Hai dez anos, o deseño persuasivo era unha fronteira relativamente nova no campo da UX. Nun artigo de Smashing de 2015, estaba entre os que mostraron un xeito de que os profesionais pasaran de centrarse principalmente en mellorar a usabilidade e eliminar a fricción para tamén guiar aos usuarios cara ao resultado desexado. A premisa era sinxela: aproveitando a psicoloxía, podíamos influír no comportamento dos usuarios e conseguir resultados como rexistros máis altos, incorporacións máis rápidas e ricas e unha retención e compromiso máis fortes. Unha década despois, esa promesa resultou ser certa, pero non da mesma forma que moitos esperabamos. A maioría dos equipos de produtos aínda se enfrontan a problemas familiares: taxas de rebote altas, activación débil e abandono dos usuarios antes de experimentar o valor fundamental. As melloras de usabilidade axudan, pero non sempre abordan a brecha de comportamento que se atopa debaixo destes patróns. O deseño persuasivo non desapareceu, madurou. Hoxe, a versión máis útil deste traballo chámase a miúdo deseño de comportamento: unha forma de aliñar as experiencias dos produtos cos impulsores reais do comportamento humano, cunha mentalidade ética. Feito ben, pode mellorar a conversión, a finalización da incorporación, o compromiso e o uso a longo prazo sen caer na manipulación. Aquí está o que vou cubrir:
O que resistiu a última década de deseño persuasivo; O que non aguantou, especialmente os límites da gamificación do patrón-primeiro; O que cambiou na forma en que modelamos o comportamento, desde os disparadores ata o contexto e os sistemas; Como usar marcos de comportamento modernos para mellorar tanto o descubrimento como a ideación; Unha forma práctica de realizar este traballo en equipo, mediante unha secuencia de taller de cinco exercicios, podes adaptarte ao teu produto.
O obxectivo non é engadir máis tácticas ao teu conxunto de ferramentas. Trátase de axudarche a crear un enfoque repetible e compartido para diagnosticar barreiras de comportamento e deseñar solucións que admitan tanto os obxectivos dos usuarios como os resultados comerciais. A persuasión é o mesmo que o engano? O deseño comportamental non consiste en aplicar patróns enganosos ou "hacks de crecemento" superficiais na túa IU. Trátase de comprender o que realmente permite ou dificulta aos teus usuarios no seu camiño para acadar o seu obxectivo e despois deseñar experiencias que os guíen ao éxito.
O deseño de comportamento consiste máis en salvar a brecha entre o que queren os usuarios (alcanzar os seus obxectivos, sentir valor) e o que necesitan as empresas (activación, retención, ingresos), creando resultados gaña-gaños onde se aliñan a boa experiencia de usuario e os bos resultados comerciais. Pero como con todas as ferramentas poderosas, pódense usar tanto para ben como para mal. A diferenza reside na intención do deseñador. Algúns deseñadores defenden que non se promova o deseño comportamental ou persuasivo, mentres que outros argumentan que necesitamos comprender as ferramentas para aprender a usalas ben e como podemos facilmente, e moitas veces sen pensar, caer na trampa de promover unha lente pouco ética. Se non estamos iluminados, como podemos xulgar o que representa boas e malas prácticas? Se non entendemos como funciona a psicoloxía, entón carecemos da conciencia necesaria para detectar os nosos prexuízos. Se non entendemos estas ferramentas, non podemos detectar cando se usan mal. A diferenza entre persuasión e engano é a intención, máis a responsabilidade. Unha década despois, que aprendemos? A principios da década de 2010, moitos equipos trataron o deseño persuasivo como case sinónimo de gamificación. Se engadías puntos, insignias e táboas de clasificación, estabas facendo psicoloxía. E para ser xustos, esa mecánica de superficies funcionou nalgúns casos, polo menos a curto prazo. Poderían impulsar á xente a través dos fluxos de incorporación ou fomentar algúns inicios de sesión adicionais. Pero ao longo da década, os seus límites quedaron claros. Unha vez que a novidade desaparecía, moitos destes sistemas parecían pouco profundos. Os usuarios aprenderon a ignorar as raias que non se conectaban con nada significativo ou abandonaron cando se deron conta que a capa de xogo non lles estaba axudando a alcanzar un obxectivo real.
