十年前，说服式设计是用户体验领域一个相对较新的领域。在 2015 年的一篇 Smashing 文章中，我和其他人一起向从业者展示了一种方法，让他们从主要关注提高可用性和消除摩擦转向引导用户实现期望的结果。前提很简单：通过利用心理学，我们可以影响用户行为并推动结果，例如更高的注册量、更快、更丰富的入门以及更强的保留和参与度。 十年后，这一承诺被证明是正确的，但与我们许多人期望的方式不同。大多数产品团队仍然面临着熟悉的问题：跳出率高、激活弱以及用户在体验核心价值之前就流失了。可用性的改进有所帮助，但它们并不总能解决这些模式背后的行为差距。 有说服力的设计并没有消失——它已经成熟了。 如今，这项工作更有用的版本通常称为行为设计：一种以道德心态将产品体验与人类行为的真正驱动因素结合起来的方法。如果做得好，它可以提高转化率、入职完成率、参与度和长期使用，而不会陷入操纵。 我将介绍以下内容：
过去十年有说服力的设计经久不衰的原因是什么？ 哪些内容站不住脚，尤其是模式优先游戏化的局限性； 从触发器到上下文和系统，我们的行为建模方式发生了哪些变化； 如何使用现代行为框架来改善发现和构思； 作为一个团队运行这项工作的实用方法，使用五次练习研讨会序列，您可以适应您的产品。
目标不是向您的工具包添加更多策略。它可以帮助您构建可重复的共享方法来诊断行为障碍并设计支持用户目标和业务成果的解决方案。 说服和欺骗一样吗？ 行为设计并不是在用户界面上添加欺骗性模式或肤浅的“增长黑客”。这是关于了解什么真正能够帮助或阻碍用户实现他们的目标，然后设计引导他们成功的体验。
行为设计更多的是弥合用户想要的东西（实现他们的目标、感受价值）和企业需要的东西（激活、保留、收入）之间的差距，创造双赢的结果，使良好的用户体验和良好的业务成果相一致。 但就像所有强大的工具一样，它们既可以用来做好事，也可以用来做坏事。区别在于设计者的意图。一些设计师主张不要提倡行为或说服性设计，而另一些设计师则认为我们需要了解这些工具，才能学会如何很好地使用它们，以及我们如何容易地、往往是盲目地陷入推广不道德镜头的陷阱。 如果我们没有开悟，我们如何判断什么是善行、什么是恶行呢？如果我们不了解心理学是如何运作的，那么我们就缺乏发现偏见所需的意识。如果我们不了解这些工具，我们就无法发现它们何时被滥用。 说服和欺骗之间的区别在于意图和责任。 十年后，我们学到了什么？ 在 2010 年代初期，许多团队将说服性设计几乎视为游戏化的代名词。如果你添加了积分、徽章和排行榜，那么你就是在研究心理学。公平地说，这些表面机制在某些情况下确实有效，至少在短期内是这样。他们可以通过入职流程推动人们或鼓励一些额外的登录。但十年来，它们的局限性变得越来越明显。一旦新鲜感过去，其中许多系统就会让人感到肤浅。当用户意识到游戏层无法帮助他们实现真正的目标时，他们学会了忽略那些与任何有意义的事物没有联系的条纹或退出。
这就是自决理论悄然重塑了团队对动机的认真思考的地方。它区分了外在激励因素（如奖励、积分和地位）和内在驱动因素（如自主性、能力和相关性）。简而言之，如果你的“游戏化”与人们真正关心的东西相冲突，它最终会失败。幸存下来的干预措施是支持内在需求的干预措施。让你感觉更有能力并显示出进步的语言学习连续性是有效的，因为它使核心活动感觉更有意义和易于管理。另一方面，仅用于移动仪表板编号的徽章很快就会变成噪音。 第一课：从快速修复到行为策略 过去十年的一个重要教训是，当行为设计超越孤立的修复并成为一种深思熟虑的策略时，它就能创造最大的价值。许多产品团队从一个狭窄的目标开始：提高注册率、减少流失率或提高早期保留率。当标准的用户体验优化停滞不前时，他们会求助于心理学来寻求快速提升，通常会取得成功。 最大的机会不是对某个顽固指标的进一步提升，而是拥有一种系统的方法来理解和塑造整个产品的行为。 行为设计与黑客无关，而是帮助人们取得成功。
