十年前，說服式設計是使用者體驗領域一個相對較新的領域。在 2015 年的一篇 Smashing 文章中，我和其他人一起向從業者展示了一種方法，讓他們從主要關注提高可用性和消除摩擦轉向引導用戶實現期望的結果。前提很簡單：透過利用心理學，我們可以影響使用者行為並推動結果，例如更高的註冊量、更快、更豐富的入門以及更強的保留和參與度。 十年後，這項承諾被證明是正確的，但與我們許多人期望的方式不同。大多數產品團隊仍面臨熟悉的問題：跳出率高、啟動弱、使用者在體驗核心價值之前就流失了。可用性的改進有所幫助，但它們並不總是能解決這些模式背後的行為差距。 有說服力的設計並沒有消失——它已經成熟了。 如今，這項工作更有用的版本通常稱為行為設計：一種以道德心態將產品體驗與人類行為的真正驅動因素結合起來的方法。如果做得好，它可以提高轉換率、入職完成率、參與度和長期使用，而不會陷入操縱。 我將介紹以下內容：
過去十年有說服力的設計歷久不衰的原因是什麼？ 哪些內容站不住腳，尤其是模式優先遊戲化的限制； 從觸發器到上下文和系統，我們的行為建模方式發生了哪些變化； 如何運用現代行為框架來改善發現與構思； 作為一個團隊運行這項工作的實用方法，使用五次練習研討會序列，您可以適應您的產品。
目標不是為您的工具包添加更多策略。它可以幫助您建立可重複的共享方法來診斷行為障礙並設計支援使用者目標和業務成果的解決方案。 說服和欺騙一樣嗎？ 行為設計並不是在使用者介面上添加欺騙性模式或膚淺的「成長駭客」。這是關於了解什麼真正能夠幫助或阻礙用戶實現他們的目標，然後設計引導他們成功的體驗。
行為設計更多的是彌合用戶想要的東西（實現他們的目標、感受價值）和企業需要的東西（激活、保留、收入）之間的差距，創造雙贏的結果，使良好的用戶體驗和良好的業務成果相一致。 但就像所有強大的工具一樣，它們既可以用來做好事，也可以用來做壞事。差別在於設計者的意圖。有些設計師主張不要提倡行為或說服性設計，而有些設計師則認為我們需要了解這些工具，才能學會如何善用它們，以及我們如何輕鬆地、往往是盲目地陷入推廣不道德鏡頭的陷阱。 如果我們沒有開悟，我們該如何判斷什麼是善行、什麼是惡行呢？如果我們不了解心理學是如何運作的，那麼我們就缺乏發現偏見所需的意識。如果我們不了解這些工具，我們就無法發現它們何時被濫用。 說服和欺騙之間的差異在於意圖和責任。 十年後，我們學到了什麼？ 在 2010 年代初期，許多團隊將說服性設計幾乎視為遊戲化的代名詞。如果你添加了積分、徽章和排行榜，那麼你就是在研究心理學。公平地說，這些表面機制在某些情況下確實有效，至少在短期內是如此。他們可以透過入職流程推動人們或鼓勵一些額外的登入。但十年來，它們的限制變得越來越明顯。一旦新鮮感過去，其中許多系統就會讓人感到膚淺。當使用者意識到遊戲層無法幫助他們實現真正的目標時，他們學會了忽略那些與任何有意義的事物沒有聯繫的條紋或退出。
