10 年前、説得力のあるデザインは UX の分野において比較的新しいフロンティアでした。 2015 年の Smashing 記事で、私は、実践者が主にユーザビリティの向上と摩擦の除去に重点を置くことから移行し、ユーザーを望ましい結果に導く方法を示した一人です。前提は単純でした。心理学を活用することで、ユーザーの行動に影響を与え、サインアップの増加、より迅速で充実したオンボーディング、より強力な維持とエンゲージメントなどの成果を推進できるのです。 10 年後、その約束は真実であることが証明されましたが、私たちの多くが期待していたような形ではありませんでした。ほとんどの製品チームは依然として、高い直帰率、弱いアクティベーション、核となる価値を体験する前にユーザーが離れてしまうというよくある問題に直面しています。ユーザビリティの向上は役立ちますが、これらのパターンの根底にある行動のギャップに常に対処できるわけではありません。 説得力のあるデザインは消えたわけではなく、成熟しました。 今日、この取り組みのより有用なバージョンは、行動デザインと呼ばれることがよくあります。これは、製品エクスペリエンスを人間の行動の実際の推進要因と、倫理的な考え方に合わせて調整する方法です。うまく行えば、操作に陥ることなく、コンバージョン、オンボーディングの完了、エンゲージメント、長期使用を向上させることができます。 ここで説明する内容は次のとおりです。
過去 10 年間の説得力のあるデザインで持ちこたえたもの。 うまくいかなかったこと、特にパターンファーストゲーミフィケーションの限界。 トリガーからコンテキスト、システムに至るまで、行動をモデル化する方法で何が変わったのか。 最新の行動フレームワークを使用して発見とアイデアの両方を向上させる方法。 この作業をチームとして実行する実際的な方法は、5 つの演習ワークショップ シーケンスを使用して、製品に適応させることができます。
目的は、ツールキットに戦術を追加することではありません。これは、行動障壁を診断し、ユーザーの目標とビジネス成果の両方をサポートするソリューションを設計するための、反復可能な共有アプローチを構築するのに役立ちます。 説得は欺瞞と同じですか? 行動デザインは、UI に欺瞞的なパターンや表面的な「成長ハック」を叩き込むことではありません。ユーザーが目標を達成する上で何が真の意味での可能性と妨げになっているのかを理解し、ユーザーを成功に導くエクスペリエンスをデザインすることが重要です。
行動デザインは、ユーザーが望んでいること (目標の達成、価値を感じる) と企業が必要としているもの (活性化、維持、収益) の間のギャップを埋めることにより、優れた UX と優れたビジネス結果が一致する双方にとって有利な結果を生み出すことです。 しかし、他の強力なツールと同様に、それらは良い方向にも悪い方向にも使用される可能性があります。違いは設計者の意図にあります。デザイナーの中には、行動的デザインや説得力のあるデザインを促進すべきではないと主張する人もいますが、他のデザイナーは、ツールを上手に使用する方法と、どのようにして簡単に、しばしば無意識のうちに非倫理的なレンズを促進する罠に陥るかを学ぶためにツールを理解する必要があると主張します。 私たちが啓発されていないのであれば、何が良い習慣であり、何が悪い習慣であるかをどうやって判断できるのでしょうか？心理学の仕組みを理解していなければ、自分の偏見に気づくために必要な認識が欠けています。これらのツールを理解していないと、いつ悪用されたのかを見つけることができません。 説得と欺瞞の違いは、意図と説明責任です。 10 年後、私たちは何を学んだのでしょうか? 2010 年代初頭、多くのチームは説得力のあるデザインをゲーミフィケーションとほぼ同義語として扱いました。ポイント、バッジ、リーダーボードを追加すると、心理学をやっているようなものになります。そして公平を期すために言うと、これらの表面力学は、少なくとも短期的には、場合によっては機能しました。オンボーディング フローを通じて人々を促したり、追加のログインをいくつか奨励したりすることができます。しかし、10 年が経つにつれ、その限界が明らかになりました。目新しさが薄れると、これらのシステムの多くは浅薄に感じられました。ユーザーは、意味のあるものに結びつかないストリークを無視したり、ゲーム層が本当の目標を達成するのに役立っていないと気づいたときにドロップアウトしたりすることを学びました。