Aquí é onde a teoría da autodeterminación remodelou silenciosamente como pensan os equipos serios sobre a motivación. Distingue entre motivadores extrínsecos, como recompensas, puntos e status, e impulsores intrínsecos como autonomía, competencia e relación. En pocas palabras, se a túa "gamificación" loita contra o que realmente lle importa á xente, acabará fallando. As intervencións que sobreviviron son as que apoian as necesidades intrínsecas. Unha racha de aprendizaxe de idiomas que che faga sentir máis capaz e que mostre o progreso pode funcionar porque fai que a actividade principal se sinta máis significativa e manexable. Un distintivo que só existe para mover un número de panel, por outra banda, convértese rapidamenteruído. Lección 1: das solucións rápidas á estratexia de comportamento Unha lección clave da última década é que o deseño de comportamento crea o maior valor cando se move máis aló de correccións illadas e se converte nunha estratexia deliberada. Moitos equipos de produtos comezan cun obxectivo limitado: mellorar a taxa de rexistro, reducir o abandono ou aumentar a retención anticipada. Cando as optimizacións estándar de UX están a un nivel máis alto, recorren á psicoloxía para un rápido levantamento, moitas veces con éxito. A maior oportunidade non é un aumento máis nunha métrica teimosa, senón ter unha forma sistemática de comprender e moldear o comportamento en todo o produto. O deseño do comportamento non se trata de hacks. Trátase de axudar ás persoas a ter éxito.
Os sinais comúns son fáciles de recoñecer: a xente rexístrase pero nunca remata de incorporarse; fan clic unha vez e nunca regresan; as funcións clave non se usan. Unha estratexia de comportamento non só se pregunta "Que podemos cambiar nesta pantalla?" Pregunta o que está a suceder na mente e o contexto do usuario neses momentos. Isto pode levarche a deseñar unha experiencia de incorporación que utilice a curiosidade e o efecto de gradiente de obxectivos para guiar ás persoas a unha primeira vitoria clara, en lugar de esperar que lean un documento de axuda. Ou pode levarche a deseñar para a exploración e o compromiso ao longo do tempo: probas sociais onde realmente importa, desafíos apropiados que se estenden pero non abruman, divulgación progresiva para que as funcións avanzadas aparezan cando a xente está lista e os disparadores correctos no momento máis oportuno en lugar de molestias aleatorias. Os produtos xeniais non só son fáciles de usar. É máis fácil comprometerse con eles.
A psicoloxía do produto pasou de hipóteses dispersas a unha biblioteca crecente de patróns repetibles. Eses patróns só brillan cando se sentan dentro dun modelo de comportamento coherente: o que os usuarios están tentando lograr, o que os bloquea e que palancas tirará o equipo en cada etapa. Os simples golpes, inspirados en Thaler e Sunstein, axudaron a popularizar o pensamento comportamental no deseño. Pero tamén aprendemos que os empuxos por si só raramente resolven problemas de comportamento máis profundos. Unha estratexia de comportamento vai máis aló: mestura tácticas, fundamentalas en motivacións reais e vincula os experimentos a unha teoría clara do cambio. O obxectivo non é unha vitoria puntual no cadro de mandos de hoxe, senón unha forma de traballar que se vai agravando co paso do tempo. Lección 2: A mecánica do xogo só non é suficiente A mecánica do xogo xa non é unha estratexia de comportamento crible. Hai dez anos, engadir puntos, insignias e táboas de clasificación era case unha abreviatura de "estamos facendo psicoloxía". Hoxe en día, a maioría dos equipos aprendeu polo duro que é a decoración a non ser que sirva para unha necesidade real. Un enfoque de comportamento comeza cunha pregunta contundente: cal é a capa de xogo ao servizo e para quen? Axuda ás persoas a progresar o que lles importa ou simplemente mantén feliz un panel? Se ignora a motivación intrínseca, parecerá intelixente nunha plataforma de diapositivas e fráxil na produción. Na práctica, iso significa que os puntos e raias xa non se tratan como actualizacións automáticas. Os equipos preguntan se un mecánico axuda aos usuarios a sentirse máis competentes, máis controlados ou máis conectados cos demais. Unha raia só ten sentido se reflicte o progreso real nunha habilidade que lle importa ao usuario. Unha táboa de clasificación só engade valor se a xente realmente quere compararse e se a clasificación axúdalles a decidir que facer a continuación. Se non pasa esas probas, é un desorde, non un motor de motivación. As raias e as insignias só funcionan cando admiten algo que os usuarios realmente valoran.