這就是自決理論悄悄重塑了團隊對動機的認真思考的地方。它區分了外在激勵因素（如獎勵、積分和地位）和內在驅動因素（如自主性、能力和相關性）。簡而言之，如果你的「遊戲化」與人們真正關心的東西相衝突，它最終會失敗。倖存下來的干預措施是支持內在需求的干預措施。讓你感覺更有能力並顯示出進步的語言學習連續性是有效的，因為它使核心活動感覺更有意義和易於管理。另一方面，僅用於移動儀表板編號的徽章很快就會變成噪音。 第一課：從快速修復到行為策略 過去十年的一個重要教訓是，當行為設計超越孤立的修復並成為深思熟慮的策略時，它可以創造最大的價值。許多產品團隊從一個狹窄的目標開始：提高註冊率、減少流失率或提高早期保留率。當標準的使用者體驗優化停滯不前時，他們會求助於心理學來尋求快速提升，通常會取得成功。 最大的機會不是對某個頑固指標的進一步提升，而是擁有一種系統的方法來理解和塑造整個產品的行為。 行為設計與駭客無關，而是幫助人們成功。
常見訊號很容易識別：人們註冊但從未完成入職；他們點擊一次就再也沒有回來；關鍵功能未被使用。行為策略不僅僅是問「我們可以在這個螢幕上改變什麼？」它詢問用戶在這些時刻的思想和上下文中正在發生什麼。 這可能會導致您設計一種入職體驗，利用好奇心和目標梯度效應來引導人們取得明顯的第一次勝利，而不是希望他們閱讀幫助文件。或者，它可能會引導你隨著時間的推移進行探索和承諾的設計：真正重要的社會證明，適當的挑戰，延伸但不會壓倒，漸進式披露，以便在人們準備好時出現先進的功能，以及在最合適的時刻觸發正確的觸發因素，而不是隨機的嘮叨。 優秀的產品不僅易於使用，而且更容易投入使用。
產品心理學已經從分散的假設轉變為不斷增長的可重複模式庫。這些模式只有當它們位於一個連貫的行為模型中時才會發揮作用：使用者想要實現什麼，什麼阻礙了他們，以及團隊在每個階段將使用哪些槓桿。 受泰勒和桑斯坦的啟發，簡單的推動有助於普及設計中的行為思維。但我們也了解到，單靠推動很少能解決更深層的行為挑戰。行為策略更進一步：它融合了策略，以真實動機為基礎，並將實驗與清晰的變革理論連結起來。我們的目標不是今天儀表板上的一次性勝利，而是一種隨著時間的推移而復合的工作方式。 第 2 課：僅靠遊戲機制是不夠的 遊戲機製本身不再是可靠的行為策略。十年前，添加積分、徽章和排行榜幾乎是「我們正在研究心理學」的簡寫。如今，大多數團隊都已經慘痛地意識到，除非滿足真正的需求，否則這只是裝飾。 行為方法從一個直率的問題開始：遊戲層為什麼服務，為誰服務？它是否可以幫助人們取得對他們來說很重要的進步，或者只是讓儀表板保持滿意？如果它忽略了內在動機，那麼它在幻燈片中看起來很聰明，但在生產中卻很脆弱。 實際上，這意味著積分和條紋不再被視為自動升級。團隊詢問機制是否可以幫助使用者感覺更有能力、更有控制力或與他人有更緊密的聯繫。只有當它反映了用戶關心的技能的真正進步時，連續性才有意義。只有當人們真正想要比較自己並且排名可以幫助他們決定下一步要做什麼時，排行榜才會增加價值。如果它沒有通過這些測試，那麼它就是一團混亂，而不是一個激勵引擎。 條紋和徽章只有在支持用戶真正重視的東西時才有效。
現在最有效的產品從內在開始。他們清楚產品可以幫助使用者成為或實現什麼，然後才會詢問遊戲機制是否可以放大這趟旅程。當添加遊戲元素時，它們位於核心循環中而不是在其之上。他們表現出精通，標誌著有意義的里程碑，並強化自我驅動的目標。這就是將遊戲化視為油漆工作與使用它來支持用戶走上他們已經關心的道路之間的區別。 第三課：從因果關係到整體系統思維 早期的說服性設計通常假設一個簡單的邏輯：找到損壞的步驟，添加正確的槓桿，然後使用者繼續前進。幻燈片上的美好，現實中卻很少如此。 人們不會因為單一原因而採取行動。他們有背景、歷史、相互競爭的目標、情緒、時間壓力、信任問題、以及對成功的不同定義。兩個用戶可以出於完全不同的原因採取相同的步驟。同一用戶在不同的日子可能會有不同的行為。
