ສິບປີທີ່ຜ່ານມາ, ການອອກແບບທີ່ໂນ້ມນ້າວແມ່ນເປັນຊາຍແດນໃຫມ່ໃນພາກສະຫນາມຂອງ UX. ໃນບົດຄວາມ Smashing ປີ 2015, ຂ້າພະເຈົ້າຢູ່ໃນບັນດາຜູ້ທີ່ສະແດງວິທີການສໍາລັບຜູ້ປະຕິບັດທີ່ຈະຍ້າຍອອກຈາກການສຸມໃສ່ການຕົ້ນຕໍໃນການປັບປຸງການໃຊ້ງານແລະການກໍາຈັດ friction ເພື່ອນໍາພາຜູ້ໃຊ້ໄປສູ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຕ້ອງການ. ພື້ນຖານແມ່ນງ່າຍດາຍ: ໂດຍການໃຊ້ຈິດຕະວິທະຍາ, ພວກເຮົາສາມາດມີອິດທິພົນຕໍ່ພຶດຕິກໍາຂອງຜູ້ໃຊ້ແລະຊຸກຍູ້ຜົນໄດ້ຮັບເຊັ່ນການລົງທະບຽນທີ່ສູງຂຶ້ນ, ການລົງທະບຽນໄວຂຶ້ນແລະອຸດົມສົມບູນ, ແລະການຮັກສາແລະການມີສ່ວນຮ່ວມທີ່ເຂັ້ມແຂງ. ທົດສະວັດຕໍ່ມາ, ຄໍາສັນຍານັ້ນໄດ້ພິສູດເປັນຄວາມຈິງ — ແຕ່ບໍ່ແມ່ນໃນແບບດຽວກັນທີ່ພວກເຮົາຫຼາຍຄົນຄາດຫວັງ. ທີມງານຜະລິດຕະພັນສ່ວນໃຫຍ່ຍັງປະເຊີນກັບບັນຫາທີ່ຄຸ້ນເຄີຍ: ອັດຕາ bounce ສູງ, ການກະຕຸ້ນທີ່ອ່ອນແອ, ແລະຜູ້ໃຊ້ຫຼຸດລົງກ່ອນທີ່ຈະປະສົບກັບມູນຄ່າຫຼັກ. ການປັບປຸງການໃຊ້ງານຊ່ວຍ, ແຕ່ພວກມັນບໍ່ສະເຫມີແກ້ໄຂຊ່ອງຫວ່າງພຶດຕິກໍາທີ່ຢູ່ພາຍໃຕ້ຮູບແບບເຫຼົ່ານີ້. ການອອກແບບທີ່ໂນ້ມນ້າວບໍ່ໄດ້ຫາຍໄປ - ມັນເຕີບໃຫຍ່. ໃນມື້ນີ້, ສະບັບທີ່ມີປະໂຫຍດຫຼາຍຂອງວຽກງານນີ້ມັກຈະເອີ້ນວ່າການອອກແບບພຶດຕິກໍາ: ວິທີການຈັດລໍາດັບປະສົບການຂອງຜະລິດຕະພັນກັບຕົວຂັບຂີ່ທີ່ແທ້ຈິງຂອງພຶດຕິກໍາຂອງມະນຸດ, ມີແນວຄິດທາງດ້ານຈັນຍາບັນ. ເຮັດໄດ້ດີ, ມັນສາມາດປັບປຸງການປ່ຽນໃຈເຫລື້ອມໃສ, ການສໍາເລັດ onboarding, ມີສ່ວນພົວພັນ, ແລະການນໍາໃຊ້ໃນໄລຍະຍາວໂດຍບໍ່ມີການ slipping ເຂົ້າໄປໃນການຫມູນໃຊ້. ນີ້ແມ່ນສິ່ງທີ່ຂ້ອຍຈະກວມເອົາ:
ສິ່ງທີ່ໄດ້ຈັດຂຶ້ນຈາກທົດສະວັດທີ່ຜ່ານມາຂອງການອອກແບບ persuasive; ສິ່ງທີ່ບໍ່ໄດ້ຖືຂຶ້ນ, ໂດຍສະເພາະແມ່ນຂໍ້ຈໍາກັດຂອງຮູບແບບການເກມທໍາອິດ; ສິ່ງທີ່ມີການປ່ຽນແປງໃນວິທີທີ່ພວກເຮົາສ້າງແບບຈໍາລອງພຶດຕິກໍາ, ຈາກຜົນກະທົບຕໍ່ສະພາບການແລະລະບົບ; ວິທີການນໍາໃຊ້ກອບພຶດຕິກໍາທີ່ທັນສະໄຫມເພື່ອປັບປຸງທັງການຄົ້ນພົບແລະຄວາມຄິດ; ວິທີການປະຕິບັດເພື່ອດໍາເນີນການເຮັດວຽກເປັນທີມ, ການນໍາໃຊ້ລໍາດັບກອງປະຊຸມອອກກໍາລັງກາຍຫ້າ, ທ່ານສາມາດປັບຕົວເຂົ້າກັບຜະລິດຕະພັນຂອງທ່ານ.
ເປົ້າໝາຍບໍ່ແມ່ນການເພີ່ມຍຸດທະວິທີໃສ່ຊຸດເຄື່ອງມືຂອງເຈົ້າ. ມັນເປັນການຊ່ວຍໃຫ້ທ່ານສ້າງວິທີການຊ້ໍາກັນ, ແບ່ງປັນໃນການວິນິດໄສອຸປະສັກພຶດຕິກໍາແລະການອອກແບບການແກ້ໄຂທີ່ສະຫນັບສະຫນູນທັງເປົ້າຫມາຍຂອງຜູ້ໃຊ້ແລະຜົນໄດ້ຮັບທາງທຸລະກິດ. ການຊັກຊວນແມ່ນຄືກັນກັບການຫຼອກລວງບໍ? ການອອກແບບພຶດຕິກຳບໍ່ແມ່ນກ່ຽວກັບການວາງຮູບແບບຫຼອກລວງ ຫຼື “ການແຮັກການຂະຫຍາຍຕົວ” ເທິງ UI ຂອງທ່ານ. ມັນແມ່ນກ່ຽວກັບການເຂົ້າໃຈສິ່ງທີ່ເຮັດໃຫ້ຢ່າງແທ້ຈິງຫຼືຂັດຂວາງຜູ້ໃຊ້ຂອງທ່ານໃນວິທີການຂອງພວກເຂົາເພື່ອບັນລຸເປົ້າຫມາຍຂອງພວກເຂົາແລະຫຼັງຈາກນັ້ນການອອກແບບປະສົບການທີ່ນໍາພາພວກເຂົາໄປສູ່ຄວາມສໍາເລັດ.
ການອອກແບບພຶດຕິກໍາແມ່ນເພີ່ມເຕີມກ່ຽວກັບການສ້າງຊ່ອງຫວ່າງລະຫວ່າງສິ່ງທີ່ຜູ້ໃຊ້ຕ້ອງການ (ການບັນລຸເປົ້າຫມາຍຂອງພວກເຂົາ, ມູນຄ່າຄວາມຮູ້ສຶກ) ແລະສິ່ງທີ່ທຸລະກິດຕ້ອງການ (ການກະຕຸ້ນ, ການຮັກສາ, ລາຍໄດ້), ການສ້າງຜົນໄດ້ຮັບ win-win ບ່ອນທີ່ UX ທີ່ດີແລະຜົນໄດ້ຮັບທາງທຸລະກິດທີ່ດີສອດຄ່ອງ. ແຕ່ເຊັ່ນດຽວກັນກັບເຄື່ອງມືທີ່ມີປະສິດທິພາບທັງຫມົດ, ພວກມັນສາມາດນໍາໃຊ້ໄດ້ທັງທີ່ດີແລະບໍ່ດີ. ຄວາມແຕກຕ່າງແມ່ນຢູ່ໃນຄວາມຕັ້ງໃຈຂອງຜູ້ອອກແບບ. ຜູ້ອອກແບບບາງຄົນໂຕ້ແຍ້ງສໍາລັບການບໍ່ສົ່ງເສີມການອອກແບບພຶດຕິກໍາຫຼືການຊັກຊວນ, ໃນຂະນະທີ່ຄົນອື່ນໂຕ້ຖຽງວ່າພວກເຮົາຈໍາເປັນຕ້ອງເຂົ້າໃຈເຄື່ອງມືເພື່ອຮຽນຮູ້ວິທີການນໍາໃຊ້ມັນດີແລະວິທີທີ່ພວກເຮົາສາມາດໄດ້ຢ່າງງ່າຍດາຍ, ແລະມັກຈະບໍ່ມີສະຕິ, ຕົກຢູ່ໃນຈັ່ນຈັບຂອງການສົ່ງເສີມທັດສະນະທີ່ບໍ່ມີຈັນຍາບັນ. ຖ້າພວກເຮົາບໍ່ມີຄວາມສະຫວ່າງ, ແລ້ວພວກເຮົາຈະຕັດສິນແນວໃດວ່າສິ່ງທີ່ສະແດງເຖິງການປະຕິບັດທີ່ດີແລະບໍ່ດີ? ຖ້າພວກເຮົາບໍ່ເຂົ້າໃຈວ່າຈິດຕະວິທະຍາເຮັດວຽກແນວໃດ, ພວກເຮົາຂາດຄວາມຮັບຮູ້ທີ່ຈໍາເປັນເພື່ອຄົ້ນຫາຄວາມລໍາອຽງຂອງພວກເຮົາ. ຖ້າຫາກວ່າພວກເຮົາບໍ່ເຂົ້າໃຈເຄື່ອງມືເຫຼົ່ານີ້, ພວກເຮົາບໍ່ສາມາດສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າມັນຖືກນໍາໃຊ້ທີ່ຜິດພາດ. ຄວາມແຕກຕ່າງລະຫວ່າງການຊັກຊວນແລະການຫຼອກລວງແມ່ນຄວາມຕັ້ງໃຈ, ບວກກັບຄວາມຮັບຜິດຊອບ. ທົດສະວັດຕໍ່ມາ, ພວກເຮົາໄດ້ຮຽນຮູ້ຫຍັງ? ໃນຕົ້ນຊຸມປີ 2010, ຫຼາຍໆທີມໄດ້ປະຕິບັດການອອກແບບທີ່ໂນ້ມນ້າວໃຈ ເກືອບຈະຄ້າຍຄືກັບການຫຼິ້ນເກມ. ຖ້າທ່ານເພີ່ມຈຸດ, ປ້າຍ, ແລະກະດານຈັດອັນດັບ, ທ່ານກໍາລັງເຮັດທາງດ້ານຈິດໃຈ. ແລະເພື່ອໃຫ້ມີຄວາມຍຸຕິທໍາ, ກົນຈັກຫນ້າດິນເຫຼົ່ານັ້ນໄດ້ເຮັດວຽກໃນບາງກໍລະນີ, ຢ່າງຫນ້ອຍໃນໄລຍະສັ້ນ. ເຂົາເຈົ້າສາມາດກະຕຸ້ນຄົນຜ່ານຂັ້ນຕອນການເລີ່ມຕົ້ນ ຫຼືຊຸກຍູ້ການເຂົ້າສູ່ລະບົບເພີ່ມເຕີມເລັກນ້ອຍ. ແຕ່ໃນໄລຍະທົດສະວັດ, ຂອບເຂດຈໍາກັດຂອງພວກເຂົາໄດ້ກາຍເປັນທີ່ຊັດເຈນ. ເມື່ອຄວາມແປກໃໝ່ ໝົດ ໄປ, ຫຼາຍໆລະບົບເຫຼົ່ານີ້ຮູ້ສຶກຕື້ນ. ຜູ້ໃຊ້ໄດ້ຮຽນຮູ້ທີ່ຈະບໍ່ສົນໃຈ streaks ທີ່ບໍ່ເຊື່ອມຕໍ່ກັບສິ່ງທີ່ມີຄວາມຫມາຍຫຼືຫຼຸດລົງເມື່ອພວກເຂົາຮູ້ວ່າຊັ້ນເກມບໍ່ໄດ້ຊ່ວຍໃຫ້ພວກເຂົາບັນລຸເປົ້າຫມາຍທີ່ແທ້ຈິງ.