常见信号很容易识别：人们注册但从未完成入职；他们点击一次就再也没有回来；关键功能未被使用。行为策略不仅仅是问“我们可以在这个屏幕上改变什么？”它询问用户在这些时刻的思想和上下文中正在发生什么。 这可能会导致您设计一种入职体验，利用好奇心和目标梯度效应来引导人们取得明显的第一次胜利，而不是希望他们阅读帮助文档。或者，它可能会引导你随着时间的推移进行探索和承诺的设计：真正重要的社会证明，适当的挑战，延伸但不会压倒，渐进式披露，以便在人们准备好时出现先进的功能，以及在最合适的时刻触发正确的触发因素，而不是随机的唠叨。 优秀的产品不仅易于使用，而且更容易投入使用。
产品心理学已经从分散的假设转变为不断增长的可重复模式库。这些模式只有当它们位于一个连贯的行为模型中时才会发挥作用：用户想要实现什么，什么阻碍了他们，以及团队在每个阶段将使用哪些杠杆。 受泰勒和桑斯坦的启发，简单的推动有助于普及设计中的行为思维。但我们也了解到，单靠推动很少能解决更深层次的行为挑战。行为策略更进一步：它融合了策略，以真实动机为基础，并将实验与清晰的变革理论联系起来。我们的目标不是今天仪表板上的一次性胜利，而是一种随着时间的推移而复合的工作方式。 第 2 课：仅靠游戏机制是不够的 游戏机制本身不再是一种可靠的行为策略。十年前，添加积分、徽章和排行榜几乎是“我们正在研究心理学”的简写。如今，大多数团队都已经惨痛地认识到，除非满足真正的需要，否则这只是装饰。 行为方法从一个直率的问题开始：游戏层为什么服务，为谁服务？它是否可以帮助人们取得对他们来说很重要的进步，或者只是让仪表板保持满意？如果它忽略了内在动机，那么它在幻灯片中看起来很聪明，但在生产中却很脆弱。 实际上，这意味着积分和条纹不再被视为自动升级。团队询问机制是否可以帮助用户感觉更有能力、更有控制力或与他人有更紧密的联系。只有当它反映了用户关心的技能的真正进步时，连续性才有意义。只有当人们真正想要比较自己并且排名可以帮助他们决定下一步做什么时，排行榜才会增加价值。如果它没有通过这些测试，那么它就是一团混乱，而不是一个激励引擎。 条纹和徽章只有在支持用户真正重视的东西时才有效。
现在最有效的产品从内在开始。他们清楚产品可以帮助用户成为或实现什么，然后才会询问游戏机制是否可以放大这一旅程。当添加游戏元素时，它们位于核心循环中而不是在其之上。他们表现出精通，标志着有意义的里程碑，并强化自我驱动的目标。这就是将游戏化视为油漆工作与使用它来支持用户走上他们已经关心的道路之间的区别。 第三课：从因果关系到整体系统思维 早期的说服性设计通常假设一个简单的逻辑：找到损坏的步骤，添加正确的杠杆，然后用户继续前进。幻灯片上的美好，现实中却很少如此。 人们不会因为单一原因而采取行动。他们有背景、历史、相互竞争的目标、情绪、时间压力、信任问题以及对成功的不同定义。两个用户可以出于完全不同的原因采取相同的步骤。同一用户在不同的日子可能会有不同的行为。
这就是为什么系统思维很重要。行为是被塑造的通过反馈循环和延迟，而不仅仅是一个触发器。我们关心的结果、信任、能力和习惯是随着时间的推移而建立的。提高本周转化率的变化仍可能会削弱下个月的留存率。 如果您曾经取得“转化胜利”，然后看到支持请求、退款或客户流失率上升，您就会有这种感觉。当地指标有所改善。系统变得更糟。 你的设计结构要么让人们受益，要么把他们限制住。默认、导航、反馈、节奏、奖励——每一个决策都会重塑系统，从而重塑人们的旅程。 因此，我们的工作不是完善单个漏斗。就是构建一个多条有效路径都能成功的环境，系统支持长期目标，而不仅仅是短期点击。 这项工作不是完善一个渠道，而是支持多个有效路径。