ここで、自己決定理論が、真剣なチームのモチベーションについての考え方を静かに再構築しました。報酬、ポイント、ステータスなどの外発的動機と、自主性、能力、関連性などの内発的動機を区別します。簡単に言うと、「ゲーミフィケーション」が人々が実際に関心を持っているものと対立する場合、最終的には失敗します。生き残った介入は、本質的なニーズをサポートするものです。自分の能力が向上したと感じさせ、進歩を示す継続的な言語学習は、中心的な活動がより有意義で管理しやすいものに感じられるため、効果的です。一方、ダッシュボード番号を移動するためだけに存在するバッジは、すぐにノイズ。 レッスン 1: 応急処置から行動戦略まで 過去 10 年間の重要な教訓の 1 つは、動作デザインが個別の修正を超えて意図的な戦略になったときに最大の価値を生み出すということです。多くの製品チームは、登録率の向上、離脱の削減、早期定着率の向上など、狭い目標から始めます。標準的な UX 最適化が停滞すると、心理学に頼って迅速な改善を図り、多くの場合成功します。 最大のチャンスは、頑固な指標をさらに向上させることではなく、製品全体の動作を理解し、形成するための体系的な方法を持つことです。 行動デザインはハックではなく、人々の成功を助けることです。
一般的なシグナルは簡単に認識できます。ユーザーはサインアップしますが、オンボーディングが完了しません。彼らは一度クリックしただけで戻ってきません。主要な機能は未使用のままです。行動戦略は、単に「この画面で何を変更できるか?」を問うだけではありません。その瞬間にユーザーの心と状況の中で何が起こっているかを尋ねます。 そのため、ユーザーがヘルプ ドキュメントを読むことを期待するのではなく、好奇心と目標勾配効果を利用して明確な最初の勝利に導くオンボーディング エクスペリエンスを設計することができるかもしれません。あるいは、実際に重要な場合の社会的証明、拡張的ではあるが圧倒されない適切な課題、人々の準備ができたときに高度な機能が表示されるようにする漸進的な開示、ランダムなしつこいのではなく最適な瞬間に適切なトリガーなど、時間をかけて探究しコミットメントするためのデザインにつながるかもしれません。 優れた製品は使いやすいだけでなく、取り組みやすいものです。
製品心理学は、散在する仮説から、反復可能なパターンの増加するライブラリへと移行しました。これらのパターンは、ユーザーが何を達成しようとしているのか、何がそれを妨げているのか、各段階でチームがどのレバーを引くのかなど、一貫した行動モデル内に収まっている場合にのみ輝きます。 セイラーとサンスティーンにインスピレーションを得たシンプルなナッジは、デザインにおける行動的思考の普及に役立ちました。しかし、ナッジだけでは、より深い行動上の課題を解決することはめったにないこともわかっています。行動戦略はさらに進化したもので、戦術を組み合わせ、実際の動機に基づいて根拠を示し、実験を変化の明確な理論に結びつけます。目標は、今日のダッシュボードで 1 回限りの勝利を収めることではなく、時間の経過とともに強化される作業方法です。 レッスン 2: ゲームの仕組みだけでは十分ではありません ゲームの仕組みだけでは、もはや信頼できる行動戦略とは言えません。 10 年前、ポイント、バッジ、リーダーボードを追加することは、「私たちは心理学をやっている」という略語でした。今日、ほとんどのチームは、実際のニーズに応えない限り、これは飾りであることを苦労して学びました。 行動的アプローチは、「ゲーム層は何のために、誰のためにあるのか?」という率直な質問から始まります。それは人々が重要な進歩を遂げるのに役立つのでしょうか、それともダッシュボードを満足させるだけでしょうか?内発的動機を無視すると、スライドデッキでは賢く見えても、本番環境では脆弱になります。 実際には、これはポイントとストリークが自動アップグレードとして扱われなくなることを意味します。チームは、整備士がユーザーに有能感、コントロール力、あるいは他の人とのつながりを感じさせるのに役立つかどうかを尋ねます。連続記録は、ユーザーが関心を持っているスキルの実際の進歩を反映している場合にのみ意味を持ちます。リーダーボードが価値を加えるのは、ユーザーが実際に自分自身を比較したい場合、およびランキングが次に何をすべきかを決定するのに役立つ場合のみです。これらのテストに合格しない場合、それは乱雑であり、モチベーションを高めるエンジンではありません。 ストリークとバッジは、ユーザーが本当に価値のあるものをサポートしている場合にのみ機能します。