Os produtos máis eficaces agora comezan polo lado intrínseco. Teñen claro o que o produto axuda aos usuarios a converterse ou lograr, e só entón preguntan se un mecánico de xogo pode amplificar esa viaxe. Cando se engaden elementos do xogo, viven no bucle principal e non enriba del. Mostran dominio, marcan fitos significativos e reforzan os obxectivos impulsados por si mesmos. Esa é a diferenza entre tratar a gamificación como un traballo de pintura e usala para apoiar aos usuarios nun camiño que xa lles importa. Lección 3: De causa e efecto ao pensamento sistémico holístico Os primeiros deseños persuasivos adoitan asumir unha lóxica sinxela: atopar o paso roto, engadir a panca correcta e os usuarios avanzar. Agradable nunha diapositiva, raramente é certo na realidade. A xente non actúa por un só motivo. Teñen contexto, historia, obxectivos en competencia, estado de ánimo, presión de tempo, problemas de confianza e diferentes definicións de éxito. Dous usuarios poden dar o mesmo paso por razóns completamente diferentes. O mesmo usuario pode comportarse de forma diferente nun día diferente.
Por iso é importante o pensamento sistémico. O comportamento está formadopor bucles de retroalimentación e atrasos, non só por un disparador. Os resultados que nos importan, a confianza, a competencia e o hábito, constrúense co paso do tempo. Un cambio que impulse a conversión desta semana aínda pode debilitar a retención do próximo mes. Se algunha vez enviaches un "gañador de conversión" e despois viu como aumentaban os tickets de soporte, os reembolsos ou a desembarco, sentiches isto. Mellorou a métrica local. O sistema empeorou. As túas estruturas de deseño permiten ás persoas ou encaixámolas. Valores predeterminados, navegación, comentarios, ritmo, recompensas: cada unha destas decisións remodela o sistema e, polo tanto, as viaxes que realizan as persoas a través del. Polo tanto, o traballo non é perfeccionar nin un só funil. Trátase de construír un ambiente onde varios camiños válidos poidan ter éxito e onde o sistema admita obxectivos a longo prazo, non só clics a curto prazo. O traballo non é perfeccionar un funil, senón admitir varios camiños válidos.
Unha estratexia de comportamento madura é explícita ao respecto. Está deseñado para varios camiños en lugar dun "fluxo feliz", admite a autonomía en lugar de forzar o cumprimento e analiza os efectos posteriores en lugar da conversión só no primeiro paso. Lección 4: dos disparadores ao contexto O mesmo cambio ocorreu nos marcos que usamos. Hai unha década, o modelo de comportamento Fogg (FBM) estaba en todas partes. Deu aos equipos un trío sinxelo: motivación, habilidade, disparador e unha mensaxe clara: gritar máis alto con indicacións non soluciona a escasa motivación ou a mala capacidade. Só iso foi unha actualización útil. O propio traballo de Fogg tamén avanzou. Con Tiny Habits, o foco céntrase máis na identidade, na emoción e en facer que os comportamentos sexan fáciles e significativos persoalmente. Iso reflicte un cambio máis amplo no campo: lonxe de "disparar máis indicacións" e cara a deseñar ambientes onde o comportamento correcto se sente natural. Os equipos finalmente topáronse co mesmo muro: as indicacións non corrixen a baixa capacidade nin a oportunidade perdida. Non podes molestar á xente en habilidades que non teñen ou en contextos que non existen. Aí é onde moitos equipos que traballan profundamente co cambio de comportamento gravitaron cara a COM-B como unha base máis completa.
COM-B divide o comportamento en capacidade, oportunidade e motivación. Comeza cunha comprobación contundente: a xente pode facelo realmente e o seu entorno permíteo? Isto se adapta ben aos produtos modernos, onde o comportamento ocorre en dispositivos, canles e momentos, non nunha soa pantalla. Tamén se conecta a un traballo de cambio de comportamento máis amplo en saúde e políticas públicas, polo que non temos que reinventar todo dentro da UX. Pensar deste xeito afasta aos equipos das simples historias de causa e efecto. Unha caída na taxa de finalización xa non é "o botón é malo" ou "necesitamos máis recordatorios", senón unha pregunta sobre como interactúan as habilidades, o contexto e a motivación. Un problema de capacidade pode necesitar unha mellor interface e unha mellor educación. Un problema de oportunidade pode ser o acceso ao dispositivo, a sincronización ou a contorna social, non o deseño. A motivación pode estar formada tanto polo prezo e a confianza da marca como por calquera mensaxe do produto. O deseño de comportamento moderno trata menos de activar os clics e máis de dar forma ás condicións nas que a acción se sente fácil e significativa.