成熟的行为策略对此是明确的。它是为多条路径而不是一个“快乐流程”而设计的，支持自主而不是强制合规，并着眼于下游效果而不是仅仅第一步转换。 第 4 课：从触发因素到情境 我们使用的框架也发生了同样的转变。十年前，福格行为模型（FBM）无处不在。它为团队提供了一个简单的三重奏：动机、能力、触发因素——以及一个明确的信息：在提示下大声喊叫并不能解决动机低下或能力差的问题。仅此一点就是一次有用的升级。 福格自己的工作也取得了进展。 《微小习惯》的重点更多地放在身份、情感上，并让行为变得轻松且对个人有意义。这反映了该领域更广泛的转变：从“发出更多提示”转向设计让正确行为感觉自然的环境。 团队最终遇到了同样的问题：提示并不能解决能力低下或错失机会的问题。你不能纠缠人们去了解他们不具备的技能或不存在的环境。这就是许多深入研究行为改变的团队倾向于将 COM-B 作为更完整基础的原因。
COM-B 将行为分解为能力、机会和动机。首先是一个直截了当的检查：人们真的可以这样做吗？他们的环境允许他们这样做吗？这很好地映射到现代产品，其中行为发生在跨设备、渠道和时刻，而不是在单个屏幕上。它还融入了健康和公共政策领域更广泛的行为改变工作，因此我们不必重新发明用户体验中的一切。 以这种方式思考可以促使团队远离简单的因果故事。完成率的下降不再是“按钮坏了”或“我们需要更多提醒”，而是关于技能、背景和动机如何相互作用的问题。能力问题可能需要更好的界面和更好的教育。机会问题可能与设备访问、时间安排或社交环境有关，而不是与布局有关。定价和品牌信任以及任何产品内信息都可能影响动机。 现代行为设计不再是激活点击，而是更多地塑造让行动感觉轻松且有意义的条件。
这种更广泛的视角也使跨职能工作变得更加简单。产品、设计、营销和数据可以共享一种行为模型，并且仍然可以在其中看到自己的责任。设计师塑造界面中的感知能力和机会，营销塑造动机框架和触发器，运营塑造服务中的结构性机会。 COM-B 不是每个人都孤立地推动自己的杠杆，而是帮助团队看到他们正在同一系统的不同部分工作。 第 5 课：心理学也可用于设计和解码发现 COM-B 经常被用作发现和构思之间的桥梁。在发现方面，它为研究提供了结构。您可以使用它来设计访谈指南、阅读分析并理解观察性研究。它的建立是为了诊断需要改变什么才能改变行为，这恰好映射到早期的产品发现。 好的发现不仅仅是询问用户说什么，而是检查他们的行为揭示了什么。
而不是问“你为什么停止使用该产品？”写下第一个答案时，你会刻意地遍历能力、机会和动机。你会问这样的问题：
考虑到用户的技能和知识，他们真的可以做到这一点吗？ 他们的背景在实践中对他们有帮助还是阻碍？ 与其他对他们的时间和金钱的需求相比，他们的动机有多强？
你详细回顾最近的经历：他们使用了哪种设备，当时是什么时间，周围还有谁，以及他们还在玩什么杂耍。你谈到了这种行为与他们生活中的其他一切相比有多么重要，以及他们做出了哪些权衡。对于参与者来说，这些问题感觉很自然。在幕后，您将系统地涵盖 COM-B 的所有三个部分，这与行为改变实践者在定性工作中使用该模型的方式一致。 您可以用同样的方式查看行为数据。漏斗下降、任务时间和点击模式都是线索：人们是否因为无法进步、因为环境阻碍、或者因为不够关心而无法继续而陷入困境？现代分析工具可以更轻松地观察人们实际做了什么，而不仅仅是他们报告的内容，并且将定量和定性数据结合起来可以让您比单独使用任何一种数据更全面地了解情况。 当人们的言行不一致时，你会将其视为一种信号，而不是一种刺激。有人可能会说为退休储蓄非常重要，但永远不要设置定期转账。用户可能会声称入门很简单，而他们的会话显示步骤之间来回重复。这些不匹配往往是偏见、习惯和情感障碍存在的地方。通过用能力、机会和动机来标记它们，并将它们与风险厌恶、分析瘫痪、现状偏见或当前偏见等特定障碍联系起来，你可以从模糊的“见解”转变为实际障碍的结构化地图。 人们所说和所做之间的差距不是噪音，而是地图。
