Hoy estoy hablando con Jim Lanzone, director ejecutivo de Yahoo.
Es básicamente imposible resumir la historia de Yahoo, pero la versión corta es que hace mucho tiempo Yahoo pagó a Google para ejecutar el cuadro de búsqueda en su sitio web, y básicamente todo ha ido mal desde entonces. En realidad, oirás a Jim referirse a ese acuerdo como el pecado original de Yahoo. Después de una larga serie de fusiones y escisiones y de un momento extremadamente extraño en el que formaba parte de Verizon, Yahoo vuelve a ser una empresa privada e independiente. Y tiene grandes propiedades en los deportes y las finanzas y, contra todo pronóstico, en el correo electrónico, donde está creciendo entre los jóvenes. A la Generación Z le encanta Yahoo Mail, gente. Lo escuchaste aquí primero.
Todo eso significa que Yahoo es rentable y está creciendo, según Jim, pero todavía tenía algunas preguntas importantes sobre hacia dónde se dirige ese crecimiento. Yahoo sigue siendo el motor de búsqueda en tercer lugar y acaba de lanzar una nueva búsqueda basada en inteligencia artificial llamada Scout, pero ¿realmente están tratando de quitarle participación de mercado a Google? ¿Es la gran inversión en publicidad tradicional una buena apuesta cuando los creadores e influencers están acaparando tanta atención? Y con gran parte de los deportes y las finanzas convirtiéndose en juegos de azar, ¿tiene Jim alguna línea roja que no cruzará con dos de las aplicaciones más importantes de Internet?
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Hay mucho en este, incluida cierta terminología de organigramas de Decoder y lo que equivale a dos personas con una larga trayectoria en Internet que intentan encontrar referencias cada vez más profundas a memes antiguos. Es un viaje, y Jim estuvo bastante dispuesto.
Jim también era un gran nerd de la tecnología publicitaria y utilizamos mucho vocabulario para hablar de su decisión de cerrar parte del negocio publicitario de Yahoo e invertir en la parte que está creciendo. Aquí hay un resumen rápido: siéntete libre de volver a esto si te resulta demasiado complicado, te prometo que lo entenderás, no es tan difícil.
Una plataforma del lado de la oferta, o SSP, es una tecnología que una aplicación, sitio o plataforma puede utilizar para vender espacio a los anunciantes. Tienes inventario, eso es oferta, y los anunciantes usan el SSP para comprar ese inventario. Yahoo tenía un gran SSP, pero Jim lo cerró hace un par de años para invertir en la plataforma del lado de la demanda, o DSP, que funciona al revés: un anunciante dice que quiere llegar a un cierto número de personas, y luego la plataforma realiza subastas automáticas en todos los sitios y aplicaciones para mostrar los anuncios. Ésta es la gran cantidad de dinero; así es como Google gana tanto dinero en la web, por ejemplo.
Un gran DSP tampoco solo muestra anuncios en la web o en aplicaciones. Escucharás a Jim hablar sobre CTV, que significa televisores conectados. ¿Todos esos anuncios en las aplicaciones de streaming? Proporcionado por grandes DSP, incluido Yahoo, que funciona con Netflix y Spotify.
De acuerdo: Jim Lanzone, director ejecutivo de Yahoo. Aquí vamos.
Esta entrevista ha sido ligeramente editada para mayor extensión y claridad.
Jim Lanzone, usted es el director ejecutivo de Yahoo. Bienvenido a Decodificador.
Genial estar aquí.
Estoy emocionado de hablar contigo. Mi historia personal está envuelta en lo que ahora es Yahoo y que usted opera. Una vez trabajé para AOL, que quedó aplastada contra Yahoo en una serie de adquisiciones. Sé que estás pensando mucho en lo que es Yahoo hoy y en el futuro de la web y su relación con las redes más grandes en las que todos operamos. Así que creo que hay mucho que desempacar allí.
Quiero comenzar con mi historia personal con Yahoo, porque comencé en el periodismo tecnológico en Engadget por 12 dólares por publicación cuando era propiedad de AOL. Este fue un momento muy extraño en los medios en el que eso era algo que se podía hacer. Y la semana pasada anunciaste que venderías Engadget a una entidad llamada Static Media. Llévame dentro de esa decisión de vender Engadget. Acabas de vender TechCrunch. ¿Qué está pasando aquí?
Realmente fue la última marca que no era de Yahoo en venderse. Desde que nos separamos de Verizon en septiembre de 2021, hemos estado en el proceso de racionalizar la cartera y lo que tiene sentido en el futuro. Estoy seguro de que hablaremos de ello.
Pero eso se remonta a: "¿Por qué seguimos aquí después de todos estos años? ¿Cuál es nuestro derecho a existir? ¿Cuál es nuestro derecho a ganar?". Y en realidad, la larga historia se remonta a la misión original de la empresa: ser la guía confiable de Internet. En 1995, eso significaba ayudarle a encontrarsitios web. En 2026, puede significar todo tipo de cosas diferentes. Pero ahí es donde somos fuertes. Ahí es donde todavía somos fuertes después de todas las cosas por las que pasó la empresa a lo largo de los años.