Esta lente máis ampla tamén facilita o traballo multifuncional. O produto, o deseño, o marketing e os datos poden compartir un modelo de comportamento e seguir vendo as súas propias responsabilidades nel. Os deseñadores configuran as capacidades e oportunidades percibidas na interface, o marketing dá forma ao marco motivacional e os disparadores, e as operacións configuran a oportunidade estrutural do servizo. En lugar de que todos presionen as súas propias palancas de forma illada, COM-B axuda aos equipos a ver que están a traballar en diferentes partes do mesmo sistema. Lección 5: A psicoloxía tamén se pode usar para deseñar e decodificar o descubrimento COM-B úsase a miúdo como ponte entre o descubrimento e a ideación. No lado dos descubrimentos, dálle estrutura á investigación. Podes usalo para deseñar guías de entrevistas, ler análises e dar sentido aos estudos observacionais. Creouse para diagnosticar o que debe cambiar para que un comportamento cambie, que se relaciona perfectamente co descubrimento inicial de produtos. Un bo descubrimento non só pregunta o que din os usuarios, senón que examina o que revela o seu comportamento.
En lugar de preguntar "Por que deixaches de usar o produto?" e escribindo a primeira resposta, percorres deliberadamente a capacidade, a oportunidade e a motivación. Preguntas cousas como:
Os usuarios poden facelo realmente, dadas as súas habilidades e coñecementos? O seu contexto axúdalles ou dificultaos na práctica? Que forte é a súa motivación en comparación con outras demandas de tempo e diñeiro?
Tipercorrer en detalle as experiencias recentes: que dispositivo usaron, que hora do día era, quen máis estaba preto e que máis estaban facendo malabares. Falas do importante que é este comportamento en comparación con todo o resto da súa vida e que compensacións fan. Para os participantes, estas preguntas parecen naturais. Baixo o capó, está cubrindo sistemáticamente as tres partes de COM-B, en liña coa forma en que os profesionais do cambio de comportamento usan o modelo no traballo cualitativo. Podes ver os datos de comportamento do mesmo xeito. O abandono do embudo, o tempo na tarefa e os patróns de clic son pistas: a xente está atrapada porque non pode progresar, porque o medio ambiente se interpón ou porque non lles importa o suficiente para continuar? As ferramentas de análise modernas fan que sexa máis doado ver o que a xente realmente fai en lugar de só o que informa, e a combinación de datos cuantitativos e cualitativos dáche unha imaxe máis completa que calquera dos dous. Cando hai unha brecha entre o que a xente di e o que fai, trátao como un sinal e non como unha irritación. Alguén pode dicir que aforrar para a xubilación é moi importante, pero nunca configures unha transferencia recurrente. Un usuario pode afirmar que a incorporación foi sinxela, mentres que a súa sesión móstrase repetidamente entre os pasos. Eses desaxustes son a miúdo onde viven os prexuízos, os hábitos e as barreiras emocionais. Ao etiquetalos en termos de capacidade, oportunidade e motivación, e vinculándoos con barreiras específicas como a aversión ao risco, a parálise da análise, o sesgo do status quo ou o sesgo actual, pasas de "introspeccións" vagas a un mapa estruturado do que realmente está no camiño. A diferenza entre o que a xente di e o que fai non é ruído, é o mapa.
A saída deste tipo de descubrimentos non son só persoas e viaxes. Tamén obtén unha declaración clara do comportamento actual, o comportamento obxectivo e as barreiras de comportamento e os facilitadores que se sitúan entre eles. Lección 6: Usa o descubrimento do comportamento na túa idea A ponte do descubrimento á ideación pode ser un modelo de frase única: Do comportamento actual ao comportamento obxectivo, facendo X, por mor da barreira Y.