最も効果的な製品は、本質的な側面から始まるようになりました。彼らは、その製品がユーザーの成長や達成に役立つことを明確にしており、その上で、ゲーム メカニクスがその旅を拡大できるかどうかを尋ねます。ゲーム要素が追加されると、それらはコア ループの上ではなく、コア ループ内に存在します。彼らは習熟度を示し、意味のあるマイルストーンを示し、自発的な目標を強化します。それが、ゲーミフィケーションを絵の具として扱うことと、ユーザーがすでに関心を持っている道を進むのをサポートするためにゲーミフィケーションを使用することとの違いです。 レッスン 3: 原因と結果から全体的なシステム思考へ 初期の説得力のあるデザインでは、壊れたステップを見つけて適切なレバーを追加すると、ユーザーは前進するという単純なロジックが想定されていました。スライド上では良いことですが、実際にはめったに当てはまりません。 人は単一の理由で行動するわけではありません。彼らには背景、歴史、競合する目標、気分、時間のプレッシャー、信頼の問題、そして成功のさまざまな定義があります。 2 人のユーザーがまったく異なる理由で同じステップを実行する可能性があります。同じユーザーでも、日によっては異なる行動をする可能性があります。
だからこそ、システム思考が重要なのです。行動は形づくられる1 つのトリガーだけではなく、フィードバック ループと遅延によって。私たちが重視する成果、信頼、能力、習慣は、時間をかけて構築されます。今週のコンバージョンを促進する変更があったとしても、来月の維持率は低下する可能性があります。 「コンバージョン獲得」を出荷した後、サポート チケット、返金、解約率が上昇するのを見たことがある人なら、このことを感じたことがあるでしょう。ローカルメトリックが改善されました。システムが悪くなった。 設計構造は人々を可能にするか、人々を囲い込むかのどちらかです。デフォルト、ナビゲーション、フィードバック、ペース、報酬など、これらの決定のそれぞれがシステムを再形成し、したがって人々がシステムを通過する過程を再構築します。 したがって、仕事は単一のファネルを完璧にすることではありません。それは、複数の有効なパスが成功できる環境を構築し、システムが短期的なクリックだけでなく長期的な目標をサポートする環境を構築することです。 仕事は 1 つのファネルを完璧にすることではなく、複数の有効なパスをサポートすることです。
成熟した行動戦略はそれについて明確です。 1 つの「ハッピー フロー」ではなく複数のパス向けに設計されており、コンプライアンスを強制するのではなく自律性をサポートし、最初のステップのコンバージョンのみではなく下流の効果に注目します。 レッスン 4: トリガーからコンテキストへ 私たちが使用するフレームワークにも同じ変化が起こりました。 10 年前、フォッグ行動モデル (FBM) はどこにでもありました。それは、チームにモチベーション、能力、きっかけというシンプルなトリオを与え、そして、プロンプトで大声で叫んだからといって、モチベーションの低さや能力の低さは解決しないという明確なメッセージを与えました。それだけでも有益なアップグレードでした。 フォッグ自身の仕事も前進している。 Tiny Habits では、アイデンティティ、感情、行動を簡単で個人的に意味のあるものにすることに重点が置かれています。これは、「より多くのプロンプトを発する」ことから離れ、正しい行動が自然に感じられる環境を設計するという、この分野における広範な変化を反映しています。 チームは最終的に同じ壁にぶつかりました。プロンプトでは能力の低さや機会損失は解決されません。人々が持っていないスキルや存在しないコンテキストを人々に押し付けることはできません。そこで、行動の変化に深く取り組んでいる多くのチームが、より完全な基盤として COM-B に引き寄せられています。