这种发现的输出不仅仅是角色和旅程。您还可以清楚地了解当前行为、目标行为以及它们之间的行为障碍和促成因素。 第 6 课：在你的创意中使用行为发现 从发现到构思的桥梁可以是一个句子模板： 从当前行为到目标行为，通过做X，因为障碍Y。
这种“从——到——为什么”的框架迫使团队说出他们真正相信的内容。您不仅仅是说“添加清单”。您是说：“我们相信清单将帮助新用户感觉更有能力，这将增加他们在第一次会话中完成设置的机会。”现在，它是一种可以通过实验来检验的行为假设，而不仅仅是您希望的设计理念。 从那里，您可以生成多个变体，以不同的方式表达相同的原理，并围绕它们设计实验。您可以尝试一些全都依赖于损失厌恶的消息，或者简化高摩擦步骤的几种方法，或者语气和接近程度不同的不同形式的社会证明。 重要的转变是你不再把想法扔到墙上。您有意针对发现的能力、机会或动机问题，并测试哪些杠杆在您的环境中实际有效。 每个想法都应该回答一个问题：我们想要改变哪一个障碍？
随着时间的推移，行为发现和构思之间的循环变成了本地剧本。您了解到，在您的产品中，某些原则可靠地帮助您的用户和其他人失败。您还了解到，精彩案例研究中的模式不会自动转移。即使是游戏化和行为改变研究也常常强调特定环境、以用户为中心的实施，而不是通用的方法。 心理学在发现和构思中的双重用途是过去十年中最大的转变之一。产品三人组可以关注一个顽固的下降点，并一起问：“这是能力、机会还是动机问题？”然后他们产生针对系统该部分的想法，而不是猜测。这种共享语言使得行为设计不再是专业的附加组件，而是跨职能团队推理其工作的正常方式。 十年后：实践证明什么是有效的 如果说说服性设计的第一个十年教会了我们什么的话，那就是行为洞察力在团队能够共同采取行动之前是廉价的。 方法很重要。 随着时间的推移，一小组研讨会形式不断帮助产品团队发现行为障碍，调整机会，并生成基于真实心理学而不是表面模式的解决方案。随着行为设计已经从战术推动发展成为战略学科，一个明显的问题不断出现：团队在实践中如何真正协同工作？ 产品经理、设计师、研究人员和工程师如何从分散的观察（“人们似乎很困惑”）转向共同的行为诊断，然后提出反映能力、机会和动机真正驱动因素的有针对性的想法？ 使这一具体化的一种有效方法是通过研讨会形式。目的是帮助团队：
通过行为视角解释研究， 表面能力、机会和动机差距， 优先考虑高潜力机会，并且 产生既符合心理又符合伦理的想法。
真正的产品工作是混乱的并且充满反馈循环；没有人遵循完美的分步清单。但对于学习，尤其是首次将行为设计引入团队时，结构化的练习序列可以为人们提供思维模型。它展示了从早期发现到行为清晰、从机会到想法、最后到通过道德视角进行压力测试的干预措施的历程。 下面的练习就是这样的一个秘诀。这个顺序是有意为之的：每一步都建立在前一步的基础上，从同理心和洞察力转向优先机会、具体概念和负责任的解决方案。没有团队会每次都完美地遵循它，但它反映了行为设计工作在进展顺利时往往会如何展开。 在深入了解细节之前，以下是完整的秘诀以及每个练习如何为更大的行为设计过程做出贡献：
行为同理心映射建立对用户心理景观的共同理解：情绪、习惯、误解和摩擦来源。 行为旅程映射绘制用户随时间变化的流程，并覆盖行为推动因素和障碍。 行为评分根据影响、可行性和证据确定首先处理哪些行为机会的优先顺序。 先想法，后模式鼓励上下文优先的构思，然后使用有说服力的模式来完善和强化有前途的概念。 黑暗现实评估道德风险、意外后果和潜在的滥用。
关于时间的注意事项：实际上，该序列可以根据约束以不同的格式运行。为了采用紧凑的形式，团队通常在半天的研讨会中进行练习 1-3，并在下半天的会议中进行练习 4-5。如果有更多的时间，工作可以分散到一整周：周初进行发现综合，周中确定优先级，最后进行构思和伦理审查。结构比时间表更重要；目标是保持理解→优先级→构思→反思的进展。 下面是每个练习的简要演练，因为我通常在研讨会上结合说服性模式库来促进它们。 练习 1：行为同理心映射 第一步是建立对用户的共享的、心理上的了解。行为同理心映射通过关注用户尝试、避免、推迟、误解或不确定的事情来扩展传统的同理心映射。这些微妙的行为信号通常揭示的不仅仅是所陈述的需求或痛点。 目标：通过捕捉用户的想法、感受、言论和行为，并发现行为障碍和促成因素，了解推动或阻碍目标行为的因素。 步骤：
