Ten years ago, persuasive design was a relatively new frontier in the field of UX. 2015. gada Smashing rakstā es biju viens no tiem, kas parādīja veidu, kā praktizējošie speciālisti var pāriet no galvenās uzmanības uz lietojamības uzlabošanu un berzes novēršanu, bet arī novirzot lietotājus uz vēlamo rezultātu. Priekšnoteikums bija vienkāršs: izmantojot psiholoģiju, mēs varētu ietekmēt lietotāju uzvedību un veicināt tādus rezultātus kā lielāka reģistrēšanās, ātrāka un bagātāka uzņemšana un spēcīgāka saglabāšana un iesaistīšanās. Desmit gadus vēlāk šis solījums ir izrādījies patiess, taču ne tā, kā daudzi no mums gaidīja. Most product teams still face familiar problems: high bounce rates, weak activation, and users dropping off before experiencing core value. Lietojamības uzlabojumi palīdz, taču tie ne vienmēr novērš uzvedības trūkumus, kas slēpjas zem šiem modeļiem. Persuasive design didn’t disappear — it matured. Mūsdienās šī darba noderīgāko versiju bieži sauc par uzvedības dizainu: veids, kā saskaņot produktu pieredzi ar patiesajiem cilvēka uzvedības virzītājspēkiem, ar ētisku domāšanas veidu. Ja tas ir izdarīts labi, tas var uzlabot pārveidošanu, ievadīšanas pabeigšanu, iesaisti un ilgstošu lietošanu, neieslīdējot manipulācijās. Lūk, ko es apskatīšu:
What has held up from the last decade of persuasive design; Kas neizturēja, it īpaši modeļa pirmās spēles robežas; What changed in how we model behavior, from triggers to context and systems; How to use modern behavioral frameworks to improve both discovery and ideation; A practical way to run this work as a team, using a five-exercise workshop sequence, you can adapt to your product.
The goal is not to add more tactics to your toolkit. Tas palīdzēs jums izveidot atkārtojamu, kopīgu pieeju uzvedības šķēršļu diagnosticēšanai un risinājumu izstrādei, kas atbalsta gan lietotāju mērķus, gan biznesa rezultātus. Vai pārliecināšana ir tas pats, kas maldināšana? Uzvedības dizains nav saistīts ar maldinošu modeļu vai virspusēju “izaugsmes traucējumu” uzlikšanu lietotāja interfeisam. Tā ir izpratne par to, kas patiešām ļauj vai traucē jūsu lietotājiem sasniegt savu mērķi, un pēc tam izstrādāt pieredzi, kas palīdzētu viņiem gūt panākumus.
Uzvedības dizains ir vairāk par to, lai pārvarētu plaisu starp to, ko lietotāji vēlas (savu mērķu sasniegšana, vērtības sajūta) un to, kas uzņēmumiem ir nepieciešams (aktivizēšana, saglabāšana, ieņēmumi), radot abpusēji izdevīgus rezultātus, kur sakrīt labs UX un labi biznesa rezultāti. Taču, tāpat kā visus jaudīgos rīkus, tos var izmantot gan labā, gan ļaunā. Atšķirība slēpjas dizainera nodomā. Daži dizaineri apgalvo, ka neveicina uzvedību vai pārliecinošu dizainu, savukārt citi apgalvo, ka mums ir jāsaprot rīki, lai iemācītos tos pareizi izmantot un kā mēs varam viegli un bieži vien bez prāta iekrist neētiskas objektīva veicināšanas slazdā. If we are not enlightened, then how can we judge what represents good and bad practice? If we do not understand how psychology works, then we lack the awareness needed to spot our biases. Ja mēs nesaprotam šos rīkus, mēs nevaram pamanīt, kad tie tiek ļaunprātīgi izmantoti. The difference between persuasion and deception is intention, plus accountability. Ko mēs esam iemācījušies pēc desmit gadiem? 2010. gadu sākumā daudzas komandas uzskatīja, ka pārliecinošs dizains ir gandrīz sinonīms spēlei. If you added points, badges, and leaderboards, you were doing psychology. And to be fair, those surface mechanics did work in some cases, at least in the short term. They could nudge people through onboarding flows or encourage a few extra logins. Bet desmit gadu laikā viņu robežas kļuva skaidras. Kad jaunums izpalika, daudzas no šīm sistēmām šķita sekla. Lietotāji iemācījās ignorēt svītras, kas nebija saistītas ar neko nozīmīgu vai pameta, kad viņi saprata, ka spēles slānis nepalīdz sasniegt reālu mērķi.