COM-B は、行動を能力、機会、モチベーションに分類します。それは、率直なチェックから始まります。人々は実際にこれを行うことができますか、そして彼らの環境はそれを許可しますか?これは、単一の画面上ではなく、さまざまなデバイス、チャネル、瞬間にわたって動作が発生する最新の製品によく当てはまります。また、健康や公共政策における広範な行動変容の取り組みにも組み込まれるため、UX 内のすべてを再発明する必要はありません。 このように考えると、チームは単純な因果関係の話から遠ざかるようになります。完了率の低下は、もはや「ボタンが悪い」とか「もっとリマインダーが必要だ」ということではなく、スキル、コンテキスト、モチベーションがどのように相互作用するかという問題です。機能の問題には、より良いインターフェースとより良い教育が必要な場合があります。機会の問題は、レイアウトではなく、デバイスのアクセス、タイミング、社会的環境に関するものである可能性があります。モチベーションは、製品内のメッセージだけでなく、価格設定やブランドの信頼によっても左右される可能性があります。 現代の行動デザインは、クリックを活性化することよりも、アクションが簡単で有意義に感じられる条件を形作ることに重点を置いています。
この幅広い視野により、部門横断的な作業も簡素化されます。製品、デザイン、マーケティング、データは 1 つの動作モデルを共有し、その中でそれぞれの責任を確認できます。デザイナーはインターフェースで認識される機能と機会を形成し、マーケティングは動機付けの枠組みとトリガーを形成し、運用はサービスの構造的な機会を形成します。 COM-B は、全員が個別に自分のレバーを押すのではなく、チームが同じシステムの異なる部分で作業していることを確認できるようにします。 レッスン 5: 心理学は発見の設計と解読にも使用できます COM-B は、発見とアイデアの間の橋渡しとしてよく使用されます。発見の面では、研究に構造を与えます。これを使用して、インタビュー ガイドをデザインしたり、分析を読んだり、観察研究を理解したりできます。これは、行動を変えるために何を変更する必要があるかを診断するために構築されており、初期の製品発見にきちんと対応しています。 優れた発見では、ユーザーの発言を尋ねるだけでなく、ユーザーの行動から何が明らかになるかを調査します。
「なぜ製品の使用をやめたのですか?」と尋ねるのではなく、最初の答えを書き留めて、能力、機会、モチベーションを慎重に検討します。あなたは次のようなことを尋ねます。
ユーザーのスキルと知識を考慮して、実際にこれを行うことができますか? それらのコンテキストは実際に役に立ちますか、それとも妨げになりますか? 時間とお金に対する他の要求と比較して、彼らのモチベーションはどのくらい強いですか?
あなた最近の経験を詳細に記録します。使用したデバイス、時刻、周りに誰がいたか、他に何をジャグリングしていたかなどです。あなたは、この行動が人生における他のすべての行動と比較してどれほど重要であるか、そしてそれがどのようなトレードオフをもたらすかについて話します。参加者にとって、これらの質問は自然なことだと感じます。内部では、行動変容実践者が定性的な作業でモデルを使用する方法に沿って、COM-B の 3 つの部分すべてを体系的にカバーしています。 行動データも同じように見ることができます。ファネルのドロップオフ、タスクの時間、およびクリックパターンが手がかりとなります。人々が行き詰まっているのは、先に進めないためなのか、環境が邪魔をしているためなのか、それとも続行するのに十分な関心がないためなのか。最新の分析ツールを使用すると、人々が報告した内容だけでなく、実際に何をしているかを簡単に観察できるようになり、定量的データと定性的データを組み合わせることで、どちらか一方を単独で使用するよりも全体像を把握できるようになります。 人々の言うことと行動の間にギャップがあるとき、あなたはそれをイライラではなく合図として扱います。退職後の貯蓄は非常に重要だが、定期的な送金は決して設定しないでください、と言う人もいるかもしれません。ユーザーは、オンボーディングは簡単だったと主張するかもしれませんが、セッションではステップ間を行ったり来たりが繰り返されます。こうした不一致には、偏見、習慣、感情的な障壁が存在することがよくあります。能力、機会、モチベーションの観点からそれらにラベルを付け、リスク回避、分析麻痺、現状維持バイアス、現在バイアスなどの特定の障壁と関連付けることで、漠然とした「洞察」から、実際に何が障害になっているかを示す構造化されたマップに移行できます。 人々の言うことと行動の間のギャップはノイズではなく、地図です。
この種の発見の成果は、ペルソナやジャーニーだけではありません。また、現在の行動、目標の行動、およびそれらの間にある行動の障壁と実現要因についての明確なステートメントも得られます。 レッスン 6: 行動発見をアイデアに活用する 発見からアイデア創出への架け橋は、次のような 1 つの文のテンプレートにすることができます。 バリア Y があるため、X を実行することで、現在の行動から目標の行動に移行します。