Este marco "de-a-por-por" obriga aos equipos a dicir o que realmente cren. Non estás dicindo só "engadir unha lista de verificación". Estás dicindo: "Cremos que unha lista de verificación axudará aos novos usuarios a sentirse máis capaces, o que aumentará a posibilidade de que completen a configuración na súa primeira sesión". Agora é unha hipótese de comportamento que podes probar con experimentos, non só unha idea de deseño que esperas. A partir de aí, pode xerar varias variantes que expresan o mesmo principio de diferentes xeitos e deseñar experimentos ao seu redor. Podes probar algunhas mensaxes que se apoian na aversión á perda, ou varias formas de simplificar un paso de alta fricción ou diferentes formas de proba social que varían en ton e proximidade. O cambio importante é que xa non estás botando ideas á parede. Estás apuntando deliberadamente aos problemas de capacidade, oportunidade ou motivación que apareceron no teu descubrimento, e probas cales son as pancas que realmente funcionan no teu contexto. Cada idea debería responder a unha pregunta: que barreira estamos intentando cambiar?
Co paso do tempo, este bucle entre o descubrimento do comportamento e a ideación convértese nun libro de xogos local. Aprendes que no teu produto, algúns principios axudan de forma fiable aos teus usuarios e outros non deixan de funcionar. Tamén aprendes que os patróns dos estudos de casos brillantes non se transfiren automaticamente. Mesmo a investigación sobre a gamificación e o cambio de comportamento adoita facer énfase en implementacións centradas no usuario e específicas no contexto en lugar de receitas xenéricas. Este uso dual da psicoloxía no descubrimento e na ideación é un dos grandes cambios da última década. Un trío de produtos pode mirar un punto de entrega teimudo e preguntar xuntos: "É un problema de capacidade, oportunidade ou motivación?" Despois xeran ideas que apuntan a esa parte do sistema en lugar de adiviñar. Esa linguaxe compartida fai que o deseño de comportamentos sexa menos un complemento especializado e sexa un xeito máis normal para os equipos multifuncionais de razoar sobre o seu traballo. Unha década despois: o que demostrou que funciona na práctica Se algo nos ensinou a primeira década de deseño persuasivo, é que a comprensión do comportamento é barata ata que un equipo pode actuar conxuntamente. Os métodos importan. Co paso do tempo, un pequeno conxunto de formatos de talleres axudou constantemente aos equipos de produtos a descubrir barreiras de comportamento, alinearse coas oportunidades e xerar solucións fundamentadas na psicoloxía real en lugar de patróns de superficie. A medida que o deseño de comportamento pasou de impulsos tácticos a unha disciplina estratéxica,unha pregunta obvia segue xurdindo: como fan os equipos realmente este traballo xuntos na práctica? Como os xestores de produtos, deseñadores, investigadores e enxeñeiros pasan de observacións dispersas ("aquí a xente parece confundida") a un diagnóstico de comportamento compartido e, a continuación, a ideas específicas que reflicten os motores reais da capacidade, oportunidade e motivación? Unha forma eficaz de facer isto concreto é a través dun formato de obradoiro. O obxectivo é axudar aos equipos:
Interpretar a investigación a través dunha lente de comportamento, Capacidade superficial, oportunidades e lagoas de motivación, Priorizar oportunidades de alto potencial, e Xerar ideas que sexan psicoloxicamente sólidas e éticamente consideradas.
O traballo real do produto é desordenado e cheo de bucles de feedback; ninguén segue unha lista de verificación paso a paso perfecta. Pero para aprender, e especialmente para introducir o deseño de comportamentos nun equipo por primeira vez, unha secuencia estruturada de exercicios dá ás persoas un modelo mental. Mostra a viaxe desde o descubrimento temperán ata a claridade do comportamento, dende as oportunidades ata as ideas e, finalmente, ata as intervencións que se probaron a través dunha lente ética. Os exercicios seguintes son unha destas receitas. A orde é intencionada: cada paso baséase no anterior para pasar da empatía e a visión a oportunidades priorizadas, conceptos concretos e solucións responsables. Ningún equipo seguirá a letra perfecta cada vez, pero reflicte como tende a desenvolverse o traballo de deseño de comportamentos cando vai ben. Antes de mergullarse nos detalles, aquí tes a receita completa e como cada exercicio contribúe ao maior proceso de deseño de comportamentos:
Mapeo de empatía comportamentalConstrúe unha comprensión compartida da paisaxe psicolóxica do usuario: emocións, hábitos, conceptos erróneos e fontes de fricción. Mapeo de viaxes de comportamento Mapea o fluxo do usuario ao longo do tempo e superpón os obstáculos e facilitadores do comportamento. A puntuación do comportamento Prioriza que oportunidades de comportamento abordar primeiro en función do impacto, viabilidade e evidencia. Ideas First, Patterns Later Fomenta a ideación de primeiro contexto, logo usa patróns persuasivos para refinar e fortalecer conceptos prometedores. Dark RealityAvalía os riscos éticos, as consecuencias non desexadas e o posible mal uso.