This is where self-determination theory has quietly reshaped how serious teams think about motivation. Tas nošķir ārējos motivatorus, piemēram, atlīdzības, punktus un statusu, un iekšējos virzītājspēkus, piemēram, autonomiju, kompetenci un saistību. Vienkārši sakot, ja jūsu “spēlēšana” cīnās pret to, kas cilvēkiem patiešām rūp, tā galu galā neizdosies. Intervences, kas ir saglabājušās, ir tās, kas atbalsta iekšējās vajadzības. Valodu apguves sērija, kas liek jums justies spējīgākam un parāda progresu, var darboties, jo tā pamatdarbībai liek justies jēgpilnākai un pārvaldāmākai. No otras puses, emblēma, kas pastāv tikai informācijas paneļa numura pārvietošanai, ātri kļūsttroksnis. 1. nodarbība: no ātrajiem labojumiem līdz uzvedības stratēģijai Viena no pēdējās desmitgades galvenajām mācībām ir tāda, ka uzvedības dizains rada vislielāko vērtību, kad tas pārsniedz atsevišķus labojumus un kļūst par apzinātu stratēģiju. Daudzas produktu komandas sāk ar šauru mērķi: uzlabot reģistrēšanās līmeni, samazināt atteikšanos vai veicināt agrīnu saglabāšanu. Kad standarta UX optimizācijas plato, viņi vēršas pie psiholoģijas, lai ātri palielinātu, bieži vien ar panākumiem. Lielākā iespēja nav vēl viens spītīgas metrikas uzlabojums, bet gan sistemātisks veids, kā izprast un veidot produkta uzvedību. Uzvedības dizains nav saistīts ar uzlaušanu, bet gan par to, lai palīdzētu cilvēkiem gūt panākumus.
Izplatītos signālus ir viegli atpazīt: cilvēki reģistrējas, bet nepabeidz pievienošanos; viņi vienu reizi noklikšķina un nekad neatgriežas; galvenās funkcijas paliek neizmantotas. Uzvedības stratēģija ne tikai jautā: "Ko mēs varam mainīt šajā ekrānā?" Tas jautā, kas tajos brīžos notiek lietotāja prātā un kontekstā. Tas var novest pie tā, ka izveidosit iekļaušanas pieredzi, kas izmanto zinātkāri un mērķa gradienta efektu, lai virzītu cilvēkus uz skaidru pirmo uzvaru, nevis cerētu, ka viņi izlasīs palīdzības dokumentu. Vai arī tas var likt jums izstrādāt izpēti un apņemšanos laika gaitā: sociāls pierādījums, kur tas patiešām ir svarīgi, atbilstoši izaicinājumi, kas stiepjas, bet nepārvar, pakāpeniska atklāšana, lai uzlabotas funkcijas tiktu parādītas, kad cilvēki ir gatavi, un pareizie aktivizētāji vispiemērotākajā brīdī, nevis nejauši ņirgāšanās. Lieliskus produktus ir ne tikai viegli lietot. Tos ir vieglāk uzņemties.
Produktu psiholoģija ir pārgājusi no izkliedētām hipotēzēm uz pieaugošu atkārtojamu modeļu bibliotēku. Šie modeļi spīd tikai tad, kad tie atrodas saskaņotā uzvedības modelī: ko lietotāji cenšas sasniegt, kas viņus bloķē un kādas sviras komanda izmantos katrā posmā. Tālera un Sunšteina iedvesmotas vienkāršas iedvesmas ir palīdzējušas popularizēt uzvedības domāšanu dizainā. Taču mēs esam arī uzzinājuši, ka pamudinājumi vien reti atrisina dziļākas uzvedības problēmas. Uzvedības stratēģija sniedzas tālāk: tā apvieno taktiku, pamato to reālā motivācijā un saista eksperimentus ar skaidru pārmaiņu teoriju. Mērķis nav vienreizēja uzvara mūsdienu informācijas panelī, bet gan darba veids, kas laika gaitā kļūst arvien sarežģītāks. 2. nodarbība: ar spēļu mehāniku vien nepietiek Spēļu mehānika vien vairs nav uzticama uzvedības stratēģija. Pirms desmit gadiem punktu, nozīmīšu un līderu sarakstu pievienošana bija gandrīz saīsinājums vārdam “mēs nodarbojamies ar psiholoģiju”. Mūsdienās lielākā daļa komandu ir uzzinājušas, ka šī ir dekorācija, ja vien tā nav patiesa. Uzvedības pieeja sākas ar rupju jautājumu: kam un kam kalpo spēles slānis? Vai tas palīdz cilvēkiem sasniegt viņiem svarīgu progresu, vai arī tas vienkārši iepriecina informācijas paneli? Ja tas ignorē iekšējo motivāciju, tas izskatīsies gudrs slīdkalniņā un trausls ražošanā. Praksē tas nozīmē, ka punkti un svītras vairs netiek uzskatītas par automātiskiem jauninājumiem. Komandas jautā, vai mehāniķis palīdz lietotājiem justies kompetentākiem, labāk kontrolējamiem vai vairāk saistītiem ar citiem. Svītrai ir jēga tikai tad, ja tā atspoguļo reālu progresu prasmē, kas lietotājam rūp. Līderu saraksts sniedz pievienoto vērtību tikai tad, ja cilvēki patiešām vēlas salīdzināt sevi un ja rangs palīdz viņiem izlemt, ko darīt tālāk. Ja tas neiztur šos testus, tas ir juceklis, nevis motivācijas dzinējs. Svītras un emblēmas darbojas tikai tad, ja tās atbalsta kaut ko tādu, ko lietotāji patiešām novērtē.