在白板或大纸上绘制移情图：思考和感觉、看到、说和做以及听到。
让每个人默默地将采访、数据、支持日志或观察结果中的便签添加到象限中，从而添加研究见解。每个笔记一个见解。 识别障碍和推动因素。集群记录使行为变得更困难（障碍）或更容易（推动因素）的因素。
输出：塑造目标行为的心理和情境力量的重点地图，准备好纳入行为旅程地图。 练习 2：行为旅程图 一旦了解了用户的心态和背景，下一步就是绘制这些力量如何随着时间的推移发挥作用。行为旅程映射将用户的目标、行动、情感和环境叠加到产品旅程上，突出显示行为趋于停滞或转变的特定时刻。 与传统的旅程地图不同，行为版本侧重于能力崩溃的地方、环境对用户不利的地方以及动机减弱或冲突的地方出现。这些成为需要和可能进行变革的早期信号。 输出结果准确地向团队展示了产品在哪些方面要求过高，哪些方面用户缺乏支持，或者哪些方面可能需要额外的动力或清晰度。 目标：映射从用户起点到目标行为的步骤，并捕获沿途的关键推动因素和障碍。 步骤：
从 A（起点）到 B（目标行为）画一条水平线。
让每个人在便签上写下用户从 A 到 B 所采取的步骤（每张便签一个）。包括产品内部和外部的操作。 沿着线按顺序放置笔记。合并重复项并在共享序列上对齐。 将垂直轴延伸两行：推动因素（可以帮助用户前进的因素），障碍（可以减缓或阻止用户的因素）。
寻找障碍较多或促成因素较少的步骤。这些都是行为热点。 突出显示良好的推动可以有意义地帮助用户完成旅程的步骤。
输出：一个清晰的、以行为为中心的旅程，显示用户在哪里遇到困难、原因以及哪些时刻为变革提供了最大的杠杆。 练习 3：行为评分 通过更清晰地了解用户旅程以及哪些时刻可以从行为上的帮助中受益，您现在可以确定最有意义的行为，并专注于尝试影响。 目标：根据影响、更改的难易程度和衡量的难易程度，确定哪些潜在目标行为值得首先关注。 步骤：
列出潜在的目标行为。根据行为旅程映射的输出，列出可能成为目标的行为。每张便利贴一种行为。尽可能具体（用户做什么、在哪里、何时）。 创建一个包含以下列的表格：行为改变的影响（可以在多大程度上改变目标）、改变的难易程度（影响的现实程度）、测量的难易程度（跟踪的简单程度）。
潜在目标行为 行为改变的影响 易于改变 易于测量 合计 …… …… ……
将列出的每个行为输入表中，并在每列中对它们进行从 0 到 10 的评分。 按总分对行为进行排序并讨论得分最高的行为：考虑到您对用户和约束的了解，它们是否有意义？ 选择您想要在下一个练习中进行的主要目标行为。（可选）记下可能随之产生的副作用的“奖励行为”。
输出：一小组优先目标行为，并明确说明它们现在为何如此重要，以及一系列您稍后可能会重新审视的优先级较低的行为。 填写好的行为评分表可能如下所示：
潜在目标行为 行为改变的影响 易于更改 易于测量 合计 用户在第一个会话中完成入职清单。 8 6 9 23 用户在 7 天内邀请了至少一名队友。 9 4 8 21 用户观看完整的产品展示视频。 4 7 6 17 号 用户在入职期间阅读帮助文档。 3 5 4 12
在这种情况下，检查表的完成成为最强的初始焦点：它具有很高的影响力，可以通过设计变更实际影响，并且可以可靠地衡量。邀请队友可能在战略上很重要，但它可能需要界面设计之外的更广泛的改变，使其成为次要焦点。 练习 4：先有想法，后有模式 一旦团队就哪种行为最重要达成一致，下一个风险就是过快地跳到熟悉的心理技巧上。最明显的教训之一是，从“模式”开始通常会导致通用的解决方案，这些解决方案感觉很聪明，但在上下文中却失败了。 这个练习有意将想法的产生与心理框架分开。 目标：首先生成基于用户背景的解决方案，然后使用心理学原理来锐化和加强它们。 步骤：