ນີ້ແມ່ນບ່ອນທີ່ທິດສະດີການກໍານົດຕົນເອງໄດ້ປ່ຽນແປງຢ່າງງຽບໆວ່າທີມງານຄິດຢ່າງຈິງຈັງກ່ຽວກັບແຮງຈູງໃຈ. ມັນຈຳແນກລະຫວ່າງແຮງຈູງໃຈພາຍນອກ, ເຊັ່ນ: ລາງວັນ, ຈຸດ, ແລະສະຖານະພາບ, ແລະຕົວຂັບເຄື່ອນພາຍໃນເຊັ່ນ: ຄວາມເປັນເອກະລາດ, ຄວາມສາມາດ, ແລະຄວາມກ່ຽວຂ້ອງ. ເວົ້າງ່າຍໆ, ຖ້າ "ການຫຼີ້ນເກມ" ຂອງທ່ານຕໍ່ສູ້ກັບສິ່ງທີ່ຄົນສົນໃຈແທ້ໆ, ມັນຈະລົ້ມເຫລວ. ການແຊກແຊງທີ່ມີຊີວິດຢູ່ລອດແມ່ນການສະຫນັບສະຫນູນຄວາມຕ້ອງການພາຍໃນ. ລະດັບການຮຽນຮູ້ພາສາທີ່ເຮັດໃຫ້ທ່ານຮູ້ສຶກວ່າມີຄວາມສາມາດຫຼາຍຂື້ນແລະສະແດງໃຫ້ເຫັນຄວາມກ້າວຫນ້າສາມາດເຮັດວຽກໄດ້ເພາະວ່າມັນເຮັດໃຫ້ກິດຈະກໍາຫຼັກມີຄວາມຮູ້ສຶກມີຄວາມຫມາຍຫຼາຍແລະສາມາດຈັດການໄດ້. ປ້າຍທີ່ມີພຽງແຕ່ເພື່ອຍ້າຍຕົວເລກ dashboard, ໃນທາງກົງກັນຂ້າມ, ກາຍເປັນຢ່າງໄວວາສິ່ງລົບກວນ. ບົດຮຽນທີ 1: ຈາກການແກ້ໄຂດ່ວນໄປສູ່ຍຸດທະສາດການປະພຶດ ບົດຮຽນທີ່ສໍາຄັນອັນຫນຶ່ງຈາກທົດສະວັດທີ່ຜ່ານມາແມ່ນວ່າການອອກແບບພຶດຕິກໍາສ້າງມູນຄ່າທີ່ສຸດໃນເວລາທີ່ມັນຍ້າຍອອກໄປນອກເຫນືອການແກ້ໄຂທີ່ໂດດດ່ຽວແລະກາຍເປັນຍຸດທະສາດທີ່ມີເຈດຕະນາ. ທີມງານຜະລິດຕະພັນຈໍານວນຫຼາຍເລີ່ມຕົ້ນດ້ວຍເປົ້າຫມາຍແຄບ: ປັບປຸງອັດຕາການລົງທະບຽນ, ຫຼຸດຜ່ອນການຫຼຸດລົງ, ຫຼືເພີ່ມການຮັກສາໄວ້ກ່ອນໄວອັນຄວນ. ໃນເວລາທີ່ການເພີ່ມປະສິດທິພາບ UX ມາດຕະຖານທີ່ພູພຽງ, ພວກເຂົາຫັນໄປຫາຈິດຕະສາດສໍາລັບການຍົກລະດັບຢ່າງໄວວາ, ມັກຈະປະສົບຜົນສໍາເລັດ. ໂອກາດທີ່ໃຫຍ່ທີ່ສຸດບໍ່ແມ່ນການຍົກຂຶ້ນມາອີກອັນໜຶ່ງຕໍ່ກັບການວັດແທກທີ່ແຂງກະດ້າງ, ແຕ່ການມີວິທີການຢ່າງເປັນລະບົບເພື່ອເຂົ້າໃຈ ແລະສ້າງພຶດຕິກຳໃນທົ່ວຜະລິດຕະພັນ. ການອອກແບບພຶດຕິກໍາບໍ່ແມ່ນກ່ຽວກັບການ hacks. ມັນແມ່ນກ່ຽວກັບການຊ່ວຍໃຫ້ຄົນປະສົບຜົນສໍາເລັດ.
ສັນຍານທົ່ວໄປແມ່ນງ່າຍທີ່ຈະຮັບຮູ້: ປະຊາຊົນລົງທະບຽນແຕ່ບໍ່ເຄີຍສໍາເລັດ onboarding; ພວກເຂົາເຈົ້າຄລິກໃສ່ປະມານຄັ້ງດຽວແລະບໍ່ເຄີຍກັບຄືນມາ; ຄຸນນະສົມບັດທີ່ສໍາຄັນນັ່ງບໍ່ໄດ້ໃຊ້. ຍຸດທະສາດການປະພຶດບໍ່ພຽງແຕ່ຖາມວ່າ "ພວກເຮົາສາມາດປ່ຽນແປງຫຍັງໃນຫນ້າຈໍນີ້?" ມັນຖາມວ່າມີຫຍັງເກີດຂຶ້ນໃນໃຈ ແລະສະພາບການຂອງຜູ້ໃຊ້ໃນເວລານັ້ນ. ນັ້ນອາດຈະເຮັດໃຫ້ເຈົ້າອອກແບບປະສົບການການຂຶ້ນເຮືອບິນທີ່ໃຊ້ຄວາມຢາກຮູ້ຢາກເຫັນ ແລະ ຜົນກະທົບຂອງເປົ້າໝາຍເພື່ອນຳພາຄົນໄປສູ່ໄຊຊະນະທຳອິດທີ່ຊັດເຈນ, ແທນທີ່ຈະຫວັງວ່າເຂົາເຈົ້າຈະອ່ານເອກະສານຊ່ວຍເຫຼືອ. ຫຼືມັນອາດຈະເຮັດໃຫ້ທ່ານອອກແບບສໍາລັບການສໍາຫຼວດແລະຄໍາຫມັ້ນສັນຍາໃນໄລຍະເວລາ: ຫຼັກຖານທາງສັງຄົມທີ່ມັນສໍາຄັນ, ສິ່ງທ້າທາຍທີ່ເຫມາະສົມທີ່ຍືດຍາວແຕ່ບໍ່ overwhelm, ການເປີດເຜີຍຄວາມກ້າວຫນ້າດັ່ງນັ້ນຄຸນສົມບັດຂັ້ນສູງຈະປາກົດຂຶ້ນເມື່ອຄົນກຽມພ້ອມ, ແລະການກະຕຸ້ນທີ່ຖືກຕ້ອງໃນຊ່ວງເວລາທີ່ເຫມາະສົມທີ່ສຸດແທນທີ່ຈະເປັນ nags random. ຜະລິດຕະພັນທີ່ດີບໍ່ພຽງແຕ່ໃຊ້ງ່າຍເທົ່ານັ້ນ. ພວກມັນງ່າຍຕໍ່ການເຮັດ.
ຈິດຕະວິທະຍາຂອງຜະລິດຕະພັນໄດ້ປ່ຽນຈາກສົມມຸດຕິຖານທີ່ກະແຈກກະຈາຍໄປສູ່ຫ້ອງສະຫມຸດທີ່ເຕີບໃຫຍ່ຂອງຮູບແບບທີ່ຊ້ໍາກັນ. ຮູບແບບເຫຼົ່ານັ້ນພຽງແຕ່ສ່ອງແສງໃນເວລາທີ່ພວກເຂົານັ່ງຢູ່ໃນຕົວແບບພຶດຕິກໍາທີ່ສອດຄ່ອງກັນ: ສິ່ງທີ່ຜູ້ໃຊ້ພະຍາຍາມບັນລຸ, ສິ່ງທີ່ຂັດຂວາງພວກເຂົາ, ແລະສິ່ງທີ່ levers ທີມງານຈະດຶງໃນແຕ່ລະຂັ້ນຕອນ. ການກະຕຸ້ນແບບງ່າຍໆ, ໄດ້ຮັບແຮງບັນດານໃຈໂດຍ Thaler ແລະ Sunstein, ໄດ້ຊ່ວຍນິຍົມແນວຄິດພຶດຕິກຳໃນການອອກແບບ. ແຕ່ພວກເຮົາຍັງໄດ້ຮຽນຮູ້ວ່າການ nudges ຢ່າງດຽວບໍ່ຄ່ອຍຈະແກ້ໄຂສິ່ງທ້າທາຍດ້ານພຶດຕິກໍາທີ່ເລິກເຊິ່ງກວ່າ. ຍຸດທະສາດການປະພຶດຕໍ່ໄປອີກແລ້ວ: ມັນປະສົມປະສານຍຸດທະວິທີ, ເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາຢູ່ໃນແຮງຈູງໃຈທີ່ແທ້ຈິງ, ແລະການເຊື່ອມໂຍງການທົດລອງກັບທິດສະດີທີ່ຊັດເຈນຂອງການປ່ຽນແປງ. ເປົ້າຫມາຍບໍ່ແມ່ນການຊະນະຫນຶ່ງຄັ້ງໃນ dashboard ຂອງມື້ນີ້, ແຕ່ເປັນວິທີການເຮັດວຽກຂອງສານປະສົມໃນໄລຍະເວລາ. ບົດຮຽນທີ 2: ກົນໄກເກມຢ່າງດຽວບໍ່ພຽງພໍ ກົນໄກເກມຢ່າງດຽວບໍ່ແມ່ນຍຸດທະສາດການປະພຶດທີ່ໜ້າເຊື່ອຖືອີກຕໍ່ໄປ. ສິບປີທີ່ຜ່ານມາ, ການເພີ່ມຈຸດ, ປ້າຍ, ແລະກະດານຈັດອັນດັບແມ່ນເກືອບສັ້ນສໍາລັບ "ພວກເຮົາເຮັດຈິດຕະວິທະຍາ." ໃນມື້ນີ້, ທີມງານສ່ວນໃຫຍ່ໄດ້ຮຽນຮູ້ວິທີທີ່ຍາກທີ່ນີ້ແມ່ນການຕົກແຕ່ງເວັ້ນເສຍແຕ່ວ່າມັນໃຫ້ບໍລິການຄວາມຕ້ອງການທີ່ແທ້ຈິງ. ວິທີການປະພຶດຕົວເລີ່ມຕົ້ນດ້ວຍຄໍາຖາມທີ່ບໍ່ຊັດເຈນ: ຊັ້ນເກມຢູ່ໃນການບໍລິການແມ່ນຫຍັງ, ແລະສໍາລັບໃຜ? ມັນຊ່ວຍໃຫ້ຜູ້ຄົນມີຄວາມຄືບໜ້າທີ່ສຳຄັນຕໍ່ກັບເຂົາເຈົ້າ, ຫຼືມັນພຽງແຕ່ເຮັດໃຫ້ໜ້າປັດມີຄວາມສຸກບໍ? ຖ້າມັນບໍ່ສົນໃຈກັບແຮງຈູງໃຈພາຍໃນ, ມັນຈະເບິ່ງສະຫລາດໃນຊັ້ນສະໄລ້ແລະ brittle ໃນການຜະລິດ. ໃນການປະຕິບັດ, ນັ້ນຫມາຍຄວາມວ່າຈຸດແລະ streaks ບໍ່ໄດ້ຖືກປະຕິບັດເປັນການຍົກລະດັບອັດຕະໂນມັດອີກຕໍ່ໄປ. ທີມງານຖາມວ່າຊ່າງກົນຈັກຊ່ວຍໃຫ້ຜູ້ໃຊ້ມີຄວາມຮູ້ສຶກມີຄວາມສາມາດ, ຄວບຄຸມຫຼາຍຂຶ້ນ, ຫຼືເຊື່ອມຕໍ່ກັບຄົນອື່ນຫຼາຍຂຶ້ນ. streak ພຽງແຕ່ເຮັດໃຫ້ຄວາມຮູ້ສຶກຖ້າຫາກວ່າມັນສະທ້ອນໃຫ້ເຫັນເຖິງຄວາມກ້າວຫນ້າທີ່ແທ້ຈິງໃນທັກສະທີ່ຜູ້ໃຊ້ສົນໃຈ. ກະດານຈັດອັນດັບພຽງແຕ່ເພີ່ມມູນຄ່າຖ້າປະຊາຊົນຕ້ອງການປຽບທຽບຕົວເອງແລະຖ້າການຈັດອັນດັບຊ່ວຍໃຫ້ພວກເຂົາຕັດສິນໃຈວ່າຈະເຮັດຫຍັງຕໍ່ໄປ. ຖ້າມັນບໍ່ຜ່ານການທົດສອບເຫຼົ່ານັ້ນ, ມັນແມ່ນຄວາມວຸ່ນວາຍ, ບໍ່ແມ່ນເຄື່ອງຈັກກະຕຸ້ນ. Streaks ແລະ badges ເຮັດວຽກພຽງແຕ່ເມື່ອພວກເຂົາສະຫນັບສະຫນູນບາງສິ່ງບາງຢ່າງທີ່ຜູ້ໃຊ້ມີມູນຄ່າຢ່າງແທ້ຈິງ.
