Десять лет назад убедительный дизайн был относительно новым рубежом в области UX. В статье Smashing 2015 года я был среди тех, кто показал, как практикующим специалистам можно перейти от сосредоточения внимания на улучшении удобства использования и устранении трений к тому, чтобы направлять пользователей к желаемому результату. Идея была проста: используя психологию, мы могли влиять на поведение пользователей и добиваться таких результатов, как увеличение количества регистраций, более быстрое и богатое внедрение, а также более сильное удержание и вовлечение. Десять лет спустя это обещание подтвердилось, но не так, как ожидали многие из нас. Большинство продуктовых команд по-прежнему сталкиваются со знакомыми проблемами: высокими показателями отказов, слабой активацией и пользователями, которые уходят, не успев ощутить основную ценность. Улучшения юзабилити помогают, но они не всегда устраняют поведенческий разрыв, скрывающийся за этими шаблонами. Убедительный дизайн не исчез — он повзрослел. Сегодня более полезную версию этой работы часто называют поведенческим дизайном: способом согласовать опыт продукта с реальными движущими силами человеческого поведения и этическим мышлением. Если все сделано правильно, это может улучшить конверсию, завершение адаптации, вовлеченность и долгосрочное использование, не скатываясь к манипуляциям. Вот что я расскажу:
Что сохранилось за последнее десятилетие убедительного дизайна; Что не выдержало, особенно ограничения геймификации, основанной на шаблонах; Что изменилось в том, как мы моделируем поведение: от триггеров до контекста и систем; Как использовать современные поведенческие модели для улучшения открытий и идей; Практический способ выполнить эту работу в команде, используя последовательность семинаров из пяти упражнений, которую вы можете адаптировать к своему продукту.
Цель не в том, чтобы добавить больше тактик в ваш набор инструментов. Он поможет вам создать повторяемый, общий подход к диагностике поведенческих барьеров и разработке решений, которые поддерживают как цели пользователей, так и бизнес-результаты. Убеждение — это то же самое, что обман? Поведенческий дизайн — это не внедрение обманчивых шаблонов или поверхностных «хаков роста» в ваш пользовательский интерфейс. Речь идет о понимании того, что действительно помогает или мешает вашим пользователям на пути к достижению цели, а затем о разработке опыта, который приведет их к успеху.
Поведенческий дизайн больше направлен на преодоление разрыва между тем, чего хотят пользователи (достижение своих целей, ощущение ценности) и тем, что нужно бизнесу (активация, удержание, доход), создание беспроигрышных результатов, когда хороший UX и хорошие бизнес-результаты совпадают. Но, как и все мощные инструменты, их можно использовать как во благо, так и во вред. Разница заключается в намерении дизайнера. Некоторые дизайнеры выступают за то, чтобы не пропагандировать поведенческий или убедительный дизайн, в то время как другие утверждают, что нам необходимо понять инструменты, чтобы научиться правильно их использовать, и то, как мы можем легко и часто бездумно попасть в ловушку продвижения неэтичной линзы. Если мы не просветлены, то как мы можем судить о том, что представляет собой хорошую и плохую практику? Если мы не понимаем, как работает психология, нам не хватает осознанности, необходимой для выявления наших предубеждений. Если мы не понимаем эти инструменты, мы не сможем обнаружить случаи их неправильного использования. Разница между убеждением и обманом заключается в намерении и ответственности. Десять лет спустя, что мы узнали? В начале 2010-х годов многие команды считали убедительный дизайн почти синонимом геймификации. Если вы добавляли очки, значки и таблицы лидеров, вы занимались психологией. И, честно говоря, в некоторых случаях эта поверхностная механика работала, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Они могли бы подталкивать людей к процессам адаптации или поощрять несколько дополнительных входов в систему. Но за десятилетие их пределы стали ясны. Когда новизна прошла, многие из этих систем стали казаться поверхностными. Пользователи научились игнорировать серии, которые не были связаны ни с чем значимыми или выпадали, когда они понимали, что игровой уровень не помогает им достичь реальной цели.