Cuando llegamos aquí, todavía estaban sucediendo muchas cosas. Teníamos un negocio de red de distribución de contenidos. La empresa se había adentrado mucho en todo tipo de medios y se había alejado de su historia como un agregador y un lugar que le ayudaba a encontrar dónde acudir para esos medios. Y nuevamente, podemos hablar sobre lo que pensamos al respecto. Pero entre TechCrunch, Rivals, que vendimos, Engadget y muchas otras propiedades pequeñas, en última instancia también AOL, volvimos a vender en el cuarto trimestre, por lo que, por un lado, se trata de centrarse. Y, por otro lado, cuando se trata de propiedades como TechCrunch y Engadget, si piensas en lo que hacemos mientras hacemos medios, en realidad es proporcionar contexto para los productos que operamos en esas categorías. No somos el lugar al que acudir para recibir noticias de última hora. Y es por eso que Engadget y TechCrunch encontraron hogares con, en ambos casos, familias de marcas que estaban enfocadas en la tecnología o en los medios y que realmente hacen ese tipo de periodismo, que en realidad no es lo que hace Yahoo.
Quiero profundizar en eso solo un turno más. Creo que “no somos el lugar para las noticias de última hora”, eso tiene un significado diferente cuando se habla de eso en el contexto de los deportes y las finanzas.
Producir esa noticia o emprender esa noticia, ¿no? En lugar de ser el agregador de otras personas que lo están haciendo.
Esa es la otra pieza sobre la que tengo mucha curiosidad. Yahoo compró Artifact, que era una excelente aplicación de noticias impulsada por inteligencia artificial iniciada por los fundadores de Instagram. He hablado con Mike Krieger y Kevin Systrom sobre eso a lo largo de los años. Una de las razones por las que abandonaron ese negocio y lo vendieron a Yahoo fue que dijeron: "Ya no hay suficiente web para agregar. Las noticias en la web están en declive y en realidad toda la acción está en las redes sociales. Y como Artifact, no teníamos acceso a todas las demás plataformas en las redes sociales".
Yahoo es un agregador. Te he oído decir eso antes. Es lo que estás diciendo ahora. El valor aquí es reunir todo y proporcionar una audiencia. ¿Te estás quedando sin web para agregar? Porque este es, para mí, el problema que define nuestro momento actual.
Nos apasiona especialmente eso. Y estoy seguro de que hablaremos sobre nuestro motor de búsqueda de IA que lanzamos, pero esa también es una gran parte de la tesis detrás de esto. Nuestro valor principal de ese producto es que los editores hagan lo correcto en la web abierta.
Pero en realidad creo que su mayor problema con Artifact fue la audiencia, que es el desafío que enfrenta mucha gente. Es realmente difícil, especialmente en las noticias, crear una audiencia de escala, ya sea en 2024, cuando compramos Artifact, o hoy. Y entonces era una base de usuarios muy pequeña para un producto increíble. Y ese producto era un agregador. Creo que en realidad afectó a muchas fuentes. Logramos mucho más con Yahoo. Son miles de editores.
Tener acuerdos directos con editores para agregar su contenido con nosotros ha sido parte de la historia de la compañía que se remonta a más de dos décadas. Les enviamos tráfico y, en muchos casos, compartimos los ingresos. Eso siempre ha sido parte de la historia de Yahoo y de lo que hizo bien. Hay muchas cosas que no sucedieron, que no salieron bien. Pero cuando entramos en la empresa, donde todavía era fuerte era donde todavía estábamos haciendo eso en categorías que importaban.
El artefacto fue nuestra admisión de que lo que heredamos probablemente no fue el mejor paso para ser un gran producto en ese espacio. Todos éramos fanáticos de Artifact; Yo personalmente lo era. Por lo general, cuando haces una adquisición como esa, los metes en los Borg, en la nave nodriza. Hicimos lo contrario. De hecho, simplemente pusimos el logotipo de Yahoo en la aplicación Artifact, comenzamos desde allí y simplemente lo admitimos.
Una de las cosas que Yahoo hace mejor es que somos muy grandes. Tenemos una audiencia masiva. Y podemos convertir esa manguera contra incendios en excelentes productos si los fabricamos. Eso es parte de nuestra tesis sobre cómo haríamos crecer este negocio, que ciertamente ha sido un gran cambio.
Esto es mucho antes de su tiempo, pero cuando iniciamos The Verge en 2011, nuestro primer gran acuerdo de distribución fue con Yahoo y nuestra primera gran manguera contra incendios de tráfico fue yahoo.com.página principal. Y me sentaba a intentar descubrir qué historias se colocarían allí. Tuve todas estas conversaciones. Básicamente, la respuesta es: "nunca lo sabrás". Entonces hicimos todo este análisis de datos y descubrimos que al algoritmo de Yahoo le encantaban las historias sobre peces. No estoy bromeando. Literalmente era pescado.