Visefektīvākie produkti tagad sākas ar raksturīgo pusi. Viņiem ir skaidrs, par ko produkts palīdz lietotājiem kļūt vai sasniegt, un tikai pēc tam jautā, vai spēļu mehāniķis var paplašināt šo ceļojumu. Kad tiek pievienoti spēles elementi, tie atrodas galvenajā cilpā, nevis tās augšpusē. Viņi parāda meistarību, atzīmē nozīmīgus atskaites punktus un pastiprina pašvirzītus mērķus. Šī ir atšķirība starp gamification uztveršanu kā krāsošanas darbu un tās izmantošanu, lai atbalstītu lietotājus ceļā, kas viņiem jau ir svarīgs. 3. nodarbība: no cēloņiem un sekām līdz visaptverošai sistēmu domāšanai Agrīnā pārliecinošā dizainā bieži tika pieņemta vienkārša loģika: atrodiet bojāto soli, pievienojiet pareizo sviru, un lietotāji virzās uz priekšu. Jauki uz slaida, reti patiesība patiesībā. Cilvēki nerīkojas viena iemesla dēļ. Viņiem ir konteksts, vēsture, konkurējoši mērķi, noskaņojums, laika spiediens, uzticēšanās problēmas un dažādas veiksmes definīcijas. Divi lietotāji var veikt vienu un to pašu darbību pilnīgi atšķirīgu iemeslu dēļ. Viens un tas pats lietotājs citā dienā var uzvesties atšķirīgi.
Tāpēc sistēmiskajai domāšanai ir nozīme. Uzvedība ir veidotaar atgriezeniskās saites cilpām un aizkavi, nevis tikai vienu aktivizētāju. Rezultāti, kas mums rūp, uzticība, kompetence un ieradums, tiek veidoti laika gaitā. Izmaiņas, kas palielina šīs nedēļas reklāmguvumu, joprojām var vājināt nākamā mēneša saglabāšanu. Ja kādreiz esat nosūtījis “laimestu reklāmguvumu” un pēc tam skatījies, kā pieaug atbalsta biļetes, atmaksas vai atteikšanās, jūs to jutāt. Vietējā metrika uzlabojās. Sistēma kļuva sliktāka. Jūsu dizaina struktūras vai nu ļauj cilvēkiem, vai arī tos iekļauj. Noklusējumi, navigācija, atgriezeniskā saite, ritms, atlīdzības — katrs no šiem lēmumiem pārveido sistēmu un līdz ar to arī cilvēku ceļojumus caur to. Tāpēc uzdevums nav pilnveidot vienu piltuvi. Tā mērķis ir izveidot vidi, kurā var gūt panākumus vairāki derīgi ceļi un kurā sistēma atbalsta ilgtermiņa mērķus, nevis tikai īstermiņa klikšķus. Uzdevums nav pilnveidot vienu piltuvi, bet gan atbalstīt vairākus derīgus ceļus.
Nobriedusi uzvedības stratēģija ir skaidra par to. Tas ir paredzēts vairākiem ceļiem, nevis vienai “laimīgai plūsmai”, atbalsta autonomiju, nevis uzspiež atbilstību, un aplūko pakārtotos efektus, nevis tikai pirmā posma konversiju. 4. nodarbība: no trigeriem līdz kontekstam Tāda pati maiņa ir notikusi mūsu izmantotajos ietvaros. Pirms desmit gadiem Fogg Behavior Model (FBM) bija visur. Tas komandām sniedza vienkāršu trio: motivāciju, spējas, trigeri — un skaidru vēstījumu: skaļāka kliegšana ar pamudinājumiem neizlabo zemu motivāciju vai vājas spējas. Tas vien bija noderīgs jauninājums. Arī paša Foga darbs ir virzījies uz priekšu. Izmantojot Tiny Habits, galvenā uzmanība tiek pievērsta identitātei, emocijām un uzvedībai, kas šķiet viegla un personiski nozīmīga. Tas atspoguļo plašākas izmaiņas šajā jomā: prom no "izdegšanas vairāk uzvedņu" un uz tādu vidi, kurā pareizā uzvedība šķiet dabiska. Komandas galu galā uzskrēja vienai un tai pašai sienai: uzvednes nelabo zemas spējas vai trūkstošo iespēju. Jūs nevarat pierunāt cilvēkus prasmēs, kuru viņiem nav, vai kontekstā, kas neeksistē. Tieši šeit daudzas komandas, kas dziļi strādā ar uzvedības izmaiņām, ir pievērsušās COM-B kā pilnīgākam pamatam.
COM-B sadala uzvedību spējās, iespējās un motivācijā. Tas sākas ar trulu pārbaudi: vai cilvēki tiešām to var izdarīt, un vai viņu vide viņiem ļauj? Tas labi atbilst mūsdienu produktiem, kur darbības notiek dažādās ierīcēs, kanālos un brīžos, nevis vienā ekrānā. Tas arī iekļaujas plašākā uzvedības maiņas darbā veselības un valsts politikas jomā, tāpēc mums nav jāizgudro viss no jauna UX. Šādi domājot, komandas tiek prom no vienkāršiem cēloņu un seku stāstiem. Pabeigšanas līmeņa samazināšanās vairs nav “poga ir slikta” vai “mums vajag vairāk atgādinājumu”, bet gan jautājums par prasmju, konteksta un motivācijas mijiedarbību. Iespēju problēmai var būt nepieciešama labāka saskarne un labāka izglītība. Iespējamā problēma var būt saistīta ar piekļuvi ierīcei, laiku vai sociālo vidi, nevis izkārtojumu. Motivāciju var ietekmēt cenu noteikšana un uzticēšanās zīmolam, kā arī jebkurš produkta ziņojums. Mūsdienu uzvedības dizains ir mazāks par klikšķu aktivizēšanu, bet gan par tādu apstākļu veidošanu, kuros darbība šķiet viegla un jēgpilna.