ຜະລິດຕະພັນທີ່ມີປະສິດທິພາບຫຼາຍທີ່ສຸດໃນປັດຈຸບັນເລີ່ມຕົ້ນດ້ວຍດ້ານພາຍໃນ. ພວກເຂົາເຈົ້າມີຄວາມຊັດເຈນກ່ຽວກັບສິ່ງທີ່ຜະລິດຕະພັນຊ່ວຍໃຫ້ຜູ້ໃຊ້ກາຍເປັນຫຼືບັນລຸໄດ້, ແລະຫຼັງຈາກນັ້ນພຽງແຕ່ຖາມວ່າກົນໄກການເກມສາມາດຂະຫຍາຍການເດີນທາງນັ້ນ. ເມື່ອອົງປະກອບເກມຖືກເພີ່ມ, ພວກມັນອາໄສຢູ່ໃນວົງແຫວນຫຼັກແທນທີ່ຈະຢູ່ເທິງສຸດຂອງມັນ. ພວກເຂົາເຈົ້າສະແດງໃຫ້ເຫັນຄວາມຊໍານານ, ຫມາຍຈຸດຫມາຍປາຍທາງທີ່ມີຄວາມຫມາຍ, ແລະເສີມຂະຫຍາຍເປົ້າຫມາຍທີ່ຂັບເຄື່ອນຕົນເອງ. ນັ້ນແມ່ນຄວາມແຕກຕ່າງລະຫວ່າງການປະຕິບັດການຫຼີ້ນເກມເປັນວຽກສີແລະການນໍາໃຊ້ມັນເພື່ອສະຫນັບສະຫນູນຜູ້ໃຊ້ໃນເສັ້ນທາງທີ່ພວກເຂົາສົນໃຈແລ້ວ. ບົດຮຽນທີ 3: ຈາກເຫດ ແລະຜົນ ຕໍ່ການຄິດແບບລວມໆ ການອອກແບບທີ່ໂນ້ມນ້າວໃນຕົ້ນໆມັກຈະສົມມຸດຕິຖານທີ່ງ່າຍດາຍ: ຊອກຫາຂັ້ນຕອນທີ່ແຕກຫັກ, ເພີ່ມ lever ທີ່ຖືກຕ້ອງ, ແລະຜູ້ໃຊ້ກ້າວໄປຂ້າງຫນ້າ. ງາມຢູ່ໃນສະໄລ້, ບໍ່ຄ່ອຍເປັນຄວາມຈິງໃນຄວາມເປັນຈິງ. ປະຊາຊົນບໍ່ໄດ້ປະຕິບັດສໍາລັບເຫດຜົນດຽວ. ພວກເຂົາເຈົ້າມີສະພາບການ, ປະຫວັດສາດ, ເປົ້າຫມາຍການແຂ່ງຂັນ, ໂປຣໄຟລ, ຄວາມກົດດັນທີ່ໃຊ້ເວລາ, ບັນຫາຄວາມໄວ້ວາງໃຈ, ແລະຄໍານິຍາມທີ່ແຕກຕ່າງກັນຂອງຜົນສໍາເລັດ. ຜູ້ໃຊ້ສອງຄົນສາມາດດໍາເນີນຂັ້ນຕອນດຽວກັນສໍາລັບເຫດຜົນທີ່ແຕກຕ່າງກັນຫມົດ. ຜູ້ໃຊ້ດຽວກັນສາມາດປະຕິບັດຕົວແຕກຕ່າງກັນໃນມື້ທີ່ແຕກຕ່າງກັນ.
ນັ້ນແມ່ນເຫດຜົນທີ່ລະບົບຄິດ. ພຶດຕິກໍາແມ່ນຮູບຮ່າງໂດຍການຕິຊົມ loops ແລະຄວາມຊັກຊ້າ, ບໍ່ພຽງແຕ່ຫນຶ່ງກະຕຸ້ນ. ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ພວກເຮົາສົນໃຈ, ຄວາມໄວ້ວາງໃຈ, ຄວາມສາມາດ, ແລະນິໄສ, ແມ່ນສ້າງຂຶ້ນໃນໄລຍະເວລາ. ການປ່ຽນແປງທີ່ຊຸກຍູ້ການປ່ຽນໃຈເຫລື້ອມໃສໃນອາທິດນີ້ຍັງສາມາດເຮັດໃຫ້ການຮັກສາໄວ້ຂອງເດືອນຕໍ່ໄປອ່ອນລົງ. ຖ້າທ່ານເຄີຍສົ່ງ "ຊະນະການປ່ຽນໃຈເຫລື້ອມໃສ" ແລະຫຼັງຈາກນັ້ນເບິ່ງປີ້ສະຫນັບສະຫນູນ, ການຄືນເງິນ, ຫຼືການປັ່ນປ່ວນ, ທ່ານຮູ້ສຶກນີ້. ການວັດແທກທ້ອງຖິ່ນປັບປຸງ. ລະບົບໄດ້ຮ້າຍແຮງຂຶ້ນ. ໂຄງສ້າງການອອກແບບຂອງເຈົ້າສາມາດເປີດໃຫ້ຄົນ ຫຼື ເອົາພວກມັນເຂົ້າມາໄດ້. ຄ່າເລີ່ມຕົ້ນ, ການນຳທາງ, ຄຳຕິຊົມ, ຈັງຫວະ, ຮາງວັນ — ແຕ່ລະການຕັດສິນໃຈເຫຼົ່ານີ້ຈະປ່ຽນລະບົບ ແລະດັ່ງນັ້ນການເດີນທາງທີ່ຜູ້ຄົນຜ່ານມັນ. ດັ່ງນັ້ນ, ວຽກງານບໍ່ແມ່ນເພື່ອເຮັດໃຫ້ສົມບູນແບບດຽວ. ມັນແມ່ນການສ້າງສະພາບແວດລ້ອມທີ່ຫຼາຍເສັ້ນທາງທີ່ຖືກຕ້ອງສາມາດປະສົບຜົນສໍາເລັດໄດ້, ແລະບ່ອນທີ່ລະບົບສະຫນັບສະຫນູນເປົ້າຫມາຍໃນໄລຍະຍາວ, ບໍ່ພຽງແຕ່ຄລິກໄລຍະສັ້ນເທົ່ານັ້ນ. ວຽກງານບໍ່ແມ່ນເພື່ອເຮັດໃຫ້ຊ່ອງທາງໃດໜຶ່ງສົມບູນແບບ, ແຕ່ເພື່ອສະໜັບສະໜູນຫຼາຍເສັ້ນທາງທີ່ຖືກຕ້ອງ.
ຍຸດທະສາດການປະພຶດຂອງຜູ້ໃຫຍ່ແມ່ນຈະແຈ້ງກ່ຽວກັບເລື່ອງນັ້ນ. ມັນຖືກອອກແບບມາສໍາລັບຫຼາຍເສັ້ນທາງແທນທີ່ຈະເປັນ "ການໄຫຼຢ່າງມີຄວາມສຸກ", ສະຫນັບສະຫນູນການເປັນເອກະລາດແທນທີ່ຈະບັງຄັບໃຫ້ປະຕິບັດຕາມ, ແລະເບິ່ງຜົນກະທົບທາງລຸ່ມແທນທີ່ຈະເປັນພຽງແຕ່ການປ່ຽນຂັ້ນຕອນທໍາອິດ. ບົດຮຽນທີ 4: ຈາກການກະຕຸ້ນໄປສູ່ບໍລິບົດ ການປ່ຽນແປງດຽວກັນໄດ້ເກີດຂຶ້ນໃນກອບທີ່ພວກເຮົາໃຊ້. ທົດສະວັດທີ່ຜ່ານມາ, ຮູບແບບພຶດຕິກໍາ Fogg (FBM) ມີຢູ່ທົ່ວທຸກແຫ່ງ. ມັນເຮັດໃຫ້ທີມສາມຢ່າງງ່າຍດາຍ: ແຮງຈູງໃຈ, ຄວາມສາມາດ, ຕົວກະຕຸ້ນ - ແລະຂໍ້ຄວາມທີ່ຊັດເຈນ: ການຮ້ອງດັງຂຶ້ນດ້ວຍການກະຕຸ້ນເຕືອນບໍ່ໄດ້ແກ້ໄຂແຮງຈູງໃຈທີ່ຕໍ່າຫຼືຄວາມສາມາດທີ່ບໍ່ດີ. ອັນດຽວແມ່ນການຍົກລະດັບທີ່ເປັນປະໂຫຍດ. ວຽກງານຂອງຕົນເອງຂອງ Fogg ໄດ້ກ້າວຕໍ່ໄປ, ເຊັ່ນກັນ. ດ້ວຍນິໄສນ້ອຍໆ, ການເນັ້ນໃສ່ຕົວຕົນ, ຄວາມຮູ້ສຶກ, ແລະເຮັດໃຫ້ພຶດຕິກໍາມີຄວາມຮູ້ສຶກງ່າຍ ແລະມີຄວາມໝາຍສ່ວນຕົວຫຼາຍຂຶ້ນ. ສິ່ງນັ້ນສະທ້ອນເຖິງການປ່ຽນແປງທີ່ກວ້າງຂວາງໃນພາກສະຫນາມ: ຫ່າງຈາກ "ການກະຕຸ້ນເຕືອນຫຼາຍ" ແລະໄປສູ່ການອອກແບບສະພາບແວດລ້ອມທີ່ພຶດຕິກໍາທີ່ຖືກຕ້ອງມີຄວາມຮູ້ສຶກທໍາມະຊາດ. ໃນທີ່ສຸດທີມງານໄດ້ແລ່ນເຂົ້າໄປໃນກໍາແພງດຽວກັນ: ການກະຕຸ້ນເຕືອນບໍ່ໄດ້ແກ້ໄຂຄວາມສາມາດທີ່ຕໍ່າຫຼືໂອກາດທີ່ຂາດຫາຍໄປ. ທ່ານບໍ່ສາມາດຊັກຊວນຄົນເຂົ້າໄປໃນຄວາມສາມາດທີ່ເຂົາເຈົ້າບໍ່ມີຫຼືເຂົ້າໄປໃນສະພາບທີ່ບໍ່ມີ. ນັ້ນແມ່ນບ່ອນທີ່ຫຼາຍໆທີມທີ່ເຮັດວຽກຢ່າງເລິກເຊິ່ງກັບການປ່ຽນແປງພຶດຕິກໍາໄດ້ກ້າວໄປສູ່ COM-B ເປັນພື້ນຖານທີ່ສົມບູນກວ່າ.