Именно здесь теория самоопределения незаметно изменила взгляды серьезных команд на мотивацию. Он различает внешние мотиваторы, такие как вознаграждения, баллы и статус, и внутренние движущие силы, такие как автономия, компетентность и связанность. Проще говоря, если ваша «геймификация» борется с тем, что на самом деле волнует людей, она в конечном итоге потерпит неудачу. Сохранившиеся вмешательства – это те вмешательства, которые поддерживают внутренние потребности. Направление в изучении языка, которое заставляет вас чувствовать себя более способным и демонстрирует прогресс, может сработать, потому что оно делает основную деятельность более значимой и управляемой. С другой стороны, значок, который существует только для перемещения номера приборной панели, быстро становитсяшум. Урок 1: От быстрых решений к поведенческой стратегии Один из ключевых уроков прошлого десятилетия заключается в том, что поведенческий дизайн приносит наибольшую пользу, когда он выходит за рамки изолированных исправлений и становится продуманной стратегией. Многие продуктовые команды начинают с узкой цели: повысить уровень регистрации, уменьшить количество отказов или повысить раннее удержание клиентов. Когда стандартная UX-оптимизация выходит на стадию, они обращаются к психологии за быстрым подъемом, часто с успехом. Самая большая возможность — это не еще один подъем упорных показателей, а наличие систематического способа понять и сформировать поведение в рамках продукта. Поведенческий дизайн — это не хаки. Речь идет о том, чтобы помочь людям добиться успеха.
Общие сигналы легко распознать: люди регистрируются, но никогда не завершают регистрацию; они щелкают один раз и больше не возвращаются; ключевые функции остаются неиспользованными. Поведенческая стратегия не просто спрашивает: «Что мы можем изменить на этом экране?» Он спрашивает, что происходит в сознании пользователя и в контексте в эти моменты. Это может подтолкнуть вас к разработке процесса адаптации, который использует любопытство и эффект градиента цели, чтобы направить людей к явной первой победе, вместо того, чтобы надеяться, что они прочитают справочную документацию. Или это может привести вас к дизайну, ориентированному на исследования и обязательства с течением времени: социальное доказательство там, где это действительно важно, соответствующие задачи, которые растягивают, но не подавляют, постепенное раскрытие информации, чтобы расширенные функции появлялись, когда люди готовы, и правильные триггеры в самый подходящий момент, а не случайные ворчания. Отличные продукты не просто просты в использовании. Их легче использовать.
Психология продукта перешла от разрозненных гипотез к растущей библиотеке повторяющихся моделей. Эти шаблоны проявляются только тогда, когда они встроены в последовательную поведенческую модель: чего пользователи пытаются достичь, что им мешает и какие рычаги команда будет использовать на каждом этапе. Простые подталкивания, вдохновленные Талером и Санстейном, помогли популяризировать поведенческое мышление в дизайне. Но мы также узнали, что сами по себе подталкивания редко решают более глубокие поведенческие проблемы. Поведенческая стратегия идет дальше: она сочетает в себе тактику, обосновывает ее реальной мотивацией и связывает эксперименты с четкой теорией изменений. Целью является не разовая победа на сегодняшней информационной панели, а способ работы, который со временем будет усугубляться. Урок 2: Одной игровой механики недостаточно Игровая механика сама по себе больше не является надежной поведенческой стратегией. Десять лет назад добавление очков, значков и таблиц лидеров было почти сокращением от «мы занимаемся психологией». Сегодня большинство команд на собственном горьком опыте усвоили, что это украшение, если оно не служит реальной необходимости. Поведенческий подход начинается с прямого вопроса: чему служит игровой уровень и для кого? Помогает ли это людям добиться важного для них прогресса или просто делает панель управления счастливой? Если он игнорирует внутреннюю мотивацию, он будет выглядеть умно на слайдах и хрупким в производстве. На практике это означает, что очки и серии больше не считаются автоматическими улучшениями. Команды задаются вопросом, помогает ли механика пользователям чувствовать себя более компетентными, лучше контролировать ситуацию или быть более связанными с другими. Серия имеет смысл только в том случае, если она отражает реальный прогресс в навыке, который волнует пользователя. Таблица лидеров повышает ценность только в том случае, если люди действительно хотят сравнивать себя и если рейтинг помогает им решить, что делать дальше. Если он не проходит эти тесты, это беспорядок, а не мотивационный двигатель. Полосы и значки работают только тогда, когда они поддерживают то, что действительно ценно пользователями.