この「から、なぜから」という枠組みにより、チームは実際に何を信じているかを発言することになります。単に「チェックリストを追加する」と言っているわけではありません。あなたはこう言っています。「チェックリストは、新しいユーザーがより有能であると感じるのに役立ち、最初のセッションでセットアップを完了する可能性が高まると信じています。」これは、あなたが望む単なる設計アイデアではなく、実験によってテストできる行動仮説です。 そこから、同じ原理をさまざまな方法で表現するいくつかのバリアントを生成し、それらに基づいて実験を計画できます。損失回避に重点を置いたメッセージをいくつか試してみたり、摩擦の多いステップを簡略化するいくつかの方法を試してみたり、トーンや親密さが異なるさまざまな形式の社会的証明を試してみたりすることもできます。 重要な変化は、アイデアを壁に投げつける必要がなくなったことです。発見によって表面化した能力、機会、またはモチベーションの問題を意図的にターゲットにし、どの手段が実際にコンテキストで機能するかをテストします。 すべてのアイデアは、どの障壁を変えようとしているのかという 1 つの質問に答える必要があります。
時間の経過とともに、行動の発見とアイデア創出の間のこのループは、ローカルのプレイブックに変わります。あなたの製品では、いくつかの原則がユーザーや他のユーザーを確実にサポートしていることがわかります。また、優れたケーススタディのパターンが自動的に転送されるわけではないことも学びます。ゲーミフィケーションや行動変容の研究でも、一般的なレシピよりもコンテキスト固有のユーザー中心の実装を重視することがよくあります。 発見とアイデア創出における心理学のこの二重の使用は、過去 10 年間で最も大きな変化の 1 つです。製品トリオは、頑固な低下点に注目して、「これは能力、機会、またはモチベーションの問題ですか?」と一緒に尋ねることができます。次に、推測ではなく、システムのその部分を対象としたアイデアを生成します。この共通言語により、行動デザインは専門家の追加機能ではなく、部門を超えたチームが自分の仕事について推論するための通常の方法になります。 10 年後: 実際に効果があることが証明されたもの 説得力のあるデザインの最初の 10 年間が私たちに何かを教えてくれたとすれば、それは、チームが一緒に行動できるようになるまでは、行動に関する洞察は低コストだということです。 方法が重要です。 時間の経過とともに、小規模なワークショップ形式は、製品チームが行動の障壁を発見し、機会に合わせて調整し、表面的なパターンではなく実際の心理学に基づいたソリューションを生成するのに一貫して役立ちました。行動デザインが戦術的なナッジから戦略的な分野へと成長するにつれ、明白な疑問が次々と湧いてきます。実際、チームは実際にどのように連携してこの作業を行うのでしょうか? プロダクト マネージャー、デザイナー、研究者、エンジニアは、どのようにして散在的な観察 (「人々はここで混乱しているようだ」) から共有された行動診断に移行し、さらに能力、機会、モチベーションの真の推進力を反映する的を絞ったアイデアに移行するのでしょうか? これを具体化するためには、ワークショップ形式が有効です。目的は、チームを支援することです。
行動のレンズを通して研究を解釈し、 能力、機会、モチベーションのギャップが表面化する 可能性の高い機会を優先し、 心理的に健全で倫理的に考慮されたアイデアを生み出します。
実際の製品の作業は煩雑で、フィードバック ループに満ちています。完璧なステップバイステップのチェックリストに従っている人は誰もいません。しかし、学習の場合、特に初めてチームに行動デザインを導入する場合、構造化された一連の演習が人々にメンタル モデルを与えます。これは、早期の発見から行動の明晰さまで、機会からアイデアへ、そして最終的には倫理的なレンズを通してストレステストされた介入に至るまでの過程を示しています。 以下の演習はそのようなレシピの 1 つです。この順序は意図的なもので、各ステップは前のステップに基づいて、共感と洞察から優先順位の高い機会、具体的なコンセプト、責任ある解決策へと移行します。毎回完璧に従うチームはありませんが、これは、行動デザインの作業がうまくいったときにどのように展開する傾向があるかを反映しています。 詳細に入る前に、完全なレシピと、各演習がより大きな動作設計プロセスにどのように貢献するかをここに示します。