COM-B ແຍກພຶດຕິກໍາເຂົ້າໄປໃນຄວາມສາມາດ, ໂອກາດ, ແລະແຮງຈູງໃຈ. ມັນເລີ່ມຕົ້ນດ້ວຍການກວດສອບທີ່ຊັດເຈນ: ປະຊາຊົນສາມາດເຮັດສິ່ງນີ້ໄດ້ແທ້ໆ, ແລະສະພາບແວດລ້ອມຂອງພວກເຂົາປ່ອຍໃຫ້ພວກເຂົາບໍ? ນັ້ນເປັນແຜນທີ່ທີ່ດີກັບຜະລິດຕະພັນທີ່ທັນສະໄຫມ, ບ່ອນທີ່ພຶດຕິກໍາເກີດຂຶ້ນໃນທົ່ວອຸປະກອນ, ຊ່ອງທາງ, ແລະປັດຈຸບັນ, ບໍ່ແມ່ນຢູ່ໃນຫນ້າຈໍດຽວ. ມັນຍັງສຽບເຂົ້າໄປໃນການເຮັດວຽກຂອງການປ່ຽນແປງພຶດຕິກໍາທີ່ກວ້າງຂວາງໃນດ້ານສຸຂະພາບແລະນະໂຍບາຍສາທາລະນະ, ດັ່ງນັ້ນພວກເຮົາບໍ່ຈໍາເປັນຕ້ອງຟື້ນຟູທຸກສິ່ງທຸກຢ່າງພາຍໃນ UX. ການຄິດວິທີນີ້ເຮັດໃຫ້ທີມງານອອກໄປຈາກເລື່ອງທີ່ຫາເຫດຜົນ ແລະ ຜົນກະທົບງ່າຍໆ. ການຫຼຸດລົງຂອງອັດຕາການສໍາເລັດບໍ່ແມ່ນ "ປຸ່ມບໍ່ດີ" ຫຼື "ພວກເຮົາຕ້ອງການເຕືອນເພີ່ມເຕີມ," ແຕ່ຄໍາຖາມກ່ຽວກັບທັກສະ, ສະພາບການ, ແລະແຮງຈູງໃຈພົວພັນກັນແນວໃດ. ບັນຫາຄວາມສາມາດອາດຈະຕ້ອງການການໂຕ້ຕອບທີ່ດີກວ່າ ແລະການສຶກສາທີ່ດີກວ່າ. ບັນຫາໂອກາດອາດຈະເປັນການເຂົ້າເຖິງອຸປະກອນ, ເວລາ, ຫຼືສັງຄົມອ້ອມຂ້າງ, ບໍ່ແມ່ນການຈັດວາງ. ແຮງຈູງໃຈອາດຈະຖືກສ້າງຂື້ນໂດຍລາຄາແລະຄວາມໄວ້ວາງໃຈຂອງຍີ່ຫໍ້ຄືກັບຂໍ້ຄວາມໃນຜະລິດຕະພັນໃດໆ. ການອອກແບບພຶດຕິກໍາທີ່ທັນສະໄຫມແມ່ນຫນ້ອຍກ່ຽວກັບການກະຕຸ້ນການຄລິກແລະເພີ່ມເຕີມກ່ຽວກັບເງື່ອນໄຂທີ່ການປະຕິບັດມີຄວາມຮູ້ສຶກງ່າຍແລະມີຄວາມຫມາຍ.
ເລນທີ່ກວ້າງກວ່ານີ້ຍັງເຮັດໃຫ້ການເຮັດວຽກຂ້າມຜ່ານງ່າຍຂຶ້ນ. ຜະລິດຕະພັນ, ການອອກແບບ, ການຕະຫຼາດ, ແລະຂໍ້ມູນສາມາດແບ່ງປັນຮູບແບບພຶດຕິກໍາຫນຶ່ງແລະຍັງເຫັນຄວາມຮັບຜິດຊອບຂອງຕົນເອງຢູ່ໃນມັນ. ຜູ້ອອກແບບສ້າງການຮັບຮູ້ຄວາມສາມາດ ແລະໂອກາດໃນການໂຕ້ຕອບ, ການສ້າງຮູບແບບການຕະຫຼາດທີ່ສ້າງແຮງຈູງໃຈ ແລະຜົນກະທົບຕໍ່, ແລະການດໍາເນີນງານສ້າງໂອກາດທາງໂຄງສ້າງໃນການບໍລິການ. ແທນທີ່ທຸກຄົນຈະຍູ້ແຮງດັນຂອງຕົນເອງໃນການໂດດດ່ຽວ, COM-B ຊ່ວຍໃຫ້ທີມງານເຫັນວ່າເຂົາເຈົ້າກໍາລັງເຮັດວຽກຢູ່ໃນພາກສ່ວນຕ່າງໆຂອງລະບົບດຽວກັນ. ບົດຮຽນທີ 5: ຈິດຕະວິທະຍາຍັງສາມາດຖືກໃຊ້ເພື່ອອອກແບບ ແລະ ຖອດລະຫັດການຄົ້ນພົບ COM-B ມັກຈະຖືກນໍາໃຊ້ເປັນຂົວລະຫວ່າງການຄົ້ນພົບແລະຄວາມຄິດ. ໃນດ້ານການຄົ້ນພົບ, ມັນເຮັດໃຫ້ໂຄງສ້າງການຄົ້ນຄວ້າ. ທ່ານສາມາດນໍາໃຊ້ມັນເພື່ອອອກແບບຄູ່ມືການສໍາພາດ, ອ່ານການວິເຄາະ, ແລະເຮັດໃຫ້ຄວາມຮູ້ສຶກຂອງການສຶກສາການສັງເກດການ. ມັນຖືກສ້າງຂື້ນເພື່ອວິນິດໄສສິ່ງທີ່ຕ້ອງປ່ຽນແປງສໍາລັບພຶດຕິກໍາທີ່ຈະປ່ຽນ, ເຊິ່ງເຮັດໃຫ້ແຜນທີ່ເປັນການຄົ້ນພົບຜະລິດຕະພັນໃນຕອນຕົ້ນ. ການຄົ້ນພົບທີ່ດີບໍ່ພຽງແຕ່ຖາມວ່າຜູ້ໃຊ້ເວົ້າຫຍັງ, ແຕ່ກວດເບິ່ງສິ່ງທີ່ພຶດຕິກໍາຂອງພວກເຂົາເປີດເຜີຍ.
ແທນທີ່ຈະຖາມວ່າ "ເປັນຫຍັງເຈົ້າຈຶ່ງເຊົາໃຊ້ຜະລິດຕະພັນ?" ແລະຂຽນຄໍາຕອບທໍາອິດ, ເຈົ້າຍ່າງຜ່ານຄວາມສາມາດ, ໂອກາດ, ແລະແຮງຈູງໃຈໂດຍເຈດຕະນາ. ເຈົ້າຖາມສິ່ງຕ່າງໆເຊັ່ນ:
ຜູ້ໃຊ້ສາມາດເຮັດສິ່ງນີ້ໄດ້ຢ່າງແທ້ຈິງ, ໂດຍໃຫ້ທັກສະແລະຄວາມຮູ້ຂອງເຂົາເຈົ້າບໍ? ສະພາບການຂອງພວກເຂົາຊ່ວຍຫຼືຂັດຂວາງພວກເຂົາໃນການປະຕິບັດບໍ? ແຮງຈູງໃຈຂອງພວກເຂົາມີຄວາມເຂັ້ມແຂງຫຼາຍປານໃດເມື່ອທຽບກັບຄວາມຕ້ອງການອື່ນໆກ່ຽວກັບເວລາແລະເງິນຂອງພວກເຂົາ?
ເຈົ້າຍ່າງຜ່ານປະສົບການທີ່ຜ່ານມາໂດຍລະອຽດ: ອຸປະກອນໃດທີ່ພວກເຂົາໃຊ້, ເວລາໃດຂອງມື້, ໃຜຢູ່ອ້ອມແອ້ມ, ແລະພວກເຂົາກໍາລັງຫຼີ້ນຫຍັງອີກ. ທ່ານເວົ້າກ່ຽວກັບພຶດຕິກໍານີ້ມີຄວາມສໍາຄັນແນວໃດເມື່ອປຽບທຽບກັບສິ່ງອື່ນໃນຊີວິດຂອງພວກເຂົາແລະສິ່ງທີ່ພວກເຂົາເຮັດການຄ້າ. ສໍາລັບຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມ, ຄໍາຖາມເຫຼົ່ານີ້ມີຄວາມຮູ້ສຶກທໍາມະຊາດ. ພາຍໃຕ້ຜ້າມ່ານ, ທ່ານກໍາລັງປົກຄຸມທັງສາມສ່ວນຂອງ COM-B ຢ່າງເປັນລະບົບ, ສອດຄ່ອງກັບວິທີທີ່ຜູ້ປະຕິບັດການປ່ຽນແປງພຶດຕິກໍາໃຊ້ຕົວແບບໃນການເຮັດວຽກທີ່ມີຄຸນນະພາບ. ທ່ານສາມາດເບິ່ງຂໍ້ມູນພຶດຕິກໍາໃນລັກສະນະດຽວກັນ. ການຫຼຸດລົງຂອງຊ່ອງທາງ, ເວລາໃນຫນ້າວຽກ, ແລະຮູບແບບການຄລິກແມ່ນຂໍ້ຄຶດ: ຄົນທີ່ຕິດຢູ່ຍ້ອນວ່າພວກເຂົາບໍ່ສາມາດກ້າວຫນ້າ, ເພາະວ່າສະພາບແວດລ້ອມເຂົ້າໄປໃນທາງ, ຫຼືຍ້ອນວ່າພວກເຂົາບໍ່ສົນໃຈພຽງພໍທີ່ຈະສືບຕໍ່? ເຄື່ອງມືການວິເຄາະທີ່ທັນສະໄຫມເຮັດໃຫ້ມັນງ່າຍຂຶ້ນທີ່ຈະສັງເກດເບິ່ງສິ່ງທີ່ຄົນເຮັດຕົວຈິງແທນທີ່ຈະພຽງແຕ່ສິ່ງທີ່ພວກເຂົາລາຍງານ, ແລະການລວມເອົາຂໍ້ມູນດ້ານປະລິມານແລະຄຸນນະພາບໃຫ້ທ່ານມີຮູບພາບເຕັມທີ່ຫຼາຍກ່ວາຄົນດຽວ. ໃນເວລາທີ່ມີຊ່ອງຫວ່າງລະຫວ່າງສິ່ງທີ່ຄົນເວົ້າແລະສິ່ງທີ່ເຂົາເຈົ້າເຮັດ, ທ່ານຖືວ່າມັນເປັນສັນຍານແທນທີ່ຈະເປັນການລະຄາຍເຄືອງ. ບາງຄົນອາດຈະເວົ້າວ່າການປະຫຍັດເງິນບໍານານແມ່ນມີຄວາມສໍາຄັນຫຼາຍ, ແຕ່ບໍ່ເຄີຍຕັ້ງຄ່າການໂອນເງິນທີ່ເກີດຂື້ນເລື້ອຍໆ. ຜູ້ໃຊ້ອາດຈະອ້າງວ່າການເລີ່ມຕົ້ນແມ່ນງ່າຍດາຍ, ໃນຂະນະທີ່ເຊດຊັນຂອງພວກເຂົາສະແດງໃຫ້ເຫັນຊ້ໍາກັນແລະກັບຄືນລະຫວ່າງຂັ້ນຕອນ. ຄວາມບໍ່ສອດຄ່ອງເຫຼົ່ານັ້ນມັກຈະເປັນບ່ອນທີ່ອະຄະຕິ, ນິໄສ, ແລະອຸປະສັກທາງອາລົມຢູ່. ໂດຍການຕິດສະຫລາກໃຫ້ເຂົາເຈົ້າໃນແງ່ຂອງຄວາມສາມາດ, ໂອກາດ, ແລະແຮງຈູງໃຈ, ແລະການເຊື່ອມໂຍງກັບສິ່ງກີດຂວາງສະເພາະເຊັ່ນ: ຄວາມສ່ຽງ, ການອໍາມະພາດການວິເຄາະ, ຄວາມລໍາອຽງສະຖານະພາບຫຼືຄວາມລໍາອຽງໃນປະຈຸບັນ, ທ່ານຍ້າຍຈາກ "ຄວາມເຂົ້າໃຈ" ທີ່ບໍ່ຊັດເຈນໄປສູ່ແຜນທີ່ທີ່ມີໂຄງສ້າງຂອງສິ່ງທີ່ຢູ່ໃນຕົວຈິງ. ຊ່ອງຫວ່າງລະຫວ່າງສິ່ງທີ່ຄົນເວົ້າ ແລະສິ່ງທີ່ເຂົາເຈົ້າເຮັດບໍ່ແມ່ນສິ່ງລົບກວນ — ມັນແມ່ນແຜນທີ່.
ຜົນໄດ້ຮັບຂອງປະເພດຂອງການຄົ້ນພົບນີ້ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ personas ແລະ journeys. ທ່ານຍັງໄດ້ຮັບຄໍາຖະແຫຼງທີ່ຊັດເຈນກ່ຽວກັບພຶດຕິກໍາໃນປະຈຸບັນ, ພຶດຕິກໍາເປົ້າຫມາຍ, ແລະອຸປະສັກທາງດ້ານພຶດຕິກໍາແລະຕົວກະຕຸ້ນທີ່ນັ່ງຢູ່ລະຫວ່າງພວກເຂົາ. ບົດຮຽນທີ 6: ໃຊ້ການຄົ້ນພົບພຶດຕິກຳໃນຄວາມຄິດຂອງເຈົ້າ ຂົວຈາກການຄົ້ນພົບໄປສູ່ຄວາມຄິດສາມາດເປັນແມ່ແບບປະໂຫຍກດຽວ: ຈາກພຶດຕິກໍາໃນປະຈຸບັນໄປສູ່ພຶດຕິກໍາເປົ້າຫມາຍ, ໂດຍການເຮັດ X, ເນື່ອງຈາກວ່າອຸປະສັກ Y.