首先重申优先目标行为和期间确定的关键障碍旅程地图。在整个练习过程中保持这一点可见。 然后给团队一个简短、集中的构思窗口（10-15 分钟）。这里的规则很简单：尚未提及行为模型、认知偏见或说服模式。想法应该直接来自用户上下文、约束和之前发现的时刻。 在共享表面上收集想法并将相似的概念分组。寻找解决同一根本问题的多种方法（将它们聚集在一起）。 直到现在，您才介绍了心理学原理和技术的图书馆。我正是为了这个目的而开发了有说服力的模式。这一步的目标不是取代想法，而是完善它们：
哪些想法可以通过减少摩擦来加强？ 哪些可能会受益于更清晰的反馈、社交信号或更好的时机？ 是否有其他方法可以更尊重或更明确地达到相同的效果？ 图案被用作镜片，而不是处方。如果一个模式在这种情况下不能提高清晰度、代理性或实用性，那么它就会被忽略。
输出：一组精炼的解决方案概念，这些概念基于真实的用户环境，并在适当的情况下由行为原则提供支持，而不是由行为原则驱动。 这种排序有助于团队避免“模式优先设计”，即对想法进行逆向工程以适应理论，而不是解决真实的人类情况。 练习 5：黑暗现实 在想法变成实验或交付功能之前，他们需要进行一次最终测试。不是为了可行性或指标，而是为了道德。 多年来，事实证明这一步至关重要。许多有说服力的解决方案只有在你想象它们效果太好，或者被错误的人使用，或者被错误的人在错误的日子使用时，才会暴露出它们的缺点。 目标：在实施之前暴露道德风险、意外后果和潜在的滥用。 步骤：
从之前的练习中选取一两个最有力的想法。 通过要求团队故意转变观点来想象最坏的情况： 如果竞争对手用这个来对付我们怎么办？ 如果这会在用户感到压力、疲劳或脆弱时推动他们怎么办？ 如果这种方法在几个月内反复起作用而不是一次，会发生什么？ 这会产生压力、内疚或依赖吗？
捕捉对自主、信任、公平、包容性或长期福祉的担忧。 对于每种风险，探索减轻或抵消影响的方法： 更清晰的意图或透明度， 较低的频率或更温和的时序， 明确选择退出， 替代的前进道路。
一些想法被重塑。有些被暂停了。有些完好无损，但现在更有信心了。
输出：经过道德压力测试的解决方案，承认并减轻而不是忽视已知风险。 建立产品心理学的共享词汇表 充分利用行为设计的团队很少有一个“心理学专家”。相反，他们的团队共享有关产品心理学的词汇，并且知道如何围绕客户行为问题进行沟通。 共享的词汇将心理学变成跨职能的工作。
当模式和原则被共享时：
产品、设计、工程和营销可以在不互相谈论的情况下谈论行为。 发现洞察更容易解释，因为常见的障碍和驱动因素都有名称。 想法可以被构建为行为假设（“我们相信这会提高早期能力……”）而不是模糊的猜测。
有说服力的模式集合源于这种需求：为团队提供共同语言和一组具体的示例来指出。无论是用作研讨会中的印刷版还是日常工作中的长篇参考资料，目标都是相同的：使产品心理学成为整个团队都可以看到和讨论的内容。 有说服力的设计常常被认为是一堆技巧。今天，这项工作看起来有所不同：
游戏机制用于支持内在动机，而不是驱动虚荣参与。 像 COM-B 这样的框架和系统思维可以帮助团队在上下文中看待行为，而不是单一的触发器。 行为洞察力用于塑造发现和构思，而不仅仅是最后一刻的文案更改。 道德是设计概要的一部分，而不是事后的想法。
下一步并不是更复杂的推动。这是一种更加系统化的实践：简单的方法、共同的语言以及询问“我们用户的生活到底发生了什么？”的习惯。 如果您首先关注一个行为问题，请使用本文中的几个练习，并为您的团队提供一组共享的模式可供参考，您已经在按照过去十年发展的方式实践说服性设计：以证据为基础，尊重用户，并针对屏幕两侧都重要的结果。