Šis plašākais objektīvs arī atvieglo starpfunkciju darbu. Produkts, dizains, mārketings un dati var koplietot vienu uzvedības modeli un joprojām saskatīt tajā savus pienākumus. Dizaineri veido uztvertās spējas un iespējas saskarnē, mārketings veido motivācijas ietvarus un aktivizētājus, un darbības veido pakalpojuma strukturālo iespēju. Tā vietā, lai katrs atsevišķi nospiestu savas sviras, COM-B palīdz komandām redzēt, ka tās strādā pie dažādām vienas sistēmas daļām. 5. nodarbība: psiholoģiju var izmantot arī atklājumu izstrādei un atšifrēšanai COM-B bieži tiek izmantots kā tilts starp atklāšanu un idejām. No atklājumu puses tas piešķir pētniecībai struktūru. Varat to izmantot, lai izstrādātu interviju ceļvežus, lasītu analīzi un gūtu jēgu novērošanas pētījumiem. Tas tika izveidots, lai diagnosticētu, kas ir jāmaina, lai uzvedība mainītos, kas precīzi atbilst produkta agrīnai atklāšanai. Labs atklājums ne tikai jautā, ko saka lietotāji, bet arī pārbauda, ko atklāj viņu uzvedība.
Tā vietā, lai jautātu “Kāpēc jūs pārtraucāt lietot produktu?” un pierakstot pirmo atbildi, jūs apzināti staigājat cauri spējām, iespējām un motivācijai. Jūs jautājat tādas lietas kā:
Vai lietotāji to patiešām var izdarīt, ņemot vērā viņu prasmes un zināšanas? Vai to konteksts viņiem palīdz vai traucē praksē? Cik spēcīga ir viņu motivācija salīdzinājumā ar citām laika un naudas prasībām?
Tudetalizēti izpētiet neseno pieredzi: kuru ierīci viņi izmantoja, kāds bija diennakts laiks, kas vēl bija tuvumā un ar ko vēl viņi žonglēja. Jūs runājat par to, cik svarīga ir šī uzvedība salīdzinājumā ar visu pārējo viņu dzīvē un kādus kompromisus viņi veic. Dalībniekiem šie jautājumi šķiet dabiski. Zem pārsega jūs sistemātiski aptverat visas trīs COM-B daļas atbilstoši tam, kā uzvedības maiņas praktiķi izmanto modeli kvalitatīvā darbā. Tādā pašā veidā varat aplūkot uzvedības datus. Piltuves izkrišana, uzdevuma izpildes laiks un klikšķu modeļi norāda: vai cilvēki ir iestrēguši tāpēc, ka viņi nevar progresēt, jo vide traucē, vai tāpēc, ka viņiem nav pietiekami daudz rūpes, lai turpinātu? Mūsdienu analītikas rīki ļauj vieglāk skatīties, ko cilvēki dara, nevis tikai to, ko viņi ziņo, un kvantitatīvo un kvalitatīvo datu apvienošana sniedz pilnīgāku priekšstatu nekā atsevišķi. Ja pastāv plaisa starp cilvēku teikto un to, ko viņi dara, jūs to uztverat kā signālu, nevis kairinājumu. Kāds varētu teikt, ka uzkrājums pensijai ir ļoti svarīgs, taču nekad neiestatiet atkārtotu pārskaitījumu. Lietotājs varētu apgalvot, ka uzņemšana bija vienkārša, kamēr viņa sesija rāda atkārtojumus uz priekšu un atpakaļ starp darbībām. Šīs neatbilstības bieži vien ir vieta, kur pastāv aizspriedumi, ieradumi un emocionāli šķēršļi. Apzīmējot tos ar spējām, iespējām un motivāciju un saistot tos ar konkrētiem šķēršļiem, piemēram, izvairīšanos no riska, analīzes paralīzi, status quo neobjektivitāti vai pašreizējo neobjektivitāti, jūs pārejat no neskaidriem “ieskatiem” uz strukturētu karti par to, kas patiesībā ir ceļā. Plaisa starp to, ko cilvēki saka, un to, ko viņi dara, nav troksnis — tā ir karte.
Šāda veida atklājumu rezultāts nav tikai personas un ceļojumi. Jūs arī saņemat skaidru paziņojumu par pašreizējo uzvedību, mērķa uzvedību un uzvedības šķēršļiem un veicinātājiem, kas atrodas starp tiem. 6. nodarbība. Izmantojiet uzvedības atklāšanu savās domās Tilts no atklājuma uz ideju var būt viena teikuma veidne: No pašreizējās uzvedības līdz mērķa uzvedībai, veicot X barjeras Y dēļ.