ການສ້າງຂອບ “ຈາກ – ຫາ – ໂດຍ – ເປັນຫຍັງ” ນີ້ບັງຄັບໃຫ້ທີມເວົ້າສິ່ງທີ່ເຂົາເຈົ້າເຊື່ອແທ້ໆ. ທ່ານບໍ່ພຽງແຕ່ເວົ້າວ່າ "ເພີ່ມລາຍການກວດສອບ." ທ່ານກໍາລັງເວົ້າວ່າ: "ພວກເຮົາເຊື່ອວ່າບັນຊີລາຍການກວດສອບຈະຊ່ວຍໃຫ້ຜູ້ໃຊ້ໃຫມ່ມີຄວາມຮູ້ສຶກມີຄວາມສາມາດຫຼາຍຂຶ້ນ, ເຊິ່ງຈະເພີ່ມໂອກາດທີ່ພວກເຂົາສໍາເລັດການຕິດຕັ້ງໃນກອງປະຊຸມຄັ້ງທໍາອິດຂອງພວກເຂົາ." ໃນປັດຈຸບັນມັນເປັນການສົມມຸດຕິຖານທາງດ້ານພຶດຕິກໍາທີ່ທ່ານສາມາດທົດສອບດ້ວຍການທົດລອງ, ບໍ່ພຽງແຕ່ຄວາມຄິດການອອກແບບທີ່ທ່ານຫວັງ. ຈາກບ່ອນນັ້ນ, ທ່ານສາມາດສ້າງຕົວແປຈໍານວນຫນຶ່ງທີ່ສະແດງຫຼັກການດຽວກັນໃນວິທີທີ່ແຕກຕ່າງກັນແລະການທົດລອງອອກແບບອ້ອມຮອບພວກມັນ. ທ່ານອາດຈະລອງຂໍ້ຄວາມຈໍານວນຫນ້ອຍຫນຶ່ງທີ່ທັງຫມົດທີ່ອີງໃສ່ການສູນເສຍຄວາມຫຼົງໄຫຼ, ຫຼືຫຼາຍວິທີຂອງການເຮັດໃຫ້ງ່າຍໃນຂັ້ນຕອນທີ່ມີ friction ສູງ, ຫຼືຮູບແບບທີ່ແຕກຕ່າງກັນຂອງຫຼັກຖານທາງສັງຄົມທີ່ແຕກຕ່າງກັນໃນໂຕນແລະຄວາມໃກ້ຊິດ. ການປ່ຽນແປງທີ່ສໍາຄັນແມ່ນວ່າທ່ານບໍ່ໄດ້ຖິ້ມຄວາມຄິດໃສ່ກໍາແພງ. ທ່ານກໍາລັງຕັ້ງເປົ້າຫມາຍໂດຍເຈດຕະນາກ່ຽວກັບຄວາມສາມາດ, ໂອກາດ, ຫຼືບັນຫາແຮງຈູງໃຈທີ່ຄົ້ນພົບ, ແລະການທົດສອບວ່າ levers ໃດເຮັດວຽກຢູ່ໃນສະພາບການຂອງທ່ານ. ທຸກໆຄວາມຄິດຄວນຕອບຄໍາຖາມຫນຶ່ງ: ອຸປະສັກໃດທີ່ພວກເຮົາພະຍາຍາມປ່ຽນແປງ?
ເມື່ອເວລາຜ່ານໄປ, ວົງຮອບລະຫວ່າງການຄົ້ນພົບພຶດຕິກຳ ແລະ ຄວາມຄິດນີ້ກາຍເປັນປຶ້ມຫຼິ້ນທ້ອງຖິ່ນ. ທ່ານໄດ້ຮຽນຮູ້ວ່າໃນຜະລິດຕະພັນຂອງທ່ານ, ບາງຫຼັກການທີ່ເຊື່ອຖືໄດ້ຊ່ວຍໃຫ້ຜູ້ໃຊ້ຂອງທ່ານແລະຄົນອື່ນຫຼຸດລົງ. ນອກນັ້ນທ່ານຍັງໄດ້ຮຽນຮູ້ວ່າຮູບແບບຈາກການສຶກສາກໍລະນີທີ່ສົດໃສບໍ່ໄດ້ໂອນອັດຕະໂນມັດ. ເຖິງແມ່ນວ່າການຄົ້ນຄວ້າການປ່ຽນແປງການຫຼີ້ນເກມ ແລະພຶດຕິກຳມັກຈະເນັ້ນໃສ່ການຈັດຕັ້ງປະຕິບັດສະເພາະຂອງບໍລິບົດ, ແນໃສ່ຜູ້ໃຊ້ເປັນໃຈກາງແທນທີ່ຈະເປັນສູດອາຫານທົ່ວໄປ. ການນໍາໃຊ້ສອງດ້ານຂອງຈິດຕະວິທະຍາໃນການຄົ້ນພົບແລະຄວາມຄິດແມ່ນຫນຶ່ງໃນການປ່ຽນແປງທີ່ໃຫຍ່ກວ່າຂອງທົດສະວັດທີ່ຜ່ານມາ. ຜະລິດຕະພັນສາມຄົນສາມາດເບິ່ງຈຸດຫຼຸດລົງທີ່ແຂງກະດ້າງແລະຖາມວ່າ, "ນີ້ແມ່ນຄວາມສາມາດ, ໂອກາດ, ຫຼືບັນຫາແຮງຈູງໃຈບໍ?" ຫຼັງຈາກນັ້ນ, ພວກເຂົາເຈົ້າສ້າງແນວຄວາມຄິດທີ່ເປົ້າຫມາຍສ່ວນຫນຶ່ງຂອງລະບົບນັ້ນແທນທີ່ຈະຄາດເດົາ. ພາສາທີ່ໃຊ້ຮ່ວມກັນນັ້ນເຮັດໃຫ້ການອອກແບບພຶດຕິກຳໜ້ອຍລົງຈາກສ່ວນເສີມຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານ ແລະເປັນວິທີທີ່ປົກກະຕິຫຼາຍສຳລັບທີມທີ່ເຮັດວຽກຮ່ວມກັນເພື່ອຫາເຫດຜົນໃນການເຮັດວຽກຂອງເຂົາເຈົ້າ. ທົດສະວັດຕໍ່ມາ: ສິ່ງທີ່ພິສູດໄດ້ວ່າເຮັດວຽກໃນການປະຕິບັດ ຖ້າທົດສະວັດທໍາອິດຂອງການອອກແບບທີ່ໂນ້ມນ້າວໄດ້ສອນພວກເຮົາຫຍັງ, ມັນແມ່ນຄວາມເຂົ້າໃຈທາງດ້ານພຶດຕິກໍາແມ່ນລາຄາຖືກຈົນກ່ວາທີມງານສາມາດປະຕິບັດຮ່ວມກັນ. ວິທີການສໍາຄັນ. ເມື່ອເວລາຜ່ານໄປ, ຊຸດນ້ອຍຂອງຮູບແບບກອງປະຊຸມໄດ້ຊ່ວຍໃຫ້ທີມງານຜະລິດຕະພັນຄົ້ນພົບອຸປະສັກທາງດ້ານພຶດຕິກໍາ, ສອດຄ່ອງກັບໂອກາດ, ແລະສ້າງການແກ້ໄຂໂດຍອີງໃສ່ຈິດໃຈທີ່ແທ້ຈິງແທນທີ່ຈະເປັນຮູບແບບພື້ນຜິວ. ຍ້ອນວ່າການອອກແບບພຶດຕິກຳໄດ້ເຕີບໃຫຍ່ຈາກການຫັນປ່ຽນຍຸດທະວິທີໄປສູ່ລະບຽບວິໄນຍຸດທະສາດ,ຄໍາຖາມທີ່ຈະແຈ້ງສືບຕໍ່ເກີດຂຶ້ນ: ທີມງານເຮັດວຽກຮ່ວມກັນໃນການປະຕິບັດຕົວຈິງແນວໃດ? ຜູ້ຈັດການຜະລິດຕະພັນ, ນັກອອກແບບ, ນັກຄົ້ນຄວ້າ, ແລະວິສະວະກອນຍ້າຍຈາກການສັງເກດການກະແຈກກະຈາຍ ("ປະຊາຊົນເບິ່ງຄືວ່າສັບສົນຢູ່ທີ່ນີ້") ໄປສູ່ການວິນິດໄສພຶດຕິກໍາຮ່ວມກັນ, ແລະຫຼັງຈາກນັ້ນແນວຄວາມຄິດເປົ້າຫມາຍທີ່ສະທ້ອນໃຫ້ເຫັນເຖິງຕົວຂັບເຄື່ອນທີ່ແທ້ຈິງຂອງຄວາມສາມາດ, ໂອກາດ, ແລະແຮງຈູງໃຈ? ຫນຶ່ງໃນວິທີທີ່ມີປະສິດທິພາບທີ່ຈະເຮັດໃຫ້ສີມັງນີ້ແມ່ນຜ່ານຮູບແບບກອງປະຊຸມ. ຈຸດປະສົງແມ່ນເພື່ອຊ່ວຍໃຫ້ທີມງານ:
ຕີຄວາມຫມາຍການຄົ້ນຄວ້າໂດຍຜ່ານທັດສະນະພຶດຕິກໍາ, ຄວາມສາມາດໃນດ້ານ, ໂອກາດ, ແລະຊ່ອງຫວ່າງແຮງຈູງໃຈ, ບູລິມະສິດໂອກາດທີ່ມີທ່າແຮງສູງ, ແລະ ສ້າງແນວຄວາມຄິດທີ່ມີທັງສຽງທາງດ້ານຈິດໃຈແລະພິຈາລະນາທາງດ້ານຈັນຍາບັນ.