Самые эффективные продукты теперь начинаются с внутренней стороны. Они четко понимают, чего продукт помогает пользователям стать или достичь, и только потом задаются вопросом, может ли игровая механика улучшить это путешествие. Когда добавляются игровые элементы, они располагаются в основном цикле, а не поверх него. Они демонстрируют мастерство, отмечают значимые вехи и укрепляют собственные цели. В этом разница между отношением к геймификации как к рисованию и использованием ее для поддержки пользователей на пути, который им уже интересен. Урок 3: От причины и следствия к целостному системному мышлению Ранний убедительный дизайн часто предполагал простую логику: найдите сломанную ступеньку, добавьте правильный рычаг, и пользователи двинутся вперед. Красиво на слайде, но редко верно в реальности. Люди не действуют по одной причине. У них есть контекст, история, конкурирующие цели, настроение, нехватка времени, проблемы с доверием и разные определения успеха. Два пользователя могут пойти на один и тот же шаг по совершенно разным причинам. Один и тот же пользователь может вести себя по-разному в другой день.
Вот почему системное мышление имеет значение. Поведение формируетсяс помощью петель обратной связи и задержек, а не только одного триггера. Результаты, которые нас волнуют, доверие, компетентность и привычки формируются с течением времени. Изменение, которое повысит конверсию на этой неделе, может все же ослабить удержание в следующем месяце. Если вы когда-либо совершали «выигрыш конверсий», а затем наблюдали, как растут заявки в службу поддержки, возвраты средств или отток клиентов, вы это почувствовали. Локальные показатели улучшились. Система стала хуже. Ваши структуры дизайна либо дают людям возможность, либо ограничивают их. Настройки по умолчанию, навигация, обратная связь, темп, вознаграждения — каждое из этих решений меняет систему и, следовательно, путь, который люди проходят через нее. Таким образом, задача не состоит в том, чтобы усовершенствовать одну воронку. Целью является создание среды, в которой несколько допустимых путей могут добиться успеха, и где система поддерживает долгосрочные цели, а не только краткосрочные клики. Задача состоит не в том, чтобы усовершенствовать одну воронку, а в том, чтобы поддерживать несколько допустимых путей.
Зрелая поведенческая стратегия ясно говорит об этом. Он предназначен для нескольких путей вместо одного «счастливого потока», поддерживает автономию вместо принуждения к соблюдению требований и учитывает последующие эффекты, а не только конверсию первого шага. Урок 4: От триггеров к контексту Тот же сдвиг произошел и в системах, которые мы используем. Десять лет назад модель поведения Фогга (FBM) была повсюду. Это дало командам простое трио: мотивация, способности, триггер — и четкое сообщение: громкие крики с подсказками не устраняют низкую мотивацию или плохие способности. Уже одно это было полезным обновлением. Собственная работа Фогга также продвинулась вперед. В Tiny Habits основное внимание уделяется идентичности, эмоциям и тому, чтобы поведение казалось легким и личностно значимым. Это отражает более широкий сдвиг в этой области: отказ от «выдавать больше подсказок» и переход к созданию среды, в которой правильное поведение кажется естественным. В конечном итоге команды столкнулись с одной и той же стеной: подсказки не исправляют низкие возможности или упущенные возможности. Вы не можете принуждать людей к навыкам, которых у них нет, или к контексту, которого не существует. Именно здесь многие команды, глубоко работающие над изменением поведения, тяготели к COM-B как к более полноценной основе.
COM-B разбивает поведение на способности, возможности и мотивацию. Все начинается с прямой проверки: могут ли люди на самом деле это сделать и позволяет ли им их окружение? Это хорошо соотносится с современными продуктами, в которых поведение происходит на разных устройствах, каналах и в разные моменты времени, а не на одном экране. Это также включает в себя более широкую работу по изменению поведения в сфере здравоохранения и государственной политики, поэтому нам не нужно заново изобретать все внутри UX. Такое мышление отталкивает команды от простых причинно-следственных связей. Падение процента завершения — это уже не «кнопка плохая» или «нам нужно больше напоминаний», а вопрос о том, как взаимодействуют навыки, контекст и мотивация. Проблема с возможностями может потребовать лучшего интерфейса и лучшего образования. Проблема возможностей может касаться доступа к устройству, времени или социального окружения, а не компоновки. Мотивация может формироваться как ценой и доверием к бренду, так и любым сообщением, содержащимся в продукте. Современный поведенческий дизайн — это не столько активация кликов, сколько создание условий, при которых действие кажется легким и осмысленным.