這就是為什麼系統思維很重要。行為是被塑造的透過回饋循環和延遲，而不僅僅是一個觸發器。我們關心的結果、信任、能力和習慣是隨著時間的推移而建立的。提高本週轉換率的變化仍可能削弱下個月的留存率。 如果您曾經取得“轉換勝利”，然後看到支援請求、退款或客戶流失率上升，您就會有這種感覺。當地指標有所改善。系統變得更糟。 你的設計結構要嘛讓人們受益，要嘛把他們限制住。預設、導航、回饋、節奏、獎勵——每一個決策都會重塑系統，從而重塑人們的旅程。 因此，我們的工作不是完善單一漏斗。就是建立一個多條有效路徑都能成功的環境，系統支援長期目標，而不僅僅是短期點擊。 這項工作不是完善一個管道，而是支援多個有效路徑。
成熟的行為策略對此是明確的。它是為多條路徑而不是一個「快樂流程」而設計的，支援自主而不是強制合規，並著眼於下游效果而不是僅僅第一步轉換。 第 4 課：從觸發因素到情境 我們使用的框架也發生了同樣的轉變。十年前，福格行為模式（FBM）無所不在。它為團隊提供了一個簡單的三重奏：動機、能力、觸發因素——以及一個明確的訊息：在提示下大聲喊叫並不能解決動機低下或能力差的問題。僅此一點就是一次有用的升級。 福格自己的工作也取得了進展。 《微小習慣》的重點更放在身分認同、情感上，並讓行為變得輕鬆且對個人有意義。這反映了該領域更廣泛的轉變：從「發出更多提示」轉向設計讓正確行為感覺自然的環境。 團隊最終遇到了同樣的問題：提示並不能解決低能力或錯失機會的問題。你不能糾纏人們去了解他們不具備的技能或不存在的環境。這就是為什麼許多深入研究行為改變的團隊傾向於將 COM-B 作為更完整基礎的原因。
COM-B 將行為分解為能力、機會和動機。首先是一個直截了當的檢查：人們真的可以這樣做嗎？他們的環境允許他們這樣做嗎？這很好地映射到現代產品，其中行為發生在跨裝置、管道和時刻，而不是在單一螢幕上。它也融入了健康和公共政策領域更廣泛的行為改變工作，因此我們不必重新發明使用者體驗中的一切。 以這種方式思考可以促使團隊遠離簡單的因果故事。完成率的下降不再是“按鈕壞了”或“我們需要更多提醒”，而是關於技能、背景和動機如何相互作用的問題。能力問題可能需要更好的介面和更好的教育。機會問題可能與設備存取、時間安排或社交環境有關，而不是與佈局有關。定價和品牌信任以及任何產品內資訊都可能影響動機。 現代行為設計不再是啟動點擊，而是更塑造讓行動感覺輕鬆且有意義的條件。
這種更廣泛的視角也使跨職能工作變得更加簡單。產品、設計、行銷和數據可以共享一種行為模型，並且仍然可以在其中看到自己的責任。設計師塑造介面中的感知能力和機會，行銷塑造動機框架和觸發器，運作塑造服務中的結構性機會。 COM-B 不是每個人都孤立地推動自己的槓桿，而是幫助團隊看到他們正在同一系統的不同部分工作。 第 5 課：心理學也可用於設計和解碼發現 COM-B 常被用來作為發現和構思之間的橋樑。在發現方面，它為研究提供了結構。您可以使用它來設計訪談指南、閱讀分析並理解觀察性研究。它的建立是為了診斷需要改變什麼才能改變行為，這恰好映射到早期的產品發現。 好的發現不僅僅是詢問用戶說什麼，而是檢查他們的行為揭示了什麼。