行動共感マッピング感情、習慣、誤解、摩擦の原因など、ユーザーの心理的状況についての共通の理解を構築します。 行動ジャーニー マッピングユーザーのフローを時間の経過とともにマッピングし、行動の実現要因と障害をオーバーレイします。 行動スコアリング影響、実現可能性、証拠に基づいて、どの行動機会に最初に取り組むべきかを優先順位付けします。 アイデアが先、パターンは後でコンテキスト優先のアイデアを奨励し、説得力のあるパターンを使用して有望なコンセプトを洗練し、強化します。 Dark Reality倫理的リスク、意図しない結果、および潜在的な誤用を評価します。
タイミングに関する注意: 実際には、このシーケンスは制約に応じてさまざまな形式で実行できます。コンパクトな形式の場合、チームは多くの場合、半日ワークショップで演習 1 ～ 3 を実行し、後半の半日セッションで演習 4 ～ 5 を実行します。時間があれば、週の初めに発見の総合、週の半ばに優先順位付け、そして終わりに向けてアイデア出しと倫理的レビューを行うなど、作業を 1 週間にわたって分散することができます。スケジュールよりも構造が重要です。目標は、理解→優先順位付け→アイデア化→考察という流れを維持することです。 以下は、私が通常、説得パターンのライブラリと並行してワークショップで各演習を促進するための各演習の簡単なウォークスルーです。 演習 1: 行動共感マッピング 最初のステップは、心理学的に情報に基づいたユーザーの共通理解を構築することです。行動共感マッピングは、ユーザーが試み、回避、延期、誤解、不安を感じていることに注意を払うことで、従来の共感マッピングを拡張します。これらの微妙な行動シグナルは、多くの場合、明示されている以上のニーズや問題点を明らかにします。 目標: ユーザーの考え、感じ、発言、行動を把握し、行動の障壁や要因を特定することで、何が目標の行動を促進またはブロックしているかを理解します。 手順:
ホワイトボードまたは大きな紙に、思考と感情、見る、言うと行う、聞くという共感マップを描きます。
全員がインタビュー、データ、サポート ログ、または観察から得た付箋を象限に静かに追加できるようにすることで、研究の洞察を追加します。ノートごとに 1 つの洞察。 障壁と可能要因を特定します。行動を困難にする (障壁) または容易にする (可能にする) メモをクラスター化します。
出力: ターゲットの行動を形成する心理的および文脈的な力に焦点を当てたマップ。行動ジャーニー マッピングに入力する準備ができています。 演習 2: 行動ジャーニーのマッピング ユーザーの考え方と背景を理解したら、次のステップは、それらの力が時間の経過とともにどのように影響するかをマッピングすることです。行動ジャーニー マッピングは、ユーザーの目標、行動、感情、環境を製品ジャーニーに重ね合わせ、行動が停滞または変化する傾向がある特定の瞬間を強調します。 従来のジャーニー マップとは異なり、行動バージョンでは、能力が低下する場所、環境がユーザーに不利に働く場所、モチベーションが薄れたり矛盾したりする場所に焦点を当てます。起きます。これらは、変化が必要かつ可能であることを示す初期の信号となります。 出力は、製品が要求しすぎている箇所、ユーザーのサポートが不足している箇所、または追加の動機や明確さが必要な箇所をチームに正確に示します。 目標: ユーザーの開始点から目標の行動までのステップをマッピングし、その過程で重要な要因と障壁を把握します。 手順:
A (開始点) から B (目標の動作) まで水平線を描きます。
ユーザーが A から B までたどる手順を全員に付箋に書いてもらいます (1 枚につき 1 枚)。製品の内部および外部のアクションを含めます。 線に沿ってメモを順番に配置します。重複をマージし、共有シーケンスに合わせます。 縦軸を 2 つの行で拡張します: イネーブラー (ユーザーが前進するのに役立つもの)、バリア (ユーザーを遅らせたり止めたりするもの)。
障壁が多いステップや、実現要因がほとんどないステップを探します。これらは行動上のホットスポットです。 適切なナッジがユーザーのジャーニーを完了するのに有意義に役立つ可能性があるステップを強調します。