Эта более широкая линза также упрощает кросс-функциональную работу. Продукт, дизайн, маркетинг и данные могут иметь одну модель поведения, но при этом видеть в ней свою ответственность. Дизайнеры формируют воспринимаемые возможности и возможности в интерфейсе, маркетинг формирует мотивационные рамки и триггеры, а операции формируют структурные возможности в сервисе. Вместо того, чтобы каждый по отдельности нажимал на свои рычаги, COM-B помогает командам увидеть, что они работают над разными частями одной и той же системы. Урок 5: Психологию также можно использовать для разработки и декодирования открытий COM-B часто используется как мост между открытиями и идеями. Что касается открытий, это придает структуру исследованию. Вы можете использовать его для разработки руководств по интервью, чтения аналитики и понимания наблюдательных исследований. Он был создан для диагностики того, что необходимо изменить, чтобы поведение изменилось, что четко соответствует раннему обнаружению продукта. Хорошее открытие не просто спрашивает, что говорят пользователи, но и изучает, что показывает их поведение.
Вместо того, чтобы спрашивать: «Почему вы перестали использовать продукт?» и записывая первый ответ, вы сознательно проходите через способности, возможности и мотивацию. Вы спрашиваете что-то вроде:
Могут ли пользователи действительно сделать это, учитывая их навыки и знания? Помогает или мешает их контекст на практике? Насколько сильна их мотивация по сравнению с другими требованиями, требующими их времени и денег?
Тыподробно рассказать о недавнем опыте: какое устройство они использовали, в какое время суток, кто еще был рядом и чем еще они жонглировали. Вы говорите о том, насколько важно такое поведение по сравнению со всем остальным в их жизни и на какие компромиссы они идут. Для участников эти вопросы кажутся естественными. Под капотом вы систематически охватываете все три части COM-B в соответствии с тем, как специалисты по изменению поведения используют эту модель в качественной работе. Вы можете посмотреть на поведенческие данные таким же образом. Срывы воронки, время выполнения задачи и шаблоны кликов являются подсказками: люди застревают, потому что не могут прогрессировать, потому что окружающая среда мешает, или потому, что они недостаточно заботятся о том, чтобы продолжать? Современные аналитические инструменты облегчают наблюдение за тем, что люди на самом деле делают, а не только за тем, что они сообщают, а объединение количественных и качественных данных дает вам более полную картину, чем каждый из них по отдельности. Когда существует разрыв между тем, что люди говорят и тем, что они делают, вы воспринимаете это как сигнал, а не раздражение. Кто-то может сказать, что накопления на пенсию очень важны, но никогда не устраивайте регулярные переводы. Пользователь может утверждать, что адаптация прошла просто, в то время как в его сеансе этапы повторяются. Эти несоответствия часто являются причиной предубеждений, привычек и эмоциональных барьеров. Обозначая их с точки зрения способностей, возможностей и мотивации и связывая их с конкретными барьерами, такими как неприятие риска, паралич анализа, предвзятость статус-кво или предвзятость настоящего, вы переходите от расплывчатых «пониманий» к структурированной карте того, что на самом деле стоит на пути. Разрыв между тем, что люди говорят и тем, что они делают, — это не шум, это карта.
Результатом такого рода открытий являются не просто персонажи и путешествия. Вы также получаете четкое представление о текущем поведении, целевом поведении, а также поведенческих барьерах и факторах, которые находятся между ними. Урок 6: Используйте поведенческие открытия в своих идеях Мостом от открытия к формированию идеи может служить шаблон из одного предложения: От текущего поведения к целевому поведению, выполняя X, из-за барьера Y.