而不是問「為什麼停止使用該產品？」寫下第一個答案時，你會刻意地遍歷能力、機會和動機。你會問這樣的問題：
考慮到用戶的技能和知識，他們真的可以做到這一點嗎？ 他們的背景在實踐中對他們有幫助還是阻礙？ 與其他對他們的時間和金錢的需求相比，他們的動機有多強？
你詳細回顧最近的經歷：他們使用了哪種設備，當時是什麼時間，周圍還有誰，以及他們還在玩什麼雜耍。你談到了這種行為與他們生活中的其他一切相比有多麼重要，以及他們做出了哪些權衡。對參與者來說，這些問題感覺很自然。在幕後，您將系統地涵蓋 COM-B 的所有三個部分，這與行為改變實踐者在定性工作中使用該模型的方式一致。 您可以用同樣的方式檢視行為資料。漏斗下降、任務時間和點擊模式都是線索：人們是否因為無法進步、因為環境阻礙、或因為不夠關心而無法繼續而陷入困境？現代分析工具可以更輕鬆地觀察人們實際做了什麼，而不僅僅是他們報告的內容，並且將定量和定性數據結合起來可以讓您比單獨使用任何一種數據更全面地了解情況。 當人們的言行不一致時，你會將其視為一種訊號，而不是一種刺激。有人可能會說為退休儲蓄非常重要，但永遠不要設定定期轉帳。使用者可能會聲稱入門很簡單，而他們的會話顯示步驟之間來回重複。這些不匹配往往是偏見、習慣和情緒障礙存在的地方。透過用能力、機會和動機來標記它們，並將它們與風險厭惡、分析癱瘓、現狀偏見或當前偏見等特定障礙聯繫起來，你可以從模糊的「見解」轉變為實際障礙的結構化地圖。 人們所說和所做之間的差距不是噪音，而是地圖。
這種發現的輸出不僅僅是角色和旅程。您還可以清楚地了解當前行為、目標行為以及它們之間的行為障礙和促成因素。 第 6 課：在你的創意中使用行為發現 從發現到構思的橋樑可以是一個句子模板： 從目前行為到目標行為，透過做X，因為障礙Y。
這種「從——到——為什麼」的框架迫使團隊說出他們真正相信的東西。您不僅僅是說“添加清單”。您是說：「我們相信清單將幫助新用戶感覺更有能力，這將增加他們在第一次會話中完成設定的機會。」現在，它是一種可以透過實驗來檢驗的行為假設，而不僅僅是您希望的設計理念。 從那裡，您可以產生多個變體，以不同的方式表達相同的原理，並圍繞它們設計實驗。您可以嘗試一些全都依賴於損失厭惡的消息，或者簡化高摩擦步驟的幾種方法，或者語氣和接近程度不同的不同形式的社會證明。 重要的轉變是你不再把想法丟到牆上。您有意針對發現的能力、機會或動機問題，並測試哪些槓桿在您的環境中實際有效。 每個想法都應該回答一個問題：我們想要改變哪一個障礙？
隨著時間的推移，行為發現和構思之間的循環變成了本地劇本。您了解到，在您的產品中，某些原則可靠地幫助您的用戶和其他人失敗。您也了解到，精彩案例研究中的模式不會自動轉移。即使是遊戲化和行為改變研究也常常強調特定環境、以使用者為中心的實施，而不是通用的方法。 心理學在發現和構思中的雙重用途是過去十年中最大的轉變之一。產品三人組可以專注在一個頑固的下降點，並一起問：「這是能力、機會還是動機問題？」然後他們產生針對系統該部分的想法，而不是猜測。這種共享語言使得行為設計不再是專業的附加元件，而是跨職能團隊推理其工作的正常方式。 十年後：實踐證明什麼是有效的 如果說服性設計的第一個十年教會了我們什麼的話，那就是行為洞察力在團隊能夠共同採取行動之前是廉價的。 