Unha nota sobre o tempo: na práctica, esta secuencia pódese executar en diferentes formatos dependendo das restricións. Para un formato compacto, os equipos adoitan executar os exercicios 1-3 nun obradoiro de medio día e os exercicios 4-5 nunha segunda sesión de medio día. Con máis tempo, o traballo pódese repartir durante unha semana enteira: síntese do descubrimento a principios da semana, priorización a mediados da semana e ideación máis revisión ética cara ao final. A estrutura importa máis que o horario; o obxectivo é preservar a progresión dende a comprensión → priorización → ideación → reflexión. A continuación móstrase un breve percorrido de cada exercicio, xa que normalmente os facilito en obradoiros xunto cunha biblioteca de patróns persuasivos. Exercicio 1: Mapeo da empatía comportamental O primeiro paso é construír unha comprensión compartida e psicoloxicamente informada dos usuarios. Behavioral Empathy Mapping amplía a tradicional cartografía de empatía prestando atención ao que os usuarios intentan, evitan, pospoñen, malinterpretan ou senten incertos. Estes sutís sinais de comportamento adoitan revelar máis que as necesidades ou puntos de dor declarados. Obxectivo: comprender o que impulsa ou bloquea o comportamento obxectivo capturando o que os usuarios pensan, senten, din e fan e detectando barreiras e facilitadores do comportamento. Pasos:
Nunha pizarra ou papel grande, debuxa un mapa de empatía: Pensar e sentir, Ver, dicir e facer e escoitar.
Engade información de investigación permitindo que todos engadan silenciosamente notas adhesivas de entrevistas, datos, rexistros de asistencia ou observacións aos cuadrantes. Unha idea por nota. Identifica barreiras e facilitadores. Agrupa notas que dificultan ou dificultan o comportamento (barreras) ou facilitan (habilitadores).
Resultado: un mapa enfocado das forzas psicolóxicas e contextuais que configuran o comportamento obxectivo, listo para alimentar o Mapeo de viaxes comportamentais. Exercicio 2: Mapeo de viaxes comportamentais Unha vez que comprendas a mentalidade e o contexto do usuario, o seguinte paso é mapear como se desenvolven esas forzas ao longo do tempo. Behavioral Journey Mapping superpón os obxectivos, accións, emocións e ambiente do usuario na viaxe do produto, destacando os momentos específicos nos que o comportamento tende a estancarse ou cambiar. A diferenza dos mapas de viaxe tradicionais, a versión de comportamento céntrase en onde a capacidade falla, onde o ambiente funciona en contra do usuario e onde a motivación se esvae ou entra en conflito.xurdir. Estes convértense en primeiros sinais de onde o cambio é necesario e posible. A saída mostra ao equipo exactamente onde o produto está a pedir demasiado, onde os usuarios carecen de apoio ou onde se pode precisar motivación ou claridade adicional. Obxectivo: mapear os pasos desde o punto de partida do usuario ata o comportamento obxectivo e capturar os principais factores e barreiras ao longo do camiño. Pasos:
Debuxa unha liña horizontal desde A (punto de partida) ata B (comportamento obxectivo).
Fai que todos escriban os pasos que fai un usuario de A a B en notas adhesivas (unha por nota). Incluír accións dentro e fóra do produto. Coloca as notas en orde ao longo da liña. Combina duplicados e aliña nunha secuencia compartida. Estende o eixe vertical con dúas filas: Activadores (o que podería axudar aos usuarios a avanzar), Barreiras (o que podería retardar ou deter aos usuarios).
Busca pasos con moitas barreiras ou poucos facilitadores. Estes son puntos quentes do comportamento. Destaca os pasos nos que un bo empuxe pode axudar aos usuarios a completar a viaxe.