Формулировка «от-к-почему» заставляет команды говорить то, во что они на самом деле верят. Вы не просто говорите «добавьте контрольный список». Вы говорите: «Мы считаем, что контрольный список поможет новым пользователям почувствовать себя более компетентными, что увеличит вероятность того, что они завершат настройку во время первого сеанса». Теперь это поведенческая гипотеза, которую можно проверить экспериментами, а не просто дизайнерская идея, на которую вы надеетесь. Отсюда вы можете создать несколько вариантов, которые по-разному выражают один и тот же принцип, и провести вокруг них эксперименты. Вы можете попробовать несколько сообщений, основанных на неприятии потерь, или несколько способов упростить трудный шаг, или различные формы социального доказательства, которые различаются по тону и близости. Важный сдвиг заключается в том, что вы больше не швыряетесь идеями в стену. Вы намеренно ориентируетесь на проблемы способностей, возможностей или мотивации, выявленные при открытии, и проверяете, какие рычаги действительно работают в вашем контексте. Каждая идея должна отвечать на один вопрос: какой барьер мы пытаемся изменить?
Со временем этот цикл между поведенческими открытиями и формированием идей превращается в локальный сценарий. Вы узнаете, что некоторые принципы вашего продукта надежно помогают вашим пользователям и другим людям потерпеть неудачу. Вы также узнаете, что закономерности из ярких тематических исследований не передаются автоматически. Даже исследования геймификации и изменения поведения часто делают упор на контекстно-ориентированные и ориентированные на пользователя реализации, а не на общие рецепты. Такое двойное использование психологии для открытий и формирования идей является одним из крупнейших сдвигов последнего десятилетия. Трио продуктов может посмотреть на упрямую точку отказа и вместе спросить: «Это проблема способностей, возможностей или мотивации?» Затем они вместо догадок генерируют идеи, нацеленные на эту часть системы. Этот общий язык делает поведенческий дизайн не специализированным дополнением, а скорее обычным способом для межфункциональных команд рассуждать о своей работе. Десятилетие спустя: что доказало свою эффективность на практике Если первое десятилетие убедительного дизайна и научило нас чему-то, так это тому, что поведенческое понимание не стоит больших затрат, пока команда не сможет действовать вместе. Методы имеют значение. Со временем небольшой набор форматов семинаров неизменно помогал продуктовым командам выявлять поведенческие барьеры, согласовывать возможности и генерировать решения, основанные на реальной психологии, а не на поверхностных шаблонах. Поскольку поведенческий дизайн превратился из тактического подталкивания в стратегическую дисциплину,Постоянно возникает очевидный вопрос: как команды на самом деле выполняют эту совместную работу на практике? Как менеджеры по продуктам, дизайнеры, исследователи и инженеры переходят от разрозненных наблюдений («люди здесь кажутся растерянными») к общему поведенческому диагнозу, а затем к целенаправленным идеям, отражающим реальные движущие силы способностей, возможностей и мотивации? Один из эффективных способов сделать этот бетон – это формат семинара. Цель – помочь командам:
Интерпретировать исследования через поведенческую призму, Поверхностные пробелы в способностях, возможностях и мотивации, Расставить приоритеты с высокопотенциальными возможностями и Генерируйте идеи, которые являются психологически обоснованными и этически обоснованными.
Реальная работа над продуктом беспорядочна и полна обратной связи; никто не следует идеальному пошаговому контрольному списку. Но для обучения, и особенно для первого внедрения поведенческого дизайна в команду, структурированная последовательность упражнений дает людям мысленную модель. Он показывает путь от раннего открытия к ясности поведения, от возможностей к идеям и, наконец, к вмешательствам, прошедшим стресс-тестирование через этическую призму. Упражнения ниже — один из таких рецептов. Порядок выбран намеренно: каждый шаг основывается на предыдущем, чтобы перейти от сочувствия и понимания к приоритетным возможностям, конкретным концепциям и ответственным решениям. Ни одна команда не будет каждый раз следовать этому принципу с точностью до буквы, но он отражает то, как обычно разворачивается работа по поведенческому дизайну, когда она идет хорошо. Прежде чем углубляться в детали, вот полный рецепт и то, как каждое упражнение способствует более широкому процессу проектирования поведения:
Картирование поведенческой эмпатии Формирует общее понимание психологического ландшафта пользователя: эмоций, привычек, заблуждений и источников разногласий. Поведенческое картографирование пути пользователя отображает поток пользователя во времени и накладывает поведенческие факторы, способствующие его развитию, и препятствия. Оценка поведения определяет приоритеты того, какие поведенческие возможности следует использовать в первую очередь, на основе воздействия, осуществимости и фактических данных. Сначала идеи, потом шаблоны. Поощряет выработку идей в первую очередь из контекста, а затем использует убедительные шаблоны для уточнения и укрепления многообещающих концепций. Темная реальностьОценивает этические риски, непредвиденные последствия и потенциальное неправильное использование.