方法很重要。 隨著時間的推移，一組研討會形式不斷幫助產品團隊發現行為障礙，調整機會，並產生基於真實心理學而不是表面模式的解決方案。隨著行為設計已經從戰術推動發展成為戰略學科，一個明顯的問題不斷出現：團隊在實踐中如何真正協同工作？ 產品經理、設計師、研究人員和工程師如何從分散的觀察（「人們似乎很困惑」）轉向共同的行為診斷，然後提出反映能力、機會和動機真正驅動因素的有針對性的想法？ 使這一具體化的一種有效方法是透過研討會形式。目的是幫助團隊：
透過行為視角解釋研究， 表面能力、機會和動機差距， 優先考慮高潛力機會，並且 產生既符合心理又符合倫理的想法。
真正的產品工作是混亂的並且充滿回饋循環；沒有人遵循完美的逐步清單。但對於學習，尤其是首次將行為設計引入團隊時，結構化的練習序列可以提供人們思考模型。它顯示了從早期發現到行為清晰、從機會到想法、最後到透過道德視角進行壓力測試的干預措施的歷程。 以下的練習就是這樣的一個秘訣。這個順序是有意為之的：每一步都建立在前一步的基礎上，從同理心和洞察力轉向優先機會、具體概念和負責任的解決方案。沒有團隊會每次都完美地遵循它，但它反映了行為設計工作在進展順利時往往會如何展開。 在深入了解細節之前，以下是完整的秘訣以及每個練習如何為更大的行為設計過程做出貢獻：
行為同理心映射建立對使用者心理景觀的共同理解：情緒、習慣、誤解和摩擦來源。 行為旅程映射繪製使用者隨時間變化的流程，並涵蓋行為推動因素和障礙。 行為評分根據影響、可行性和證據確定首先處理哪些行為機會的優先順序。 先想法，後模式鼓勵上下文優先的構思，然後使用有說服力的模式來完善和強化有前途的概念。 黑暗現實評估道德風險、意外後果和潛在的濫用。
關於時間的注意事項：實際上，該序列可以根據約束以不同的格式運行。為了採用緊湊的形式，團隊通常在半天的研討會中進行練習 1-3，並在下半天的會議中進行練習 4-5。如果有更多的時間，工作可以分散到一整週：周初進行發現綜合，周中確定優先級，最後進行構思和倫理審查。結構比時間表更重要；目標是保持理解→優先順序→構思→反思的進展。 以下是每個練習的簡短演練，因為我通常在研討會上結合說服性模式庫來促進它們。 練習 1：行為同理心映射 第一步是建立對使用者的共享的、心理上的了解。行為同理心映射透過專注於使用者嘗試、避免、推遲、誤解或不確定的事情來擴展傳統的同理心映射。這些微妙的行為訊號通常揭示的不僅僅是所陳述的需求或痛點。 目標：透過捕捉使用者的想法、感受、言論和行為，並發現行為障礙和促成因素，了解推動或阻礙目標行為的因素。 步驟：
在白板或大紙上繪製移情圖：思考和感覺、看到、說話和做以及聽到。
讓每個人默默地將訪談、數據、支援日誌或觀察結果中的便籤添加到像限中，從而添加研究見解。每個筆記一個見解。 識別障礙和推動因素。群集記錄使行為變得更困難（障礙）或更容易（推動因素）的因素。
產出：塑造目標行為的心理和情境力量的重點地圖，準備納入行為旅程地圖。 練習 2：行為旅程圖 一旦了解了使用者的心態和背景，下一步就是繪製這些力量如何隨著時間的推移發揮作用。行為旅程映射將使用者的目標、行動、情感和環境疊加到產品旅程上，突顯行為趨於停滯或轉變的特定時刻。 與傳統的旅程地圖不同，行為版本著重於能力崩潰的地方、環境對使用者不利的地方、動機減弱或衝突的地方出現。這些成為需要和可能變革的早期訊號。 輸出結果準確地向團隊展示了產品在哪些方面要求過高，哪些方面用戶缺乏支持，或者哪些方面可能需要額外的動力或清晰度。 目標：繪製從使用者起點到目標行為的步驟，並捕捉沿途的關鍵推動因素和障礙。 步驟：