Resultado: unha viaxe clara e centrada no comportamento que mostra onde os usuarios loitan, por que e cales son os momentos que ofrecen máis influencia para o cambio. Exercicio 3: Puntuación do comportamento Cunha imaxe máis clara da viaxe do usuario e dos momentos que poderían beneficiarse dunha man útil no comportamento, agora estás preparado para identificar o comportamento no que ten máis sentido centrarte en tentar influír. Obxectivo: decidir en que comportamentos obxectivos potenciais paga a pena centrarse primeiro, en función do impacto, a facilidade de cambio e a facilidade de medición. Pasos:
Enumerar comportamentos obxectivos potenciais. En base á saída do Behavioral Journey Mapping, enumera os comportamentos que poderían ser obxectivos. Un comportamento por nota adhesiva. Sexa o máis concreto posible (que fan os usuarios, onde e cando). Crea unha táboa coas seguintes columnas: Impacto do cambio de comportamento (canto podería mover o obxectivo), Facilidade de cambio (que tan realista é influír), Facilidade de medición (que sinxelo é facer un seguimento).
Potenciais comportamentos obxectivo Impacto do cambio de comportamento Facilidade de cambio Facilidade de medición Total … … …
Introduza cada comportamento da lista na táboa e puntúaos de 0 a 10 en cada columna. Ordena os comportamentos pola puntuación total e comenta os que obtiveron maior puntuación: teñen sentido tendo en conta o que sabes sobre os usuarios e as limitacións? Seleccione os comportamentos obxectivos principais que quere levar aos próximos exercicios. Opcionalmente, teña en conta os "comportamentos de bonificación" que poden seguir como efecto secundario.
Resultado: un pequeno conxunto de comportamentos obxectivo prioritarios cunha razón clara de por que son importantes agora e unha lista de comportamentos de prioridade máis baixa que podes revisar máis tarde. Unha táboa de puntuación de comportamento cuberta podería verse así:
Potenciais comportamentos obxectivo Impacto do cambio de comportamento Facilidade de cambio Facilidade de medición Total O usuario completa a lista de verificación de incorporación na primeira sesión. 8 6 9 23 O usuario invita polo menos a un compañeiro de equipo nun prazo de 7 días. 9 4 8 21 O usuario ve o vídeo completo do percorrido do produto. 4 7 6 17 O usuario le a documentación de axuda durante a incorporación. 3 5 4 12
Neste caso, a finalización da lista de verificación emerxe como o foco inicial máis forte: ten un gran impacto, é realista influenciable mediante cambios no deseño e pódese medir de forma fiable. Convidar a un compañeiro de equipo pode ser estratexicamente importante, pero pode requirir cambios máis amplos máis aló do deseño da interface, polo que é un foco secundario. Exercicio 4: Primeiro as ideas, despois os patróns Unha vez que o equipo acordou cal é o comportamento máis importante, o seguinte risco é ir demasiado rápido aos trucos psicolóxicos coñecidos. Unha das leccións máis claras foi que comezar con "o patrón" adoita levar a solucións xenéricas que se senten intelixentes pero fallan no contexto. Este exercicio separa deliberadamente a xeración de ideas do marco psicolóxico. Obxectivo: xerar primeiro solucións fundamentadas no contexto do usuario e despois utilizar principios psicolóxicos para afinalas e fortalecelas. Pasos:
Comeza reafirmando o comportamento obxectivo prioritario e a barreira clave identificada durantecartografía de viaxes. Mantén isto visible durante todo o exercicio. A continuación, dálle ao equipo unha ventá de ideación breve e enfocada (10-15 minutos). A regra aquí é sinxela: aínda non hai referencias a modelos de comportamento, prexuízos cognitivos ou patróns persuasivos. As ideas deben vir directamente do contexto do usuario, das restricións e dos momentos descubertos anteriormente. Recolle ideas nunha superficie compartida e agrupa conceptos similares. Busca varias formas de resolver o mesmo problema subxacente (agrupaos). Só agora introduces unha biblioteca de principios e técnicas psicolóxicas. Desenvolvín os patróns persuasivos para este propósito exacto. O obxectivo deste paso non é substituír ideas, senón perfeccionalas:
Que ideas se poderían reforzar reducindo a fricción? Quen poderían beneficiarse de comentarios máis claros, sinais sociais ou mellor momento? Existen formas alternativas de conseguir o mesmo efecto con máis respecto ou con máis claridade? Os patróns úsanse como lentes, non como receitas. Se un patrón non mellora a claridade, a axencia ou a utilidade neste contexto, simplemente se ignora.