Примечание о времени: на практике эта последовательность может выполняться в разных форматах в зависимости от ограничений. Для компактного формата команды часто выполняют упражнения 1–3 во время семинара продолжительностью полдня, а упражнения 4–5 — во время второго занятия продолжительностью полдня. При наличии большего количества времени работу можно распределить на целую неделю: синтез открытий в начале недели, расстановка приоритетов в середине недели, а также выработка идей и этический анализ ближе к концу. Структура имеет большее значение, чем график; цель состоит в том, чтобы сохранить прогресс от понимания → расстановки приоритетов → формирования идей → размышления. Ниже приводится краткое описание каждого упражнения, которое я обычно даю на семинарах вместе с библиотекой убедительных шаблонов. Упражнение 1: Составление карты поведенческой эмпатии Первым шагом является создание общего, психологически обоснованного понимания пользователей. Картирование поведенческой эмпатии расширяет традиционное картирование эмпатии, обращая внимание на то, что пользователи пытаются, избегают, откладывают, неправильно понимают или чувствуют неуверенность. Эти тонкие поведенческие сигналы часто раскрывают больше, чем заявленные потребности или болевые точки. Цель: понять, что движет или блокирует целевое поведение, фиксируя, что пользователи думают, чувствуют, говорят и делают, а также выявляя поведенческие барьеры и стимулы. Шаги:
На доске или большом листе бумаги нарисуйте карту эмпатии: «Мышление и чувство», «Видение», «Говорение и действие» и «Слух».
Добавляйте результаты исследований, позволяя всем молча добавлять в квадранты стикеры из интервью, данных, журналов поддержки или наблюдений. Одно понимание на каждую заметку. Определите барьеры и факторы, способствующие развитию. Сгруппируйте заметки, которые усложняют (барьеры) или облегчают (способствующие факторы).
Результат: сфокусированная карта психологических и контекстуальных сил, формирующих целевое поведение, готовая к использованию в составлении карты поведенческого пути. Упражнение 2. Составление карты поведенческого пути Как только вы поймете мышление и контекст пользователя, следующим шагом станет отображение того, как эти силы действуют во времени. Поведенческое картирование пути накладывает цели, действия, эмоции и окружающую среду пользователя на путь продукта, выделяя конкретные моменты, когда поведение имеет тенденцию останавливаться или меняться. В отличие от традиционных карт путешествий, поведенческая версия фокусируется на том, где возможности теряются, где среда работает против пользователя, а где мотивация ослабевает или возникает конфликт.возникнуть. Они становятся ранними сигналами того, где изменения необходимы и возможны. Результаты показывают команде, где продукт требует слишком многого, где пользователям не хватает поддержки или где может потребоваться дополнительная мотивация или ясность. Цель: сопоставить шаги от отправной точки пользователя до целевого поведения и выявить ключевые факторы, способствующие достижению цели, и препятствия на этом пути. Шаги:
Проведите горизонтальную линию от А (начальная точка) до Б (целевое поведение).
Попросите всех записать шаги, которые пользователь выполняет от А до Б, на стикерах (по одному на каждую заметку). Включите действия внутри и снаружи продукта. Расположите ноты по порядку вдоль линии. Объедините дубликаты и выровняйте их по общей последовательности. Расширьте вертикальную ось двумя строками: «Возможности» (что может помочь пользователям двигаться вперед), «Барьеры» (что может замедлить или остановить пользователей).
Ищите шаги со многими препятствиями или малым количеством возможностей. Это поведенческие горячие точки. Выделите шаги, где хороший подталкивание может существенно помочь пользователям завершить путешествие.