ຜະລິດຕະພັນທີ່ແທ້ຈິງແມ່ນ messy ແລະເຕັມໄປດ້ວຍ loops ຄວາມຄິດເຫັນ; ບໍ່ມີໃຜປະຕິບັດຕາມລາຍການກວດສອບຂັ້ນຕອນໂດຍຂັ້ນຕອນທີ່ສົມບູນແບບ. ແຕ່ສໍາລັບການຮຽນຮູ້, ແລະໂດຍສະເພາະແມ່ນການແນະນໍາການອອກແບບພຶດຕິກໍາເຂົ້າໄປໃນທີມງານເປັນຄັ້ງທໍາອິດ, ລໍາດັບໂຄງສ້າງຂອງການອອກກໍາລັງກາຍເຮັດໃຫ້ຄົນເປັນຕົວແບບທາງດ້ານຈິດໃຈ. ມັນສະແດງໃຫ້ເຫັນການເດີນທາງຈາກການຄົ້ນພົບໃນຕອນຕົ້ນໄປສູ່ຄວາມຊັດເຈນທາງດ້ານພຶດຕິກໍາ, ຈາກໂອກາດໄປສູ່ຄວາມຄິດ, ແລະສຸດທ້າຍໄປສູ່ການແຊກແຊງທີ່ໄດ້ຮັບການທົດສອບຄວາມກົດດັນໂດຍຜ່ານທັດສະນະດ້ານຈັນຍາບັນ. ອອກກໍາລັງກາຍຂ້າງລຸ່ມນີ້ແມ່ນຫນຶ່ງໃນສູດດັ່ງກ່າວ. ຄໍາສັ່ງແມ່ນມີຄວາມຕັ້ງໃຈ: ແຕ່ລະຂັ້ນຕອນກໍ່ສ້າງໃນຫນຶ່ງທີ່ຜ່ານມາເພື່ອຍ້າຍຈາກ empathy ແລະ insight ກັບໂອກາດທີ່ບູລິມະສິດ, ແນວຄວາມຄິດທີ່ຊັດເຈນ, ແລະການແກ້ໄຂທີ່ມີຄວາມຮັບຜິດຊອບ. ບໍ່ມີທີມໃດຈະປະຕິບັດຕາມຕົວອັກສອນທີ່ສົມບູນທຸກຄັ້ງ, ແຕ່ມັນສະທ້ອນເຖິງວິທີການເຮັດວຽກການອອກແບບພຶດຕິກໍາແນວໂນ້ມທີ່ຈະເປີດເຜີຍໃນເວລາທີ່ມັນດີ. ກ່ອນທີ່ຈະເຂົ້າໄປໃນລາຍລະອຽດ, ນີ້ແມ່ນສູດເຕັມທີ່ແລະວິທີການອອກກໍາລັງກາຍແຕ່ລະຄົນປະກອບສ່ວນເຂົ້າໃນຂະບວນການອອກແບບພຶດຕິກໍາທີ່ໃຫຍ່ກວ່າ:
Behavioral Empathy Mapping ສ້າງຄວາມເຂົ້າໃຈຮ່ວມກັນກ່ຽວກັບພູມສັນຖານທາງດ້ານຈິດໃຈຂອງຜູ້ໃຊ້: ອາລົມ, ນິໄສ, ຄວາມເຂົ້າໃຈຜິດ, ແລະແຫຼ່ງຂອງຄວາມຂັດແຍ້ງ. Behavioral Journey MappingMaps ການໄຫຼເຂົ້າຂອງຜູ້ໃຊ້ໃນໄລຍະເວລາ, ແລະວາງຊ້ອນຕົວກະຕຸ້ນພຶດຕິກໍາແລະອຸປະສັກ. Behavior ScoringPrioritizes which behavior opportunity to tackle first based on impact , ຄວາມເປັນໄປໄດ້, ແລະຫຼັກຖານ. ແນວຄວາມຄິດທໍາອິດ, ຮູບແບບຕໍ່ມາຊຸກຍູ້ໃຫ້ການຄິດກ່ຽວກັບສະພາບການທໍາອິດ, ຫຼັງຈາກນັ້ນນໍາໃຊ້ຮູບແບບການຊັກຊວນເພື່ອປັບປຸງແລະເສີມຂະຫຍາຍແນວຄວາມຄິດທີ່ມີຄໍາຫມັ້ນສັນຍາ. Dark Reality ປະເມີນຄວາມສ່ຽງດ້ານຈັນຍາບັນ, ຜົນສະທ້ອນທີ່ບໍ່ໄດ້ຕັ້ງໃຈ, ແລະການໃຊ້ໃນທາງທີ່ຜິດ.
ບັນທຶກກ່ຽວກັບການກໍານົດເວລາ: ໃນທາງປະຕິບັດ, ລໍາດັບນີ້ສາມາດດໍາເນີນການໃນຮູບແບບທີ່ແຕກຕ່າງກັນໂດຍອີງຕາມຂໍ້ຈໍາກັດ. ສໍາລັບຮູບແບບທີ່ຫນາແຫນ້ນ, ທີມງານມັກຈະດໍາເນີນການອອກກໍາລັງກາຍ 1-3 ໃນກອງປະຊຸມເຄິ່ງມື້, ແລະການອອກກໍາລັງກາຍ 4–5 ໃນກອງປະຊຸມເຄິ່ງມື້ທີ່ສອງ. ດ້ວຍເວລາຫຼາຍ, ວຽກງານສາມາດແຜ່ລາມໄປທົ່ວອາທິດເຕັມ: ການສັງເຄາະການຄົ້ນພົບໃນຕົ້ນອາທິດ, ການຈັດລໍາດັບຄວາມສໍາຄັນໃນກາງອາທິດ, ແລະຄວາມຄິດບວກກັບການທົບທວນຄືນດ້ານຈັນຍາບັນໃນທ້າຍອາທິດ. ໂຄງສ້າງມີຄວາມສໍາຄັນຫຼາຍກ່ວາຕາຕະລາງ; ເປົ້າຫມາຍແມ່ນເພື່ອປົກປັກຮັກສາຄວາມຄືບຫນ້າຈາກຄວາມເຂົ້າໃຈ → ບູລິມະສິດ → ideation →ການສະທ້ອນ. ຂ້າງລຸ່ມນີ້ແມ່ນບົດສະຫຼຸບສັ້ນໆຂອງແຕ່ລະບົດຝຶກຫັດຕາມປົກກະຕິຂ້ອຍກໍ່ອໍານວຍຄວາມສະດວກໃຫ້ເຂົາເຈົ້າໃນກອງປະຊຸມຮ່ວມກັນກັບຫ້ອງສະຫມຸດຂອງຮູບແບບການຊັກຊວນ. ບົດຝຶກຫັດທີ 1: ການສ້າງແຜນທີ່ຄວາມເຫັນອົກເຫັນໃຈທາງດ້ານພຶດຕິກຳ ຂັ້ນຕອນທໍາອິດແມ່ນການສ້າງຄວາມເຂົ້າໃຈຮ່ວມກັນ, ທາງດ້ານຈິດໃຈຂອງຜູ້ຊົມໃຊ້. Behavioral Empathy Mapping ຂະຫຍາຍການສ້າງແຜນທີ່ຄວາມເຫັນອົກເຫັນໃຈແບບດັ້ງເດີມໂດຍການໃສ່ໃຈກັບສິ່ງທີ່ຜູ້ໃຊ້ພະຍາຍາມ, ຫຼີກເວັ້ນ, ເລື່ອນເວລາ, ເຂົ້າໃຈຜິດ ຫຼືຮູ້ສຶກບໍ່ແນ່ໃຈກ່ຽວກັບ. ສັນຍານການປະພຶດທີ່ອ່ອນໂຍນເຫຼົ່ານີ້ມັກຈະເປີດເຜີຍຫຼາຍກວ່າຄວາມຕ້ອງການທີ່ລະບຸໄວ້ຫຼືຈຸດເຈັບປວດ. ເປົ້າໝາຍ: ເຂົ້າໃຈສິ່ງທີ່ກະຕຸ້ນ ຫຼືຂັດຂວາງພຶດຕິກຳເປົ້າໝາຍໂດຍການຈັບເອົາສິ່ງທີ່ຜູ້ໃຊ້ຄິດ, ຮູ້ສຶກ, ເວົ້າ ແລະເຮັດ — ແລະຈຸດອຸປະສັກທາງພຶດຕິກຳ ແລະຕົວກະຕຸ້ນ. ຂັ້ນຕອນ:
ເທິງກະດາດຂາວ ຫຼືກະດາດໃຫຍ່, ໃຫ້ແຕ້ມແຜນທີ່ຄວາມເຫັນອົກເຫັນໃຈ: ການຄິດ ແລະຄວາມຮູ້ສຶກ, ການເຫັນ, ເວົ້າ ແລະເຮັດ, ແລະການໄດ້ຍິນ.
ເພີ່ມຄວາມເຂົ້າໃຈໃນການຄົ້ນຄວ້າໂດຍການໃຫ້ທຸກຄົນເພີ່ມບັນທຶກທີ່ຕິດໆຈາກການສໍາພາດ, ຂໍ້ມູນ, ບັນທຶກການຊ່ວຍເຫຼືອ, ຫຼືການສັງເກດເຂົ້າໄປໃນສີ່ຫລ່ຽມ. ຄວາມເຂົ້າໃຈຫນຶ່ງຕໍ່ບັນທຶກ. ກໍານົດສິ່ງກີດຂວາງແລະ enablers. ບັນທຶກກຸ່ມທີ່ເຮັດໃຫ້ພຶດຕິກໍາທີ່ຍາກກວ່າ (ອຸປະສັກ) ຫຼືງ່າຍຂຶ້ນ (enablers).
ຜົນໄດ້ຮັບ: ແຜນທີ່ຈຸດສຸມຂອງກໍາລັງທາງຈິດໃຈແລະສະພາບການຮູບແບບພຶດຕິກໍາເປົ້າຫມາຍ, ພ້ອມທີ່ຈະນໍາເຂົ້າໃນການສ້າງແຜນທີ່ການເດີນທາງພຶດຕິກໍາ. ອອກກໍາລັງກາຍ 2: ແຜນທີ່ການເດີນທາງພຶດຕິກໍາ ເມື່ອທ່ານເຂົ້າໃຈແນວຄວາມຄິດ ແລະສະພາບການຂອງຜູ້ໃຊ້ແລ້ວ, ຂັ້ນຕອນຕໍ່ໄປແມ່ນການສ້າງແຜນທີ່ວ່າກຳລັງເຫຼົ່ານັ້ນມີຜົນຕໍ່ເວລາແນວໃດ. Behavioral Journey Mapping ວາງທັບເປົ້າໝາຍ, ການກະທຳ, ອາລົມ, ແລະສະພາບແວດລ້ອມຂອງຜູ້ໃຊ້ເຂົ້າໃນການເດີນທາງຂອງຜະລິດຕະພັນ, ໂດຍເນັ້ນໃສ່ຊ່ວງເວລາສະເພາະທີ່ພຶດຕິກຳມັກຈະຢຸດ ຫຼືປ່ຽນໄປ. ບໍ່ເຫມືອນກັບແຜນທີ່ການເດີນທາງແບບດັ້ງເດີມ, ສະບັບພຶດຕິກໍາໄດ້ສຸມໃສ່ບ່ອນທີ່ຄວາມສາມາດທໍາລາຍ, ບ່ອນທີ່ສະພາບແວດລ້ອມເຮັດວຽກກັບຜູ້ໃຊ້, ແລະບ່ອນທີ່ແຮງຈູງໃຈຫາຍໄປຫຼືຂັດແຍ້ງ.ລຸກຂຶ້ນ. ສິ່ງເຫຼົ່ານີ້ກາຍເປັນສັນຍານຕົ້ນໆຂອງບ່ອນທີ່ມີການປ່ຽນແປງທັງມີຄວາມຈໍາເປັນ ແລະເປັນໄປໄດ້. ຜົນໄດ້ຮັບສະແດງໃຫ້ເຫັນທີມງານທີ່ຊັດເຈນວ່າຜະລິດຕະພັນກໍາລັງຖາມຫຼາຍເກີນໄປ, ບ່ອນທີ່ຜູ້ໃຊ້ຂາດການສະຫນັບສະຫນູນ, ຫຼືບ່ອນທີ່ການກະຕຸ້ນເພີ່ມເຕີມຫຼືຄວາມຊັດເຈນອາດຈະຕ້ອງການ. ເປົ້າໝາຍ: ວາງແຜນຂັ້ນຕອນຈາກຈຸດເລີ່ມຕົ້ນຂອງຜູ້ໃຊ້ໄປຫາພຶດຕິກຳເປົ້າໝາຍ, ແລະຈັບເອົາຕົວຊ່ວຍສຳຄັນ ແລະສິ່ງກີດຂວາງຕາມທາງ. ຂັ້ນຕອນ:
ແຕ້ມເສັ້ນແນວນອນຈາກ A (ຈຸດເລີ່ມຕົ້ນ) ຫາ B (ພຶດຕິກໍາເປົ້າຫມາຍ).
ໃຫ້ທຸກຄົນຂຽນຂັ້ນຕອນທີ່ຜູ້ໃຊ້ປະຕິບັດຈາກ A ຫາ B ໃນບັນທຶກຫນຽວ (ຫນຶ່ງຕໍ່ບັນທຶກ). ລວມເອົາການປະຕິບັດພາຍໃນແລະພາຍນອກຜະລິດຕະພັນ. ວາງບັນທຶກເປັນລໍາດັບຕາມເສັ້ນ. ຮວມສິ່ງທີ່ຊ້ຳກັນ ແລະຈັດຮຽງຕາມລຳດັບທີ່ແບ່ງປັນ. ຂະຫຍາຍແກນຕັ້ງທີ່ມີສອງແຖວ: Enablers (ສິ່ງທີ່ສາມາດຊ່ວຍໃຫ້ຜູ້ໃຊ້ກ້າວໄປຂ້າງຫນ້າ), ສິ່ງກີດຂວາງ (ສິ່ງທີ່ສາມາດເຮັດໃຫ້ຜູ້ໃຊ້ຊ້າຫຼືຢຸດ).
ຊອກຫາຂັ້ນຕອນທີ່ມີຫຼາຍສິ່ງກີດຂວາງຫຼືຕົວເປີດໃຊ້ຈໍານວນຫນ້ອຍ. ເຫຼົ່ານີ້ແມ່ນຈຸດຮ້ອນທາງດ້ານພຶດຕິກໍາ. ເນັ້ນໃສ່ຂັ້ນຕອນທີ່ການກະຕຸ້ນທີ່ດີສາມາດຊ່ວຍໃຫ້ຜູ້ໃຊ້ສຳເລັດການເດີນທາງໄດ້.