從 A（起點）到 B（目標行為）畫一條水平線。
請每個人在便籤上寫下使用者從 A 到 B 所採取的步驟（每張便籤一個）。包括產品內部和外部的操作。 沿著線按順序放置筆記。合併重複項並在共享序列上對齊。 將垂直軸延伸兩行：推動因素（可以幫助使用者前進的因素），障礙（可以減緩或阻止使用者的因素）。
尋找障礙較多或促成因素較少的步驟。這些都是行為熱點。 突出顯示良好的推動可以有意義地幫助用戶完成旅程的步驟。
產出：一個清晰的、以行為為中心的旅程，顯示使用者在哪裡遇到困難、原因以及哪些時刻為變革提供了最大的槓桿。 練習 3：行為評分 透過更清晰地了解用戶旅程以及哪些時刻可以從行為上的幫助中受益，您現在可以確定最有意義的行為，並專注於嘗試影響。 目標：根據影響、更改的難易度和衡量的難易程度，確定哪些潛在目標行為值得首先關注。 步驟：
列出潛在的目標行為。根據行為旅程映射的輸出，列出可能成為目標的行為。每張便利貼一種行為。盡可能具體（使用者做什麼、在哪裡、何時）。 建立一個包含以下列的表格：行為改變的影響（可以在多大程度上改變目標）、改變的難易程度（影響的現實程度）、測量的難易程度（追蹤的簡單程度）。
潛在目標行為 行為改變的影響 易於改變 易於測量 總計 …… …… ……
將列出的每個行為輸入表中，並在每列中對它們進行從 0 到 10 的評分。 按總分對行為進行排序並討論得分最高的行為：考慮到您對使用者和約束的了解，它們是否有意義？ 選擇您想要在下一個練習中進行的主要目標行為。 （可選）記下可能隨之產生的副作用的「獎勵行為」。
產出：一小組優先目標行為，並明確說明它們現在為何如此重要，以及一系列您稍後可能會重新審視的優先順序較低的行為。 填寫好的行為評分錶可能如下圖所示：
潛在目標行為 行為改變的影響 易於改變 易於測量 總計 使用者在第一個會話中完成入職清單。 8 6 9 23 用戶在 7 天內邀請了至少一名隊友。 9 4 8 21 用戶觀看完整的產品展示影片。 4 7 6 17 號 使用者在入職期間閱讀說明文件。 3 5 4 12
在這種情況下，檢查表的完成成為最強的初始焦點：它具有很高的影響力，可以透過設計變更實際影響，並且可以可靠地衡量。邀請隊友可能在戰略上很重要，但它可能需要介面設計之外的更廣泛的改變，使其成為次要焦點。 練習 4：先有想法，後有模式 一旦團隊就哪種行為最重要達成一致，下一個風險就是太快跳到熟悉的心理技巧。最明顯的教訓之一是，從「模式」開始通常會導致通用的解決方案，這些解決方案感覺很聰明，但在上下文中失敗了。 這個練習有意將想法的產生與心理框架分開。 目標：首先產生基於使用者背景的解決方案，然後使用心理學原理來銳化和加強它們。 步驟：
首先重申優先目標行為和期間確定的關鍵障礙旅程地圖。在整個練習過程中保持這一點可見。 然後給團隊一個簡短、集中的構思窗口（10-15 分鐘）。這裡的規則很簡單：尚未提及行為模式、認知偏誤或說服模式。想法應該直接來自使用者情境、約束和先前發現的時刻。 在共享表面上收集想法並將相似的概念分組。尋找解決相同根本問題的多種方法（將它們聚集在一起）。 直到現在，您才介紹了心理學原理和科技的圖書館。我正是為了這個目的而發展了一個有說服力的模式。這一步的目標不是取代想法，而是要完善它們：