Šis formulējums “no–līdz–kāpēc” liek komandām pateikt, kam tās patiesībā tic. Jūs ne tikai sakāt "pievienot kontrolsarakstu". Jūs sakāt: "Mēs uzskatām, ka kontrolsaraksts palīdzēs jaunajiem lietotājiem justies spējīgākiem, kas palielinās iespēju pabeigt iestatīšanu pirmajā sesijā." Tagad tā ir uzvedības hipotēze, kuru varat pārbaudīt ar eksperimentiem, nevis tikai dizaina ideja, uz kuru cerat. Pēc tam varat ģenerēt vairākus variantus, kas dažādos veidos pauž vienu un to pašu principu, un izstrādāt eksperimentus ap tiem. Varat izmēģināt dažus ziņojumus, kuru pamatā ir nepatika pret zaudējumiem, vai vairākus veidus, kā vienkāršot augstas berzes soli, vai dažādus sociālo pierādījumu veidus, kas atšķiras pēc toņa un tuvuma. Svarīga maiņa ir tāda, ka jūs vairs nemetat idejas pie sienas. Jūs apzināti mērķējat uz iespējām, iespējām vai motivācijas problēmām, kas atklājās, un pārbaudāt, kuras sviras faktiski darbojas jūsu kontekstā. Katrai idejai ir jāatbild uz vienu jautājumu: kuru barjeru mēs cenšamies mainīt?
Laika gaitā šī cilpa starp uzvedības atklāšanu un idejām pārvēršas vietējā rokasgrāmatā. Jūs uzzināsit, ka jūsu produktā daži principi droši palīdz jūsu lietotājiem, bet citi - neveiksmīgi. Jūs arī uzzināsit, ka kvēlojošo gadījumu izpētes modeļi netiek automātiski pārnesti. Pat spēlēšanas un uzvedības izmaiņu pētījumos bieži tiek uzsvērta konteksta specifiska, uz lietotāju orientēta ieviešana, nevis vispārīgas receptes. Šī divējāda psiholoģijas izmantošana atklājumos un idejās ir viena no pēdējās desmitgades lielākajām maiņām. Produktu trijotne var aplūkot spītīgu izlaišanas punktu un kopīgi jautāt: "Vai tā ir spēja, iespēja vai motivācijas problēma?" Pēc tam viņi ģenerē idejas, kas ir vērstas uz šo sistēmas daļu, nevis minē. Šī kopīgā valoda padara uzvedības dizainu mazāk par speciālistu papildinājumu un vairāk par parastu veidu, kā starpfunkcionālām komandām var spriest par savu darbu. Desmit gadus vēlāk: kas ir pierādījis savu darbību praksē Ja pirmā pārliecinošā dizaina desmitgade mums kaut ko iemācīja, tad uzvedības ieskats ir lēts, līdz komanda var rīkoties kopā. Metodēm ir nozīme. Laika gaitā neliels darbnīcu formātu kopums ir konsekventi palīdzējis produktu komandām atklāt uzvedības šķēršļus, pielāgoties iespējām un radīt risinājumus, kuru pamatā ir reāla psiholoģija, nevis virsmas modeļi. Tā kā uzvedības dizains ir izaudzis no taktiskiem grūdieniem par stratēģisku disciplīnu,arvien parādās acīmredzams jautājums: kā komandas faktiski strādā kopā praksē? Kā produktu vadītāji, dizaineri, pētnieki un inženieri pāriet no izkaisītiem novērojumiem (“šeit šķiet, ka cilvēki ir apmulsuši”) uz kopīgu uzvedības diagnozi un pēc tam uz mērķtiecīgām idejām, kas atspoguļo spēju, iespēju un motivācijas patiesos virzītājspēkus? Viens efektīvs veids, kā to konkretizēt, ir darbnīcas formāts. Mērķis ir palīdzēt komandām:
Interpretēt pētījumus, izmantojot uzvedības objektīvu, Virszemes spējas, iespējas un motivācijas nepilnības, Piešķiriet prioritāti augsta potenciāla iespējām un Ģenerējiet idejas, kas ir gan psiholoģiski pamatotas, gan ētiski pārdomātas.
Īsts produkta darbs ir nekārtīgs un pilns ar atgriezeniskās saites cilpām; neviens neievēro perfektu soli pa solim kontrolsarakstu. Bet mācībām un jo īpaši uzvedības dizaina ieviešanai komandā pirmo reizi strukturēta vingrinājumu secība dod cilvēkiem garīgo modeli. Tas parāda ceļu no agrīnas atklāšanas līdz uzvedības skaidrībai, no iespējām līdz idejām un visbeidzot līdz intervencēm, kas ir pārbaudītas stresa apstākļos, izmantojot ētisku objektīvu. Tālāk minētie vingrinājumi ir viena no šādām receptēm. Kārtība ir apzināta: katrs solis balstās uz iepriekšējo, lai pārietu no empātijas un ieskata uz prioritārām iespējām, konkrētām koncepcijām un atbildīgiem risinājumiem. Neviena komanda to neievēros katru reizi, taču tas atspoguļo to, kā uzvedības dizaina darbs mēdz izvērsties, kad tas norit labi. Pirms iedziļināties detaļās, šeit ir pilna recepte un tas, kā katrs vingrinājums veicina lielāku uzvedības veidošanas procesu:
Uzvedības empātijas kartēšana Veido kopīgu izpratni par lietotāja psiholoģisko ainavu: emocijām, ieradumiem, maldīgiem priekšstatiem un berzes avotiem. Uzvedības ceļojuma kartēšana Kartē lietotāja plūsmu laika gaitā un pārklāj uzvedības veicinātājus un šķēršļus. Uzvedības vērtēšana nosaka prioritātes, kuras uzvedības iespējas vispirms risināt, pamatojoties uz ietekmi, iespējamību un pierādījumiem. Idejas Pirmkārt, Patterns Later (Vēlāk modeļi) Veicina kontekstu, pēc tam izmanto pārliecinošus modeļus, lai pilnveidotu un nostiprinātu daudzsološas koncepcijas. Tumšā realitāte Novērtē ētiskos riskus, neparedzētas sekas un iespējamu ļaunprātīgu izmantošanu.