ຜົນໄດ້ຮັບ: ການເດີນທາງທີ່ຊັດເຈນ, ເນັ້ນໃສ່ພຶດຕິກໍາທີ່ສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງບ່ອນທີ່ຜູ້ໃຊ້ຕໍ່ສູ້, ເປັນຫຍັງ, ແລະຊ່ວງເວລາໃດທີ່ສະເຫນີແຮງດັນທີ່ສຸດສໍາລັບການປ່ຽນແປງ. ອອກກໍາລັງກາຍ 3: ການໃຫ້ຄະແນນພຶດຕິກໍາ ດ້ວຍຮູບພາບທີ່ຊັດເຈນກວ່າຂອງການເດີນທາງຂອງຜູ້ໃຊ້ແລະເວລາໃດແດ່ທີ່ສາມາດໄດ້ຮັບຜົນປະໂຫຍດຈາກມືທີ່ມີປະໂຫຍດທາງດ້ານພຶດຕິກໍາ, ຕອນນີ້ເຈົ້າພ້ອມທີ່ຈະກໍານົດພຶດຕິກໍາທີ່ມັນມີຄວາມຮູ້ສຶກທີ່ສຸດທີ່ຈະສຸມໃສ່ການພະຍາຍາມມີອິດທິພົນ. ເປົ້າໝາຍ: ຕັດສິນໃຈວ່າພຶດຕິກຳເປົ້າໝາຍທີ່ອາດມີຄ່າຄວນສຸມໃສ່ກ່ອນ, ໂດຍອີງໃສ່ຜົນກະທົບ, ຄວາມງ່າຍຂອງການປ່ຽນແປງ, ແລະຄວາມງ່າຍຂອງການວັດແທກ. ຂັ້ນຕອນ:
ບອກພຶດຕິກໍາເປົ້າຫມາຍທີ່ເປັນໄປໄດ້. ອີງຕາມຜົນໄດ້ຮັບຂອງແຜນທີ່ການເດີນທາງທາງດ້ານພຶດຕິກໍາ, ລາຍຊື່ພຶດຕິກໍາທີ່ອາດຈະຖືກເປົ້າຫມາຍ. ພຶດຕິກຳໜຶ່ງອັນຕໍ່ບັນທຶກໜຽວ. ເປັນຈິງເທົ່າທີ່ເປັນໄປໄດ້ (ສິ່ງທີ່ຜູ້ໃຊ້ເຮັດ, ຢູ່ໃສ, ແລະເວລາໃດ). ສ້າງຕາຕະລາງທີ່ມີຄໍລໍາຕໍ່ໄປນີ້: ຜົນກະທົບຂອງການປ່ຽນແປງພຶດຕິກໍາ (ຫຼາຍປານໃດທີ່ມັນສາມາດຍ້າຍເປົ້າຫມາຍ), ການປ່ຽນແປງທີ່ງ່າຍດາຍ (ມີອິດທິພົນຕໍ່ຄວາມເປັນຈິງ), ຄວາມງ່າຍຂອງການວັດແທກ (ມັນກົງໄປກົງມາແນວໃດໃນການຕິດຕາມ).
ພຶດຕິກໍາເປົ້າຫມາຍທີ່ມີທ່າແຮງ ຜົນກະທົບຂອງການປ່ຽນແປງພຶດຕິກໍາ ຄວາມງ່າຍຂອງການປ່ຽນແປງ ຄວາມງ່າຍຂອງການວັດແທກ ທັງໝົດ … … …
ໃສ່ແຕ່ລະພຶດຕິກໍາທີ່ລະບຸໄວ້ໃນຕາຕະລາງແລະໃຫ້ຄະແນນຈາກ 0 ຫາ 10 ໃນແຕ່ລະຖັນ. ຮຽງລໍາດັບພຶດຕິກໍາໂດຍຄະແນນທັງຫມົດແລະປຶກສາຫາລືກ່ຽວກັບຜູ້ທີ່ໄດ້ຮັບຄະແນນສູງສຸດ: ພວກເຂົາເຈົ້າມີຄວາມສົມເຫດສົມຜົນກັບສິ່ງທີ່ທ່ານຮູ້ກ່ຽວກັບຜູ້ໃຊ້ແລະຂໍ້ຈໍາກັດບໍ? ເລືອກພຶດຕິກຳເປົ້າໝາຍຫຼັກທີ່ທ່ານຕ້ອງການທີ່ຈະປະຕິບັດໃນບົດຝຶກຫັດຕໍ່ໄປ. ທາງເລືອກອື່ນ, ໃຫ້ສັງເກດ “ພຶດຕິກຳໂບນັດ” ທີ່ອາດມີຜົນຂ້າງຄຽງ.
ຜົນໄດ້ຮັບ: ຊຸດນ້ອຍໆຂອງພຶດຕິກຳເປົ້າໝາຍບຸລິມະສິດທີ່ມີເຫດຜົນຢ່າງຈະແຈ້ງວ່າ ເປັນຫຍັງພວກມັນຈຶ່ງສຳຄັນໃນຕອນນີ້, ແລະລາຍການພຶດຕິກຳທີ່ມີບຸລິມະສິດຕ່ຳກວ່າທີ່ເຈົ້າອາດຈະທົບທວນຄືນພາຍຫຼັງ. ຕາຕະລາງການໃຫ້ຄະແນນພຶດຕິກໍາທີ່ຕື່ມອອກສາມາດເບິ່ງຄືນີ້:
ພຶດຕິກໍາເປົ້າຫມາຍທີ່ມີທ່າແຮງ ຜົນກະທົບຂອງການປ່ຽນແປງພຶດຕິກໍາ ຄວາມງ່າຍຂອງການປ່ຽນແປງ ຄວາມງ່າຍຂອງການວັດແທກ ທັງໝົດ ຜູ້ໃຊ້ເຮັດສໍາເລັດລາຍການກວດສອບການຂຶ້ນເຮືອບິນໃນເຊດຊັນທໍາອິດ. 8 6 9 23 ຜູ້ໃຊ້ເຊີນເພື່ອນຮ່ວມທີມຢ່າງໜ້ອຍໜຶ່ງຄົນພາຍໃນ 7 ມື້. 9 4 8 21 ຜູ້ໃຊ້ເບິ່ງວິດີໂອການທ່ອງທ່ຽວຜະລິດຕະພັນເຕັມ. 4 7 6 17 ຜູ້ໃຊ້ອ່ານເອກະສານຊ່ວຍເຫຼືອໃນລະຫວ່າງການຂຶ້ນເຮືອບິນ. 3 5 4 12
ໃນກໍລະນີນີ້, ການສໍາເລັດບັນຊີລາຍການອອກມາເປັນຈຸດສຸມເບື້ອງຕົ້ນທີ່ເຂັ້ມແຂງທີ່ສຸດ: ມັນມີຜົນກະທົບສູງ, ມີອິດທິພົນທີ່ແທ້ຈິງໂດຍຜ່ານການປ່ຽນແປງການອອກແບບ, ແລະສາມາດວັດແທກໄດ້ຢ່າງຫນ້າເຊື່ອຖື. ການເຊື້ອເຊີນເພື່ອນຮ່ວມທີມອາດຈະມີຄວາມສໍາຄັນທາງດ້ານຍຸດທະສາດ, ແຕ່ມັນອາດຈະຕ້ອງການການປ່ຽນແປງທີ່ກວ້າງຂວາງນອກເຫນືອຈາກການອອກແບບການໂຕ້ຕອບ, ເຮັດໃຫ້ມັນເປັນຈຸດສຸມທີສອງ. ອອກກໍາລັງກາຍ 4: ແນວຄວາມຄິດທໍາອິດ, ຮູບແບບຕໍ່ມາ ເມື່ອທີມງານໄດ້ຕົກລົງກັນວ່າພຶດຕິກໍາໃດສໍາຄັນທີ່ສຸດ, ຄວາມສ່ຽງຕໍ່ໄປແມ່ນການກະໂດດໄວເກີນໄປກັບ trick ທາງຈິດໃຈທີ່ຄຸ້ນເຄີຍ. ຫນຶ່ງໃນບົດຮຽນທີ່ຊັດເຈນທີ່ສຸດແມ່ນວ່າການເລີ່ມຕົ້ນດ້ວຍ "ຮູບແບບ" ມັກຈະນໍາໄປສູ່ການແກ້ໄຂທົ່ວໄປທີ່ມີຄວາມຮູ້ສຶກສະຫລາດແຕ່ລົ້ມເຫລວໃນສະພາບການ. ການຝຶກຫັດນີ້ໂດຍເຈດຕະນາແຍກການສ້າງແນວຄວາມຄິດອອກຈາກກອບທາງດ້ານຈິດໃຈ. ເປົ້າໝາຍ: ສ້າງການແກ້ໄຂໂດຍພື້ນຖານໃນບໍລິບົດຂອງຜູ້ໃຊ້ກ່ອນ, ຈາກນັ້ນໃຊ້ຫຼັກການທາງຈິດຕະວິທະຍາເພື່ອເຮັດໃຫ້ພວກມັນແຫຼມຄົມ ແລະເຂັ້ມແຂງ. ຂັ້ນຕອນ:
ເລີ່ມຕົ້ນໂດຍການຟື້ນຟູພຶດຕິກໍາເປົ້າຫມາຍບູລິມະສິດແລະອຸປະສັກທີ່ສໍາຄັນທີ່ລະບຸໄວ້ໃນລະຫວ່າງການແຜນທີ່ການເດີນທາງ. ຮັກສາສິ່ງນີ້ໃຫ້ເຫັນໄດ້ຕະຫຼອດການອອກກໍາລັງກາຍ. ຈາກນັ້ນໃຫ້ທີມມີປ່ອງຢ້ຽມຄິດໄລ່ສັ້ນ (10–15 ນາທີ).ກົດລະບຽບຢູ່ທີ່ນີ້ແມ່ນງ່າຍດາຍ: ບໍ່ມີການອ້າງອີງເຖິງຕົວແບບພຶດຕິກໍາ, ອະຄະຕິທາງສະຕິ, ຫຼືຮູບແບບການຊັກຊວນ. ແນວຄວາມຄິດຄວນຈະມາຈາກບໍລິບົດຂອງຜູ້ໃຊ້ໂດຍກົງ, ຂໍ້ຈໍາກັດ, ແລະເວລາທີ່ເປີດເຜີຍກ່ອນຫນ້ານີ້. ລວບລວມແນວຄວາມຄິດຢູ່ເທິງພື້ນຜິວທີ່ແບ່ງປັນແລະຈັດກຸ່ມແນວຄວາມຄິດທີ່ຄ້າຍຄືກັນ. ຊອກຫາຫຼາຍວິທີໃນການແກ້ໄຂບັນຫາພື້ນຖານດຽວກັນ (ຈັດກຸ່ມພວກມັນເຂົ້າກັນ). ພຽງແຕ່ຕອນນີ້ທ່ານແນະນໍາຫ້ອງສະຫມຸດຂອງຫຼັກການແລະເຕັກນິກທາງຈິດໃຈ. ຂ້າພະເຈົ້າໄດ້ພັດທະນາຮູບແບບການຊັກຊວນເພື່ອຈຸດປະສົງທີ່ແນ່ນອນນີ້. ເປົ້າໝາຍຂອງຂັ້ນຕອນນີ້ບໍ່ແມ່ນເພື່ອທົດແທນແນວຄວາມຄິດ, ແຕ່ເພື່ອປັບປຸງພວກມັນ:
ແນວຄວາມຄິດໃດທີ່ສາມາດເສີມສ້າງໄດ້ໂດຍການຫຼຸດຜ່ອນຄວາມຂັດແຍ້ງ? ອັນໃດອາດຈະໄດ້ຮັບຜົນປະໂຫຍດຈາກຄໍາຄິດເຫັນທີ່ຊັດເຈນກວ່າ, ສັນຍານທາງສັງຄົມ, ຫຼືເວລາທີ່ດີກວ່າ? ມີວິທີທາງເລືອກທີ່ຈະບັນລຸຜົນກະທົບດຽວກັນຢ່າງເຄົາລົບຫຼືຊັດເຈນກວ່າ? ຮູບແບບແມ່ນໃຊ້ເປັນເລນ, ບໍ່ແມ່ນຕາມໃບສັ່ງແພດ. ຖ້າຮູບແບບບໍ່ປັບປຸງຄວາມຊັດເຈນ, ອົງການ, ຫຼືປະໂຫຍດໃນສະພາບການນີ້, ມັນຈະຖືກລະເລີຍ.