Результат: четкое, ориентированное на поведение путешествие, показывающее, где пользователи испытывают трудности, почему и какие моменты предлагают наибольшие возможности для изменений. Упражнение 3. Оценка поведения Имея более четкое представление о пути пользователя и о том, какие моменты могут быть полезны для поведенческой помощи, вы теперь готовы определить поведение, на которое имеет смысл сосредоточиться. Цель: решить, на каких потенциальных целевых моделях поведения стоит сосредоточиться в первую очередь, исходя из их воздействия, простоты внесения изменений и простоты измерения. Шаги:
Перечислите потенциальные целевые модели поведения. На основе результатов картирования поведенческого пути составьте список моделей поведения, которые потенциально могут быть целевыми. Одно поведение на заметку. Будьте максимально конкретны (что делают пользователи, где и когда). Создайте таблицу со следующими столбцами: Влияние изменения поведения (насколько оно может сдвинуть цель), Легкость изменения (насколько реально повлиять на него), Легкость измерения (насколько просто его отслеживать).
Потенциальное целевое поведение Влияние изменения поведения Легкость внесения изменений Простота измерения Итого … … …
Введите каждое перечисленное поведение в таблицу и оцените его от 0 до 10 в каждом столбце. Отсортируйте модели поведения по общему баллу и обсудите те из них, которые получили наивысшую оценку: имеют ли они смысл, учитывая то, что вы знаете о пользователях и ограничениях? Выберите основные целевые модели поведения, которые вы хотите использовать в следующих упражнениях. При желании отметьте «бонусные модели поведения», которые могут последовать в качестве побочного эффекта.
Результат: небольшой набор приоритетных целевых моделей поведения с четким объяснением того, почему они важны сейчас, и список менее приоритетных моделей поведения, к которым вы можете вернуться позже. Заполненная таблица оценки поведения может выглядеть следующим образом:
Потенциальное целевое поведение Влияние изменения поведения Легкость внесения изменений Простота измерения Итого Пользователь заполняет контрольный список при первом сеансе. 8 6 9 23 Пользователь приглашает хотя бы одного товарища по команде в течение 7 дней. 9 4 8 21 Пользователь просматривает полный видеоролик с обзором продукта. 4 7 6 17 Пользователь читает справочную документацию во время регистрации. 3 5 4 12
В этом случае завершение контрольного списка оказывается самым сильным первоначальным фокусом: оно имеет большое влияние, на него реально можно повлиять посредством изменений в проекте и его можно надежно измерить. Приглашение товарища по команде может быть стратегически важным, но оно может потребовать более масштабных изменений, выходящих за рамки дизайна интерфейса, что делает его второстепенным. Упражнение 4. Сначала идеи, потом шаблоны Как только команда договорилась о том, какое поведение имеет наибольшее значение, следующим риском станет слишком быстрый переход к знакомым психологическим трюкам. Один из самых ярких уроков заключается в том, что начало с «шаблона» часто приводит к общим решениям, которые кажутся умными, но терпят неудачу в контексте. В этом упражнении намеренно отделяется генерация идей от психологического формирования. Цель: сначала генерировать решения, основанные на пользовательском контексте, а затем использовать психологические принципы, чтобы отточить и укрепить их. Шаги:
Начните с повторения приоритетного целевого поведения и ключевого барьера, выявленного в ходекартографирование путешествий. Держите это на виду на протяжении всего упражнения. Затем дайте команде короткое, целенаправленное окно для выработки идей (10–15 минут). Правило здесь простое: никаких ссылок на поведенческие модели, когнитивные предубеждения или убедительные шаблоны. Идеи должны исходить непосредственно из пользовательского контекста, ограничений и моментов, обнаруженных ранее. Собирайте идеи на общей поверхности и группируйте схожие концепции. Ищите несколько способов решения одной и той же основной проблемы (группируйте их вместе). Только сейчас вы знакомитесь с библиотекой психологических принципов и техник. Я разработал убедительные шаблоны именно для этой цели. Цель этого шага — не заменить идеи, а усовершенствовать их:
Какие идеи можно усилить, уменьшив разногласия? Что может выиграть от более четкой обратной связи, социальных сигналов или лучшего выбора времени? Есть ли альтернативные способы добиться того же эффекта, более уважительно и четко? Узоры используются в качестве линз, а не рецептов. Если паттерн не улучшает ясность, активность или полезность в этом контексте, его просто игнорируют.