哪些想法可以透過減少摩擦力來加強？ 哪些可能會受益於更清晰的回饋、社交訊號或更好的時機？ 是否有其他方法可以更尊重或更明確地達到相同的效果？ 圖案被用作鏡片，而不是處方。如果一個模式在這種情況下不能提高清晰度、代理性或實用性，那麼它就會被忽略。
產出：一組精煉的解決方案概念，這些概念是基於真實的使用者環境，並在適當的情況下由行為原則提供支持，而不是由行為原則驅動。 這種排序有助於團隊避免“模式優先設計”，即對想法進行逆向工程以適應理論，而不是解決真實的人類情況。 練習 5：黑暗現實 在想法變成實驗或交付功能之前，他們需要進行一次最終測試。不是為了可行性或指標，而是為了道德。 多年來，事實證明這一步至關重要。許多有說服力的解決方案只有在你想像它們效果太好，或者被錯誤的人使用，或者被錯誤的人在錯誤的日子使用時，才會暴露出它們的缺點。 目標：在實施之前暴露道德風險、意外後果和潛在的濫用。 步驟：
從先前的練習中選取一兩個最強的想法。 透過要求團隊故意轉變觀點來想像最壞的情況： 如果競爭對手用這個來對付我們怎麼辦？ 如果這會在使用者感到壓力、疲勞或脆弱時推動他們呢？ 如果這種方法在幾個月內反覆起作用而不是一次，會發生什麼？ 這會產生壓力、內疚或依賴嗎？
捕捉對自主、信任、公平、包容或長期福祉的擔憂。 對於每種風險，探索減輕或抵消影響的方法： 更清晰的意圖或透明度， 較低的頻率或更溫和的時序， 明確選擇退出， 替代的前進道路。
一些想法被重塑。有些被暫停了。有些完好無損，但現在更有信心了。
輸出：經過道德壓力測試的解決方案，承認並減輕而不是忽視已知風險。 建立產品心理學的共享詞彙表 充分利用行為設計的團隊很少有一個「心理學專家」。相反，他們的團隊共享有關產品心理學的詞彙，並且知道如何圍繞客戶行為問題進行溝通。 共享的詞彙將心理學變成跨職能的工作。
當模式和原則被共享時：
產品、設計、工程和行銷可以在不互相談論的情況下談論行為。 發現洞察更容易解釋，因為常見的障礙和驅動因素都有名稱。 想法可以被建構為行為假設（「我們相信這會提高早期能力…」）而不是模糊的猜測。
有說服力的模式集合源自於這種需求：為團隊提供共同語言和一組具體的範例來指出。無論是用作研討會中的印刷版還是日常工作中的長篇參考資料，目標都是相同的：使產品心理學成為整個團隊都可以看到和討論的內容。 有說服力的設計常常被認為是一堆技巧。今天，這項工作看起來有所不同：
遊戲機制用於支持內在動機，而不是驅動虛榮參與。 像 COM-B 這樣的框架和系統思維可以幫助團隊在上下文中看待行為，而不是單一的觸發器。 行為洞察力用於塑造發現和構思，而不僅僅是最後一刻的文案更改。 道德是設計概要的一部分，而不是事後的想法。
下一步並不是更複雜的推動。這是一種更系統的實踐：簡單的方法、共同的語言以及詢問「我們用戶的生活到底發生了什麼？」的習慣。 如果您先專注於一個行為問題，請使用本文中的幾個練習，並為您的團隊提供一組共享的模式可供參考，您已經在按照過去十年發展的方式實踐說服性設計：以證據為基礎，尊重用戶，並針對屏幕兩側都重要的結果。