ຜົນໄດ້ຮັບ: ຊຸດແນວຄວາມຄິດການແກ້ໄຂທີ່ຫລອມໂລຫະທີ່ມີພື້ນຖານໃນສະພາບການຂອງຜູ້ໃຊ້ທີ່ແທ້ຈິງແລະສະຫນັບສະຫນູນ, ຕາມຄວາມເຫມາະສົມ, ໂດຍຫຼັກການພຶດຕິກໍາແທນທີ່ຈະຖືກຂັບເຄື່ອນໂດຍພວກມັນ. ການຈັດລໍາດັບນີ້ຊ່ວຍໃຫ້ທີມງານຫລີກລ່ຽງ "ການອອກແບບແບບທໍາອິດ", ບ່ອນທີ່ແນວຄວາມຄິດແມ່ນ reverse-engineered ເພື່ອໃຫ້ເຫມາະສົມກັບທິດສະດີແທນທີ່ຈະແກ້ໄຂສະຖານະການຂອງມະນຸດທີ່ແທ້ຈິງ. ອອກກໍາລັງກາຍ 5: ຄວາມເປັນຈິງຊ້ໍາ ກ່ອນທີ່ແນວຄວາມຄິດຈະກາຍມາເປັນການທົດລອງ ຫຼືລັກສະນະທີ່ສົ່ງມາ, ພວກເຂົາຕ້ອງການການທົດສອບຄັ້ງສຸດທ້າຍ. ບໍ່ແມ່ນສໍາລັບຄວາມເປັນໄປໄດ້ຫຼື metrics, ແຕ່ສໍາລັບຈັນຍາບັນ. ໃນຊຸມປີມໍ່ໆມານີ້, ຂັ້ນຕອນນີ້ໄດ້ຊີ້ໃຫ້ເຫັນເຖິງຄວາມສໍາຄັນ. ວິທີແກ້ໄຂທີ່ຊັກຊວນຫຼາຍພຽງແຕ່ເປີດເຜີຍຂໍ້ເສຍຂອງພວກເຂົາເມື່ອທ່ານຈິນຕະນາການວ່າພວກເຂົາເຮັດວຽກດີເກີນໄປ, ຫຼືຖືກນໍາໄປໃຊ້ໃນມືທີ່ບໍ່ຖືກຕ້ອງ, ຫຼືຖືກນໍາໃຊ້ໃນມື້ທີ່ບໍ່ຖືກຕ້ອງໂດຍຄົນທີ່ບໍ່ຖືກຕ້ອງ. ເປົ້າໝາຍ: ປະເຊີນກັບຄວາມສ່ຽງດ້ານຈັນຍາບັນ, ຜົນສະທ້ອນທີ່ບໍ່ໄດ້ຕັ້ງໃຈ, ແລະການນຳໃຊ້ໃນທາງທີ່ຜິດກ່ອນການຈັດຕັ້ງປະຕິບັດ. ຂັ້ນຕອນ:
ເອົາຫນຶ່ງຫຼືສອງຂອງແນວຄວາມຄິດທີ່ເຂັ້ມແຂງທີ່ສຸດຈາກການອອກກໍາລັງກາຍທີ່ຜ່ານມາ. ຈິນຕະນາການສະຖານະການທີ່ຮ້າຍແຮງທີ່ສຸດໂດຍການຂໍໃຫ້ທີມງານປ່ຽນທັດສະນະໂດຍເຈດຕະນາ: ຈະເປັນແນວໃດຖ້າຄູ່ແຂ່ງໃຊ້ສິ່ງນີ້ຕໍ່ກັບພວກເຮົາ? ຈະເປັນແນວໃດຖ້າສິ່ງນີ້ກະຕຸ້ນຜູ້ໃຊ້ໃນເວລາທີ່ພວກເຂົາຄຽດ, ເມື່ອຍ, ຫຼືມີຄວາມສ່ຽງ? ຈະເກີດຫຍັງຂຶ້ນຖ້າອັນນີ້ເຮັດວຽກຊ້ຳໆຫຼາຍເດືອນ, ບໍ່ແມ່ນຄັ້ງດຽວ? ນີ້ສາມາດສ້າງຄວາມກົດດັນ, ຄວາມຮູ້ສຶກຜິດ, ຫຼືການເພິ່ງພາອາໄສ?
ຈັບເອົາຄວາມກັງວົນກ່ຽວກັບການເປັນເອກະລາດ, ຄວາມໄວ້ວາງໃຈ, ຄວາມຍຸດຕິທໍາ, ລວມ, ຫຼືຄວາມເປັນຢູ່ໃນໄລຍະຍາວ. ສໍາລັບແຕ່ລະຄວາມສ່ຽງ, ຄົ້ນຫາວິທີການເຮັດໃຫ້ອ່ອນລົງຫຼືການດຸ່ນດ່ຽງຜົນກະທົບ: ຄວາມຕັ້ງໃຈ ຫຼື ຄວາມໂປ່ງໃສທີ່ຊັດເຈນກວ່າ, ຄວາມຖີ່ຕ່ໍາຫຼືໄລຍະເວລາທີ່ອ່ອນໂຍນ, ການເລືອກອອກຢ່າງຊັດເຈນ, ເສັ້ນທາງທາງເລືອກໄປຂ້າງຫນ້າ.
ແນວຄວາມຄິດບາງຢ່າງຖືກປ່ຽນຮູບ. ບາງຄົນຖືກຢຸດຊົ່ວຄາວ. ບາງຄົນຍັງຢູ່ລອດໄດ້, ແຕ່ຕອນນີ້ມີຄວາມຫມັ້ນໃຈຫຼາຍຂຶ້ນ.
ຜົນໄດ້ຮັບ: ການແກ້ໄຂທີ່ໄດ້ຮັບການທົດສອບຄວາມກົດດັນທາງດ້ານຈັນຍາບັນ, ມີຄວາມສ່ຽງທີ່ຮູ້ຈັກໄດ້ຮັບການຍອມຮັບແລະຫຼຸດຜ່ອນແທນທີ່ຈະຖືກລະເລີຍ. ການສ້າງຄໍາສັບທີ່ໃຊ້ຮ່ວມກັນສໍາລັບຈິດຕະວິທະຍາຂອງຜະລິດຕະພັນ ທີມງານທີ່ໄດ້ຮັບຜົນປະໂຫຍດຫຼາຍທີ່ສຸດຈາກການອອກແບບພຶດຕິກໍາບໍ່ຄ່ອຍມີ "ຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານຈິດຕະວິທະຍາ." ແທນທີ່ຈະ, ທີມງານຂອງພວກເຂົາແບ່ງປັນຄໍາສັບກ່ຽວກັບຈິດຕະວິທະຍາຂອງຜະລິດຕະພັນແລະຮູ້ວິທີການສື່ສານກ່ຽວກັບບັນຫາຂອງລູກຄ້າໃນພຶດຕິກໍາ. ຄຳສັບທີ່ໃຊ້ຮ່ວມກັນປ່ຽນຈິດຕະວິທະຍາໄປສູ່ການເຮັດວຽກຂ້າມສາຍ.
ເມື່ອຮູບແບບ ແລະຫຼັກການຖືກແບ່ງປັນ:
ຜະລິດຕະພັນ, ການອອກແບບ, ວິສະວະກໍາ, ແລະການຕະຫຼາດສາມາດສົນທະນາກ່ຽວກັບພຶດຕິກໍາໂດຍບໍ່ມີການເວົ້າຜ່ານມາເຊິ່ງກັນແລະກັນ. ຄວາມເຂົ້າໃຈຂອງ Discovery ແມ່ນງ່າຍຕໍ່ການຕີຄວາມຫມາຍເພາະວ່າສິ່ງກີດຂວາງທົ່ວໄປແລະຜູ້ຂັບຂີ່ມີຊື່. ແນວຄວາມຄິດສາມາດຖືກກອບເປັນສົມມຸດຕິຖານທາງດ້ານພຶດຕິກໍາ ("ພວກເຮົາເຊື່ອວ່ານີ້ຈະເພີ່ມຄວາມສາມາດໃນການເລີ່ມຕົ້ນ ... ") ແທນທີ່ຈະເປັນການຄາດເດົາທີ່ບໍ່ຊັດເຈນ.
ການເກັບກໍາຮູບແບບ Persuasive ເພີ່ມຂຶ້ນຈາກຄວາມຕ້ອງການນີ້: ໃຫ້ທີມງານເປັນພາສາທົ່ວໄປແລະຊຸດຕົວຢ່າງທີ່ແນ່ນອນເພື່ອຊີ້ໃຫ້ເຫັນ. ບໍ່ວ່າຈະໃຊ້ເປັນແຜ່ນພິມໃນກອງປະຊຸມຫຼືເປັນການອ້າງອີງແບບຍາວໃນລະຫວ່າງການເຮັດວຽກປະຈໍາວັນ, ເປົ້າຫມາຍແມ່ນຄືກັນ: ເຮັດໃຫ້ຈິດໃຈຂອງຜະລິດຕະພັນເປັນສິ່ງທີ່ທີມງານທັງຫມົດສາມາດເຫັນໄດ້ແລະປຶກສາຫາລື. ການອອກແບບທີ່ຊັກຊວນມັກຖືກກອບເປັນຖົງຂອງ tricks. ມື້ນີ້, ວຽກງານມີລັກສະນະແຕກຕ່າງກັນ:
ກົນຈັກເກມແມ່ນໃຊ້ເພື່ອສະໜັບສະໜູນແຮງຈູງໃຈພາຍໃນ, ບໍ່ແມ່ນການກະຕຸ້ນການມີສ່ວນພົວພັນອັນໄຮ້ສາລະ. ກອບເຊັ່ນ COM-B ແລະການຄິດລະບົບຊ່ວຍໃຫ້ທີມງານເຫັນພຶດຕິກໍາໃນສະພາບການ, ບໍ່ແມ່ນການກະຕຸ້ນດຽວ. ຄວາມເຂົ້າໃຈທາງດ້ານພຶດຕິກໍາແມ່ນຖືກນໍາໃຊ້ເພື່ອກໍານົດການຄົ້ນພົບແລະຄວາມຄິດ, ບໍ່ພຽງແຕ່ການປ່ຽນແປງສໍາເນົາໃນນາທີສຸດທ້າຍ. ຈັນຍາບັນແມ່ນສ່ວນຫນຶ່ງຂອງການອອກແບບໂດຍຫຍໍ້, ບໍ່ແມ່ນການຄິດຫລັງ.
ຂັ້ນຕອນຕໍ່ໄປບໍ່ແມ່ນ nudges sophisticated ຫຼາຍ. ມັນເປັນການປະຕິບັດທີ່ເປັນລະບົບຫຼາຍຂຶ້ນ: ວິທີການງ່າຍດາຍ, ພາສາທີ່ໃຊ້ຮ່ວມກັນ, ແລະນິໄສການຖາມວ່າ "ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນໃນຊີວິດຂອງຜູ້ໃຊ້ຂອງພວກເຮົາຢູ່ທີ່ນີ້?" ຖ້າທ່ານເລີ່ມຕົ້ນໂດຍການສຸມໃສ່ບັນຫາພຶດຕິກໍາຫນຶ່ງ, ໃຊ້ສອງສາມບົດຝຶກຫັດໃນບົດຄວາມນີ້,ແລະໃຫ້ທີມງານຂອງທ່ານມີຊຸດຮູບແບບຮ່ວມກັນເພື່ອອ້າງອິງ, ທ່ານກໍາລັງປະຕິບັດການອອກແບບທີ່ໂນ້ມອ້າວໃນແບບທີ່ມັນໄດ້ພັດທະນາໃນໄລຍະສິບປີທີ່ຜ່ານມາ: ອີງໃສ່ຫຼັກຖານ, ຄວາມເຄົາລົບຂອງຜູ້ໃຊ້, ແລະແນໃສ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ສໍາຄັນໃນທັງສອງດ້ານຂອງຫນ້າຈໍ.