Resultado: un conxunto refinado de conceptos de solución que están fundamentados no contexto real do usuario e apoiados, se é o caso, por principios de comportamento en lugar de impulsados por eles. Esta secuenciación axuda aos equipos a evitar o "deseño de primeiro patrón", onde as ideas son de enxeñería inversa para adaptarse a unha teoría en lugar de abordar situacións humanas reais. Exercicio 5: Realidade Escura Antes de que as ideas se transformen en experimentos ou en funcións enviadas, necesitan unha proba final. Non por viabilidade ou métricas, senón por ética. Ao longo dos anos, este paso resultou crítico. Moitas solucións persuasivas só revelan a súa desvantaxe cando imaxinas que funcionan demasiado ben, que se aplican en mans equivocadas ou que as usan o día equivocado pola persoa equivocada. Obxectivo: Riscos éticos superficiales, consecuencias non desexadas e posibles usos indebidos antes da implementación. Pasos:
Toma unha ou dúas das ideas máis fortes do exercicio anterior. Imaxina os peores escenarios pedindo ao equipo que cambie de perspectiva deliberadamente: E se un competidor usa isto contra nós? E se isto induce aos usuarios cando están estresados, cansos ou vulnerables? Que pasa se isto funciona repetidamente durante meses, non unha vez? Podería isto crear presión, culpa ou dependencia?
Captar as preocupacións sobre a autonomía, a confianza, a equidade, a inclusión ou o benestar a longo prazo. Para cada risco, explore formas de suavizar ou contrarrestar o efecto: Intención máis clara ou transparencia, Frecuencia máis baixa ou tempo máis suave, exclusións explícitas, Camiños alternativos a seguir.
Algunhas ideas son remodeladas. Algúns están en pausa. Algúns sobreviven intactos, pero agora con maior confianza.
Resultado: solucións que foron probadas éticamente, con riscos coñecidos recoñecidos e mitigados en lugar de ignorados. Construír un vocabulario compartido para a psicoloxía do produto Os equipos que sacan o máximo proveito do deseño do comportamento raramente teñen un único "experto en psicoloxía". Pola contra, o seu equipo comparte un vocabulario sobre a psicoloxía do produto e sabe como comunicarse no comportamento do problema do cliente. Un vocabulario compartido converte a psicoloxía nun traballo multifuncional.
Cando se comparten patróns e principios:
O produto, o deseño, a enxeñaría e o marketing poden falar de comportamento sen falar entre si. Os datos de descubrimento son máis fáciles de interpretar porque as barreiras comúns e os condutores teñen nomes. As ideas pódense enmarcar como hipóteses de comportamento ("cremos que isto aumentará a competencia inicial...") en lugar de suposicións vagas.
A colección Patróns persuasivos xurdiu desta necesidade: darlles aos equipos unha linguaxe común e un conxunto concreto de exemplos para sinalar. Xa se utilice como mazo impreso nun taller ou como referencias longas durante o traballo diario, o obxectivo é o mesmo: facer que a psicoloxía do produto sexa algo que todo o equipo poida ver e discutir. O deseño persuasivo adoitaba enmarcarse como unha bolsa de trucos. Hoxe, o traballo ten un aspecto diferente:
A mecánica do xogo utilízase para apoiar a motivación intrínseca, non para impulsar o compromiso de vanidade. Os marcos como COM-B e o pensamento de sistemas axudan aos equipos a ver o comportamento en contexto, non como un único disparador. O coñecemento do comportamento utilízase para dar forma ao descubrimento e a ideación, non só aos cambios de copia de última hora. A ética é parte do proxecto, non unha reflexión posterior.
O seguinte paso non son golpes máis sofisticados. É unha práctica máis sistemática: métodos sinxelos, linguaxe compartida e o hábito de preguntarse "Que está a pasar realmente na vida dos nosos usuarios aquí?" Se comezas centrándote nun problema de comportamento, utiliza algúns dos exercicios deste artigo:e dálle ao teu equipo un conxunto de patróns compartidos para facer referencia, xa estás practicando un deseño persuasivo tal e como evolucionou nos últimos dez anos: baseado na evidencia, respectuoso cos usuarios e dirixido a resultados que importan a ambos os dous lados da pantalla.