出力: ユーザーがどこで苦労しているのか、その理由、そしてどの瞬間が変化に最も影響を与えるのかを示す、行動に焦点を当てた明確なジャーニー。 演習 3: 行動スコアリング ユーザー ジャーニーをより明確に把握し、どのような瞬間に行動上役立つ手助けが得られるかを把握できたので、影響を与えることに重点を置くのが最も合理的な行動を特定する準備が整いました。 目標: 影響、変更の容易さ、測定の容易さに基づいて、どの潜在的なターゲット動作に最初に焦点を当てる価値があるかを決定します。 手順:
潜在的なターゲット行動をリストします。行動ジャーニー マッピングの出力に基づいて、ターゲットとなる可能性のある行動をリストします。付箋ごとに 1 つの動作。できるだけ具体的にします (ユーザーがいつ、どこで、何をするか)。 次の列を含む表を作成します:行動変化の影響 (目標をどれだけ動かすことができるか)、変化の容易さ (影響がどれほど現実的であるか)、測定の容易さ (追跡がどれほど簡単か)。
潜在的なターゲット行動 行動変化の影響 変更の容易さ 測定のしやすさ 合計 … … …
リストされた各行動を表に入力し、各列で 0 から 10 のスコアを付けます。 動作を合計スコアで並べ替え、最もスコアの高いものについて議論します。ユーザーと制約についての知識を考慮すると、それらは意味をなしますか? 次の演習に取り入れたい主要なターゲット行動を選択します。オプションで、副作用として続く可能性のある「ボーナス行動」に注意してください。
出力: 優先順位が付けられたターゲット行動の小さなセットと、それらが今重要である理由の明確な根拠と、後で再検討できる優先度の低い行動のリスト。 記入された行動スコア表は次のようになります。
潜在的なターゲット行動 行動変化の影響 変更の容易さ 測定のしやすさ 合計 ユーザーは最初のセッションでオンボーディング チェックリストを完了します。 8 6 9 23 ユーザーは 7 日以内に少なくとも 1 人のチームメイトを招待します。 9 4 8 21 ユーザーは製品ツアーのビデオ全体を視聴します。 4 7 6 17 ユーザーはオンボーディング中にヘルプ ドキュメントを読みます。 3 5 4 12
この場合、チェックリストの完了が最も強力な初期焦点として現れます。これは大きな影響力を持ち、設計変更を通じて現実的に影響を及ぼし、信頼性高く測定できます。チームメイトを招待することは戦略的に重要かもしれませんが、インターフェースのデザインを超えた広範な変更が必要になる可能性があり、それは二次的な焦点になります。 演習 4: アイデアが先、パターンは後 どの行動が最も重要であるかについてチームが合意したら、次のリスクは、よく知られた心理的トリックにすぐに飛びつくことです。最も明白な教訓の 1 つは、「パターン」から始めると、賢いと思われる一般的な解決策につながることがよくありますが、状況を考えると失敗するということです。 この演習では、アイデア生成を心理的枠組みから意図的に分離します。 目標: まずユーザーのコンテキストに基づいたソリューションを生成し、次に心理的原則を使用してソリューションを研ぎ澄まし、強化します。 手順:
まず、優先順位付けされた目標行動と、その際に特定された主要な障壁を再説明することから始めます。ジャーニーマッピング。演習中はこれを常に表示しておいてください。 次に、チームに短く、集中的にアイデアを考える時間を与えます (10 ～ 15 分)。ここでのルールは単純です。行動モデル、認知バイアス、または説得パターンへの言及はまだありません。アイデアは、前に明らかにしたユーザーのコンテキスト、制約、瞬間から直接得られるべきです。 アイデアを共有面に収集し、類似したコンセプトをグループ化します。同じ根本的な問題を解決する複数の方法を探します (それらをクラスター化します)。 心理学の原則とテクニックのライブラリを紹介するのは今だけです。私はまさにこの目的のために、説得力のあるパターンを開発しました。このステップの目標は、アイデアを置き換えることではなく、アイデアを洗練することです。
摩擦を減らすことで強化できるアイデアはどれですか? より明確なフィードバック、ソーシャルシグナル、またはより良いタイミングから利益を得られるのはどれでしょうか? 同じ効果をより丁寧に、またはより明確に達成する別の方法はありますか? パターンは処方箋ではなくレンズとして使用されます。この文脈において、あるパターンが明確さ、主体性、または有用性を向上させない場合、そのパターンは単に無視されます。