Piezīme par laiku: praksē šo secību var palaist dažādos formātos atkarībā no ierobežojumiem. Lai iegūtu kompaktu formātu, komandas bieži izpilda 1.–3. vingrojumu pusdienas seminārā un 4.–5. vingrojumu otrajā dienas pusē. Ar vairāk laika darbu var sadalīt pa visu nedēļu: atklājumu sintēze nedēļas sākumā, prioritāšu noteikšana nedēļas vidū un ideja, kā arī ētiska pārbaude beigās. Struktūrai ir lielāka nozīme nekā grafikam; mērķis ir saglabāt progresu no izpratnes → prioritāšu noteikšanas → ideju noteikšanas → refleksijas. Tālāk ir sniegts īss katra vingrinājuma apraksts, jo es parasti veicu tos semināros kopā ar pārliecinošu modeļu bibliotēku. 1. vingrinājums: Uzvedības empātijas kartēšana Pirmais solis ir veidot kopēju, psiholoģiski informētu lietotāju izpratni. Uzvedības empātijas kartēšana paplašina tradicionālo empātijas kartēšanu, pievēršot uzmanību tam, ko lietotāji mēģina, izvairās, atliek, pārprot vai nejūtas pārliecināti. Šie smalkie uzvedības signāli bieži atklāj vairāk nekā norādītās vajadzības vai sāpju punktus. Mērķis: izprast, kas virza vai bloķē mērķa uzvedību, tverot to, ko lietotāji domā, jūt, saka un dara, un atklāj uzvedības šķēršļus un veicinātājus. Darbības:
Uz tāfeles vai liela papīra uzzīmējiet empātijas karti: Domāšana un sajūta, Redzēšana, Saka un Darīšana un Dzirde.
Pievienojiet izpētes ieskatus, ļaujot ikvienam kvadrantos klusi pievienot līmlapiņas no intervijām, datiem, atbalsta žurnāliem vai novērojumiem. Viens ieskats katrā piezīmē. Identificējiet šķēršļus un veicinātājus.Klastera piezīmes, kas apgrūtina (barjeras) vai atvieglo (iespējotāji) uzvedību.
Rezultāts: mērķtiecīga psiholoģisko un kontekstuālo spēku karte, kas veido mērķa uzvedību, kas ir gatava iekļaušanai uzvedības ceļojuma kartēšanā. 2. vingrinājums: Uzvedības ceļojuma kartēšana Kad esat sapratis lietotāja domāšanas veidu un kontekstu, nākamais solis ir noteikt, kā šie spēki darbojas laika gaitā. Uzvedības ceļojuma kartēšana pārklāj lietotāja mērķus, darbības, emocijas un vidi produkta ceļojumā, izceļot konkrētos brīžus, kad uzvedībai ir tendence apstāties vai mainīties. Atšķirībā no tradicionālajām ceļojumu kartēm, uzvedības versija koncentrējas uz to, kur spējas sabojājas, kur vide darbojas pret lietotāju un kur motivācija izzūd vai konfliktē.rodas. Tie kļūst par agrīniem signāliem par to, kur izmaiņas ir vajadzīgas un iespējamas. Rezultāts komandai precīzi parāda, kur produkts prasa pārāk daudz, kur lietotājiem trūkst atbalsta vai kur var būt nepieciešama papildu motivācija vai skaidrība. Mērķis: kartējiet soļus no lietotāja sākuma punkta līdz mērķa uzvedībai un tveriet galvenos veicinātājus un šķēršļus ceļā. Darbības:
Novelciet horizontālu līniju no A (sākuma punkts) līdz B (mērķa uzvedība).
Lūdziet ikvienam uz piezīmjdatoriem uzrakstīt soļus, ko lietotājs veic no A līdz B (viena katrai piezīmei). Iekļaujiet darbības produkta iekšpusē un ārpusē. Novietojiet piezīmes secībā gar līniju. Apvienojiet dublikātus un līdziniet koplietotu secību. Paplašiniet vertikālo asi ar divām rindām: Enablers (kas varētu palīdzēt lietotājiem virzīties uz priekšu), Barjeras (kas varētu palēnināt vai apturēt lietotājus).
Meklējiet soļus ar daudziem šķēršļiem vai dažiem iespējotājiem. Tie ir uzvedības karstie punkti. Izceliet darbības, kurās labs pamudinājums varētu jēgpilni palīdzēt lietotājiem pabeigt ceļojumu.