Результат: усовершенствованный набор концепций решений, основанных на реальном пользовательском контексте и поддерживаемых, где это уместно, поведенческими принципами, а не основанных на них. Такая последовательность помогает командам избежать «проектирования по шаблону», когда идеи подвергаются обратному проектированию, чтобы соответствовать теории, вместо того, чтобы решать реальные человеческие ситуации. Упражнение 5: Темная реальность Прежде чем идеи превратятся в эксперименты или готовые функции, им необходимо провести последнее испытание. Не для осуществимости или показателей, а для этики. С годами этот шаг оказался решающим. Многие убедительные решения обнаруживают свою обратную сторону только тогда, когда вы представляете, что они работают слишком хорошо, или применяются не в тех руках, или используются не в тот день не тем человеком. Цель: выявить этические риски, непредвиденные последствия и потенциальное неправильное использование до внедрения. Шаги:
Возьмите одну или две самые сильные идеи из предыдущего упражнения. Представьте себе худшие сценарии, попросив команду намеренно изменить точку зрения: Что, если конкурент использовал это против нас? Что, если это подтолкнет пользователей к стрессу, усталости или уязвимости? Что произойдет, если это сработает неоднократно в течение нескольких месяцев, а не один раз? Может ли это создать давление, чувство вины или зависимости?
Отражайте опасения по поводу автономии, доверия, справедливости, инклюзивности или долгосрочного благополучия. Для каждого риска изучите способы смягчить или уравновесить эффект: Более четкое намерение или прозрачность, Более низкая частота или более мягкий тайминг, Явный отказ, Альтернативные пути вперед.
Некоторые идеи претерпевают изменения. Некоторые из них приостановлены. Некоторые выживают в целости и сохранности, но теперь с большей уверенностью.
Результат: Решения, прошедшие стресс-тестирование с этической точки зрения, при этом известные риски признаются и смягчаются, а не игнорируются. Создание общего словаря для психологии продукта В командах, которые получают максимальную отдачу от поведенческого дизайна, редко бывает один «эксперт по психологии». Вместо этого их команда делится словарным запасом по психологии продукта и знает, как общаться по поведенческим проблемам клиентов. Общий словарный запас превращает психологию в кросс-функциональную работу.
Когда шаблоны и принципы являются общими:
Продукт, дизайн, проектирование и маркетинг могут говорить о поведении, не игнорируя друг друга. Результаты открытий легче интерпретировать, поскольку у общих барьеров и движущих сил есть названия. Идеи можно формулировать как поведенческие гипотезы («мы считаем, что это повысит раннюю компетентность…»), а не смутные догадки.
Коллекция Persuasive Patterns выросла из этой потребности: предоставить командам общий язык и конкретный набор примеров, на которые можно указать. Независимо от того, используется ли она в качестве печатной колоды в мастерской или в качестве подробного справочника в повседневной работе, цель одна: сделать психологию продукта тем, что сможет видеть и обсуждать вся команда. Убедительный дизайн часто представлялся как набор трюков. Сегодня работа выглядит иначе:
Игровая механика используется для поддержки внутренней мотивации, а не для стимулирования тщеславия. Такие структуры, как COM-B и системное мышление, помогают командам рассматривать поведение в контексте, а не как одиночный триггер. Поведенческое понимание используется для формирования открытий и идей, а не только для изменений текста в последнюю минуту. Этика — это часть задания на проектирование, а не второстепенная мысль.
Следующий шаг – это не более изощренные подталкивания. Это более систематическая практика: простые методы, общий язык и привычка спрашивать: «Что на самом деле происходит в жизни наших пользователей?» Если вы начнете с сосредоточения внимания на одной поведенческой проблеме, воспользуйтесь парой упражнений из этой статьи:и дайте вашей команде общий набор шаблонов для использования, вы уже практикуете убедительный дизайн в том виде, в котором он развивался за последние десять лет: основанный на фактических данных, уважительный к пользователям и нацеленный на результаты, которые важны по обе стороны экрана.