出力: 実際のユーザーのコンテキストに基づいており、必要に応じて行動原理によって駆動されるのではなく、行動原理によってサポートされる、洗練された一連のソリューション概念。 この順序付けにより、チームは、実際の人間の状況に対処するのではなく、理論に適合させるためにアイデアをリバース エンジニアリングする「パターン ファースト デザイン」を避けることができます。 演習 5: 暗い現実 アイデアが実験や出荷された機能になる前に、最終テストが必要です。実現可能性や指標のためではなく、倫理のためです。 長年にわたって、このステップが重要であることが判明しました。説得力のある解決策の多くは、それがうまく機能しすぎたり、間違った手に適用されたり、間違った日に間違った人によって使用されたりすることを想像したときにのみ、そのマイナス面を明らかにします。 目標: 倫理的リスク、意図しない結果、および潜在的な悪用を実装前に表面化します。 手順:
前の演習から最も強力なアイデアを 1 つまたは 2 つ取り上げます。 チームに意図的に視点を変えるよう依頼して、最悪のシナリオを想像してください。 競合他社がこれを当社に対して使用した場合はどうなりますか? ユーザーがストレスを感じたり、疲れたり、傷つきやすくなったときに、これがユーザーを促したらどうなるでしょうか? これが一度ではなく数か月にわたって繰り返し機能した場合はどうなりますか? これにより、プレッシャー、罪悪感、または依存が生じる可能性がありますか?
自主性、信頼、公平性、包括性、または長期的な幸福に関する懸念を捉えます。 リスクごとに、その影響を緩和または相殺する方法を検討します。 より明確な意図や透明性、 周波数を低くしたり、タイミングを緩やかにしたり、 明示的なオプトアウト、 代替パスが前進します。
いくつかのアイデアは再形成されます。一部は停止されていますが、一部は無傷で生き残っていますが、今ではより自信を持って生き残っています。
出力: 倫理的にストレステストが行われ、既知のリスクが無視されるのではなく認識され軽減されたソリューション。 製品心理学の共通語彙を構築する 行動デザインを最大限に活用しているチームには、「心理学の専門家」が 1 人もいることはほとんどありません。その代わりに、彼らのチームは製品心理学に関する語彙を共有し、顧客の問題を行動面からコミュニケーションする方法を知っています。 語彙を共有することで、心理学が部門を超えた仕事に変わります。
パターンと原則が共有されると、次のようになります。
製品、デザイン、エンジニアリング、マーケティングは、互いに話すことなく行動について話すことができます。 一般的な障壁と要因には名前があるため、発見の洞察は解釈しやすくなります。 アイデアは、漠然とした推測ではなく、行動仮説 (「これにより初期の能力が向上すると信じています…」) として組み立てることができます。
Persuasive Patterns コレクションは、チームに共通言語と参考となる具体的な例を提供するというこのニーズから生まれました。ワークショップで印刷物として使用する場合でも、日常業務で長文の参考資料として使用する場合でも、目標は同じです。それは、製品心理学をチーム全体が見て議論できるものにすることです。 説得力のあるデザインは、多くの場合、トリックの詰め合わせとして組み立てられていました。今日では、仕事の様子が変わりました。
ゲームの仕組みは、虚栄心を促進するものではなく、内発的動機をサポートするために使用されます。 COM-B やシステム思考などのフレームワークは、チームが行動を単一のトリガーとしてではなく、文脈の中で把握するのに役立ちます。 行動に関する洞察は、直前のコピーの変更だけでなく、発見とアイデアの形成にも使用されます。 倫理は設計概要の一部であり、後付けではありません。
次のステップは、より洗練されたナッジではありません。これはより体系的な実践であり、シンプルな方法、共通の言語、そして「ここでのユーザーの生活で実際に何が起こっているのか?」と尋ねる習慣です。 1 つの問題行動に焦点を当てることから始める場合は、この記事のいくつかの演習を使用してください。チームに参照用の共有パターン セットを提供すれば、証拠に基づいてユーザーを尊重し、画面の両側で重要な結果を目指すという、過去 10 年間で進化してきた方法で説得力のあるデザインをすでに実践していることになります。
