidak memiliki keselarasan antara apa yang mereka katakan dan keputusan yang mereka buat. Budaya-budaya ini sering kali terus-menerus menambahkan kebijakan dan prosedur untuk mengawasi perilaku individu. Dalam skenario ini, budaya menjadi lemah karena tidak memberikan panduan organik seperti budaya yang lebih kuat — ketidakselarasan berarti hal-hal yang kita pilih berbeda dari hal-hal yang kita katakan. Hal ini tidak berarti bahwa kebijakan dan prosedur buruk. Seiring pertumbuhan perusahaan, ada kebutuhan untuk mendokumentasikan ekspektasi masyarakat. Sifat proaktif dari budaya yang kuat berarti bahwa dokumen-dokumen tersebut seringkali merupakan formalisasi dari apa yang telah muncul secara organik, sedangkan budaya yang lemah bereaksi terhadap situasi negatif dengan harapan dapat mencegah hal buruk terjadi lagi. Catatan Redaksi Apakah Anda menyukai apa yang telah Anda baca sejauh ini? Ini hanyalah kutipan dari buku Ben yang akan datang, Maturing Design Systems, yang di dalamnya ia mengeksplorasi anatomi sistem desain, menjelaskan bagaimana budaya membentuk hasil, dan berbagi panduan praktis untuk tantangan di setiap tahap — mulai dari membangun v1 dan mengembangkan adopsi yang sehat hingga menavigasi “masa remaja” dan pada akhirnya menjalankan sistem yang stabil dan berpengaruh. Daftar Isi
KonteksPengantar konteks sistem desain, pemahaman di mana sistem tersebut berada di organisasi Anda, apa yang mendukungnya, dan apakah Anda harus membangunnya. Budaya Sistem Desain Mendalami apa itu budaya, mengapa penting untuk dipahami oleh tim sistem desain, danbagaimana hal ini membuka kemampuan Anda untuk memberikan nilai nyata. Anatomi Sistem Desain Eksplorasi lapisan dan bagian yang membentuk sistem desain berdasarkan evaluasi ratusan sistem desain selama bertahun-tahun. Kematangan Gambaran umum model kematangan sistem desain yang mencakup empat tahap kematangan, cerita asal usul, kerangka pendewasaan secara sehat, dan kerangka untuk menciptakan stabilitas sistem desain. Tahap 1, Membangun Versi SatuSelami apa artinya berada di tahap 1 kematangan sistem desain dan beberapa model mental untuk membuat Anda tetap fokus pada hal yang benar di tahap awal ini. Tahap 2, Adopsi yang Berkembang Membongkar tahap 2 model kematangan sistem desain dan mendalami adopsi: memperluas perspektif Anda tentang adopsi, kurva adopsi, dan cara menciptakan adopsi yang berkelanjutan. Tahap 3, Bertahan di Masa Remaja Memahami kekhawatiran yang relevan untuk tahap 3 model kematangan sistem desain dan cara mengatasi tantangan lebih beragam yang muncul pada tingkat kedewasaan ini. Tahap 4, Mengembangkan Program yang Sehat Menjelajahi apa artinya berada di tahap 4 model kematangan sistem desain, ketika Anda telah menjadi pemimpin yang berpengaruh di mata seluruh organisasi Anda.
Tentang Penulis
Ben Callahan adalah seorang penulis, peneliti sistem desain, pelatih, dan pembicara. Dia mendirikan Redwoods, komunitas sistem desain, dan The Question, forum mingguan untuk pembelajaran kolaboratif. Sebagai mitra pendiri Sparkbox, dia membantu organisasi menanamkan budaya yang berpusat pada manusia ke dalam sistem desain mereka. Karyanya menjembatani manusia dan sistem, menekankan pertumbuhan berkelanjutan, keselarasan tim, dan dampak yang berarti dalam teknologi. Ia percaya setiap interaksi adalah kesempatan untuk belajar.
Testimonial Reviewer "Buku ini adalah cetak biru yang jelas dan berwawasan luas untuk mendewasakan sistem desain dalam skala besar. Untuk tim yang didukung dengan baik, buku ini menawarkan strategi dan kejelasan yang didasarkan pada contoh nyata. Untuk tim kecil seperti saya, buku ini berfungsi sebagai Bintang Utara yang membantu Anda mengadvokasi pekerjaan dan menemukan solusi yang sesuai dengan kedewasaan tim Anda. Saya sangat merekomendasikan buku ini kepada siapa pun yang membangun sistem desain."— Lenora Porter, Desainer Produk
"Ben menarik hubungan antara proses, kolaborasi, dan identitas dengan cara yang terasa intuitif dan terbuka. Banyak buku sistem desain hidup dengan nyaman dalam hal taktis dan teknis, namun buku ini bergerak melampaui bagaimana dan mengapa — mengundang pembaca untuk merefleksikan peran mereka tidak hanya sebagai pemilik produk, desainer, atau insinyur, namun juga sebagai pengelola pemahaman bersama dalam organisasi yang kompleks. Buku ini tidak memberikan solusi yang kaku. Sebaliknya, buku ini mendorong penyelidikan dan penyelarasan diri, meminta pembaca untuk mempertimbangkan bagaimana mereka dapat mewujudkan intensionalitas, empati, dan ketahanan ke dalam sistem yang mereka sentuh.”— Tarunya Varma, Manajer Desain Produk, Tide
"Sistem Desain yang Dewasa" dari Ben Callahan mengungkapkan kesulitan yang banyak dari kita rasakan namun tidak dapat dijelaskan dengan jelas. Sistem ini mengungkap pengaruh tersembunyi dari budaya, pengaturan, dan kepemimpinan, memberi Anda kejelasan, alat, dan kerangka kerja untuk memperbaiki arah dan memajukan pekerjaan sistem Anda, baik Anda sedang menavigasi perusahaan rintisan yang sedang berkembang atau perusahaan yang sedang berkembang.
Jangan Ketinggalan! Melalui wawancara, pelatihan, dan konsultasi selama bertahun-tahun, Ben telah menemukan model bagaimana sistem desain menjadi matang. Memahami bagaimana sistem cenderung matang memungkinkan Anda membuat program berkelanjutan seputar sistem desain Anda — program yang mengakui sisi manusia dan manajemen perubahan dalam pekerjaan ini, bukan hanya sisi teknis dan kreatif. Buku ini akan menjadi sumber berharga bagi siapa pun yang bekerja dengan sistem desain! Sebarkan Beritanya Daftar ke buletin Smashing kami dan jadilah orang pertama yang mengetahui kapan Sistem Desain Maturing tersedia untuk preorder. Kami tidak sabar untuk membagikan buku ini kepada Anda!