Rezultāts: skaidrs, uz uzvedību vērsts ceļojums, kas parāda, kur lietotājiem ir grūtības, kāpēc un kuri momenti piedāvā vislielāko sviru pārmaiņām. 3. vingrinājums: Uzvedības vērtēšana Ar skaidrāku priekšstatu par lietotāja ceļojumu un to, kādi brīži varētu būt noderīgi no uzvedības ziņā izpalīdzīgas rokas, tagad esat gatavs noteikt uzvedību, kuru ir lietderīgāk koncentrēties uz mēģinājumu ietekmēt. Mērķis: izlemiet, uz kuru potenciālo mērķa uzvedību ir vērts pievērst uzmanību vispirms, pamatojoties uz ietekmi, izmaiņu vieglumu un mērīšanas vienkāršību. Darbības:
Uzskaitiet iespējamo mērķa uzvedību. Pamatojoties uz uzvedības ceļojuma kartēšanas rezultātiem, uzskaitiet darbības, kuras varētu būt mērķētas. Viena uzvedība katrai līmlapiņai. Esiet pēc iespējas konkrētāks (ko lietotāji dara, kur un kad). Izveidojiet tabulu ar šādām kolonnām: uzvedības izmaiņu ietekme (cik daudz tas varētu virzīt mērķi), izmaiņu vieglums (cik reāli ir ietekmēt), mērīšanas vieglums (cik vienkārši ir izsekot).
Iespējamā mērķa uzvedība Uzvedības maiņas ietekme Mainīšanas vieglums Mērīšanas vieglums Kopā … … …
Ievadiet tabulā katru uzskaitīto uzvedību un novērtējiet tos no 0 līdz 10 katrā kolonnā. Kārtojiet uzvedības veidus pēc kopvērtējuma un apspriediet tos, kas ieguvuši visaugstāko punktu skaitu: vai tiem ir jēga, ņemot vērā to, ko zināt par lietotājiem un ierobežojumiem? Atlasiet primāro mērķa uzvedību, ko vēlaties izmantot nākamajos vingrinājumos. Pēc izvēles atzīmējiet “papildu darbības”, kas varētu sekot kā blakusefekts.
Rezultāts: neliels prioritāru mērķa uzvedības veidu kopums ar skaidru pamatojumu tam, kāpēc tie šobrīd ir svarīgi, un zemākas prioritātes uzvedību saraksts, ko varat pārskatīt vēlāk. Aizpildīta uzvedības vērtēšanas tabula varētu izskatīties šādi:
Iespējamā mērķa uzvedība Uzvedības maiņas ietekme Mainīšanas vieglums Mērīšanas vieglums Kopā Lietotājs pirmajā sesijā aizpilda uzņemšanas kontrolsarakstu. 8 6 9 23 Lietotājs uzaicina vismaz vienu komandas biedru 7 dienu laikā. 9 4 8 21 Lietotājs skatās pilnu produkta apskates video. 4 7 6 17 Ieslēgšanās laikā lietotājs lasa palīdzības dokumentāciju. 3 5 4 12
Šajā gadījumā kontrolsaraksta pabeigšana parādās kā spēcīgākais sākotnējais fokuss: tam ir liela ietekme, tas ir reāli ietekmējams ar dizaina izmaiņām un to var droši izmērīt. Komandas biedra uzaicināšana var būt stratēģiski svarīga, taču tai var būt vajadzīgas plašākas izmaiņas ārpus saskarnes dizaina, padarot to par sekundāru uzmanību. 4. vingrinājums: idejas vispirms, modeļi vēlāk Kad komanda ir vienojusies par to, kura uzvedība ir vissvarīgākā, nākamais risks ir pārāk ātri pāriet uz pazīstamiem psiholoģiskiem trikiem. Viena no skaidrākajām mācībām ir bijusi tāda, ka, sākot ar “modeli”, bieži vien tiek radīti vispārīgi risinājumi, kas šķiet gudri, bet kontekstā neizdodas. Šis uzdevums apzināti atdala ideju ģenerēšanu no psiholoģiskās ierāmēšanas. Mērķis: vispirms ģenerējiet risinājumus, kas balstīti uz lietotāja kontekstu, pēc tam izmantojiet psiholoģiskos principus, lai tos asinātu un stiprinātu. Darbības:
Sāciet, atkārtojot prioritāro mērķa uzvedību un galveno barjeru, kas tika identificēta laikāceļojuma kartēšana. Turiet to redzamu visa vingrinājuma laikā. Pēc tam sniedziet komandai īsu, koncentrētu ideju logu (10–15 minūtes). Noteikums šeit ir vienkāršs: pagaidām nav atsauces uz uzvedības modeļiem, kognitīviem aizspriedumiem vai pārliecinošiem modeļiem. Idejām ir jānāk tieši no lietotāja konteksta, ierobežojumiem un agrāk atklātiem brīžiem. Vāciet idejas uz kopīgas virsmas un grupējiet līdzīgas koncepcijas. Meklējiet vairākus veidus, kā atrisināt vienu un to pašu pamatproblēmu (grupējiet tos kopā). Tikai tagad jūs ieviešat psiholoģisko principu un paņēmienu bibliotēku. Es izstrādāju pārliecinošus modeļus tieši šim nolūkam. Šī soļa mērķis nav aizstāt idejas, bet gan tās pilnveidot:
Kuras idejas varētu stiprināt, samazinot berzi? Kam varētu būt noderīga skaidrāka atgriezeniskā saite, sociālie signāli vai labāks laiks? Vai ir alternatīvi veidi, kā panākt to pašu efektu ar cieņu vai skaidrāk? Raksti tiek izmantoti kā lēcas, nevis receptes. Ja modelis šajā kontekstā neuzlabo skaidrību, rīcības brīvību vai lietderību, tas tiek vienkārši ignorēts.
Rezultāts: pilnveidota risinājumu koncepciju kopa, kas ir balstīta reālā lietotāja kontekstā un, ja nepieciešams, tiek atbalstīta ar uzvedības principiem, nevis to vadīta. Šī secība palīdz komandām izvairīties no “modelis vispirms dizaina”, kur idejas tiek apgrieztas, lai tās atbilstu teorijai, nevis risinātu reālas cilvēku situācijas. 5. vingrinājums: tumšā realitāte Pirms idejas kļūst par eksperimentiem vai piegādātām funkcijām, tām ir jāveic pēdējais tests. Ne jau iespējamības vai metriku, bet ētikas dēļ. Gadu gaitā šis solis ir izrādījies kritisks. Daudzi pārliecinoši risinājumi atklāj savu negatīvo pusi tikai tad, ja iedomājaties, ka tie darbojas pārāk labi, tiek izmantoti nepareizās rokās, vai arī tos izmanto nepareizā dienā. Mērķis: pirms ieviešanas pārvarēt ētiskus riskus, neparedzētas sekas un iespējamu ļaunprātīgu izmantošanu. Darbības:
Paņemiet vienu vai divas spēcīgākās idejas no iepriekšējā uzdevuma. Iedomājieties sliktākos scenārijus, lūdzot komandai apzināti mainīt perspektīvu: Ko darīt, ja konkurents to izmantotu pret mums? Ko darīt, ja tas mudina lietotājus, kad viņi ir saspringti, noguruši vai neaizsargāti? Kas notiek, ja tas darbojas atkārtoti vairāku mēnešu laikā, nevis vienu reizi? Vai tas var radīt spiedienu, vainas apziņu vai atkarību?
Tveriet bažas par autonomiju, uzticēšanos, godīgumu, iekļautību vai ilgtermiņa labklājību. Katram riskam izpētiet veidus, kā mīkstināt vai līdzsvarot efektu: Skaidrāks nolūks vai caurspīdīgums, Zemāka frekvence vai maigāks laiks, Skaidras atteikšanās, Alternatīvi ceļi uz priekšu.
Dažas idejas tiek pārveidotas. Daži ir apturēti. Daži izdzīvo neskarti, taču tagad ar lielāku pārliecību.
Rezultāts: risinājumi, kas ir ētiski pārbaudīti stresa apstākļos, ar zināmiem riskiem atzīti un mazināti, nevis ignorēti. Kopīga produktu psiholoģijas vārdnīcas izveide Komandām, kas gūst maksimālu labumu no uzvedības dizaina, reti ir viens "psiholoģijas eksperts". Tā vietā viņu komanda dalās ar produktu psiholoģijas vārdu krājumu un zina, kā uzvedībā sazināties par klientu problēmām. Kopīgs vārdu krājums pārvērš psiholoģiju par starpfunkcionālu darbu.
Ja tiek koplietoti modeļi un principi:
Produkts, dizains, inženierija un mārketings var runāt par uzvedību, nerunājot viens otram garām. Atklāšanas ieskatus ir vieglāk interpretēt, jo izplatītajiem šķēršļiem un virzītājiem ir nosaukumi. Idejas var formulēt kā uzvedības hipotēzes (“mēs uzskatām, ka tas palielinās agrīnu kompetenci…”), nevis neskaidrus minējumus.
Pārliecinošo modeļu kolekcija izauga no šīs vajadzības: dot komandām kopīgu valodu un konkrētu piemēru kopumu, uz kuriem norādīt. Neatkarīgi no tā, vai to izmanto kā iespiestu komplektu darbnīcā vai kā lielas formas atsauces ikdienas darbā, mērķis ir viens: padarīt produkta psiholoģiju kaut ko tādu, ko var redzēt un apspriest visa komanda. Pārliecinošs dizains bieži tika ierāmēts kā triku maiss. Šodien darbs izskatās savādāk:
Spēļu mehānika tiek izmantota, lai atbalstītu iekšējo motivāciju, nevis veicinātu iedomīgu iesaistīšanos. Tādi ietvari kā COM-B un sistēmu domāšana palīdz komandām redzēt uzvedību kontekstā, nevis kā vienu trigeri. Uzvedības ieskats tiek izmantots, lai veidotu atklājumus un idejas, nevis tikai pēdējā brīža kopiju izmaiņas. Ētika ir daļa no dizaina īsuma, nevis pārdomas.
Nākamais solis nav sarežģītāki pamudinājumi. Tā ir sistemātiskāka prakse: vienkāršas metodes, kopīga valoda un ieradums jautāt: "Kas īsti šeit notiek mūsu lietotāju dzīvē?" Ja sākat, koncentrējoties uz vienu uzvedības problēmu, izmantojiet dažus šajā rakstā sniegtos vingrinājumus,un sniedziet savai komandai kopīgu modeļu kopu, uz ko var atsaukties, jūs jau praktizējat pārliecinošu dizainu tādā veidā, kā tas ir attīstījies pēdējo desmit gadu laikā: balstoties uz pierādījumiem, cienīgiem lietotājiem un tā mērķis ir sasniegt rezultātus, kas ir svarīgi abās ekrāna pusēs.