Yo creo esto.
Y los viernes, como soy de Wisconsin, teníamos Fish Fridays en The Verge y literalmente buscábamos historias sobre tecnología pesquera y reuníamos todo este tráfico de Yahoo. Y esto probablemente tenga más impacto en mi forma de pensar sobre cómo administrar una propiedad de medios, incluso ahora en 2026. No deberías hacer eso.
Se trata del pescado.
Bien. Sí. The Verge trata sorprendentemente sobre el pescado. En realidad se trata sólo de pescado. [risas]
[risas] Sí. Sí.
La idea era: "Si juego con este algoritmo, eventualmente desaparecerá. Esto no puede ser sostenible. Por lo tanto, tenemos que construir algo que sea sostenible en sus propios términos y recolectar todo el tráfico algorítmico a lo largo del camino". Esa sigue siendo mi visión del mundo: podemos perseguir el SEO, pero el SEO está desapareciendo para la gente. Podríamos seguir cualquier tendencia de Instagram y cambiar de Stories a Reels, volver al carrusel, cualquier cosa que Adam Mosseri quiera que hagamos, pero eso es insostenible.
Hago esta pregunta sobre los agregadores y la venta de redacciones porque me pregunto si Yahoo, como agregador de audiencia, puede ser sostenible para esas redacciones. Porque lo que estoy viendo es que Google como fuente de tráfico está desapareciendo. Twitter o X ya no envían enlaces a nadie, por lo que, como fuente de tráfico, desaparecerá. La derivación a las redacciones está en declive.
Y si nos fijamos simplemente en el estado del universo, los medios tecnológicos están en declive. Los medios de comunicación están en declive. Los periódicos están siendo cerrados. En esa posición como agregador, ¿piensas en esa dinámica? “¿Si no somos sostenibles, en realidad no tendremos suficientes cosas para agregar”?
Mire, Yahoo claramente ha obtenido algo de ser el agregador a lo largo de los años, así que no estoy diciendo que sea completamente desinteresado. Pero volviendo al principio, la función de Yahoo era ayudar a las personas a encontrar sitios web, ¿verdad? Y luego aplicaciones y luego historias a lo largo de los años. Pero aquí nos lo hemos tomado muy en serio: nuestro trabajo es ayudar a enviar tráfico hacia abajo, ayudarlo a construir esa marca. Estamos en el mismo lugar. Quiero decir, tenemos SEO y definitivamente estamos en la misma posición. Y, afortunadamente, más del 70% de nuestras visitas son directas. Y hemos construido ese lado del negocio.
Entonces entiendo lo que estás diciendo y creo que está amenazado. Creo que los LLM son una de las principales razones por las que están amenazados, siendo el modo IA en Google el mayor desafío. Probablemente sea una fantasía, pero tengo algo de historia en la búsqueda y he visto que esto suceda antes con algunas cosas que construyó mi equipo.
Estoy bien si la industria copia algunas de las cosas que acabamos de hacer con Yahoo Scout, donde hemos resaltado y vinculado muy explícitamente y hemos hecho todo lo posible para tratar de enviar más tráfico a las personas que crearon el contenido que fue asimilado por los LLM para crear las respuestas que han estado dando con los chatbots. La nuestra se parece mucho más a la búsqueda tradicional y se basa más en párrafos. No es un chatbot que intenta actuar como si fuera una persona y ser tu amigo.
Además del tema de los anuncios, del que también podemos hablar. Ese anuncio de Claude, esa interfaz espeluznante con el chatbot, no hacemos eso. Pero sí vinculamos explícitamente muchos medios con los editores. Esperamos que no sólo para nosotros, sino también para otros motores en el futuro, esto se convierta en una interfaz de usuario para estas cosas. Esos editores se lo merecen y no tendremos el contenido que consumir para dar excelentes respuestas si los editores no están sanos.
De hecho, creo que Google habría terminado con una interfaz mucho más similar si hubiera sido el primero en salir. Una vez que ChatGPT se les adelantó en el mercado, sin embargo, tuvieron que ponerse al día para evitar que la gente se desangrara hacia ChatGPT. Empatizo con el motivo por el que lo hicieron, pero espero que no sea ahí donde termine la industria.
Puede ver que Google está caminando por una línea complicada ahora con su editor.relaciones, con cuántos enlaces hay en sus resultados, cómo integran la publicidad. Del mismo modo, puedes ver que ChatGPT y OpenAI también están recorriendo una línea complicada, ¿verdad? No han descubierto del todo su experiencia publicitaria.
Pero creo que terminaron allí no por casualidad. Fueron construidos por investigadores. Y entonces, por supuesto, la primera interfaz de usuario tenía muchas citas. Parecía como si alguien en una universidad hubiera escrito un trabajo de investigación. Retrocedimos a que esa fuera la interfaz de cómo debería verse esto por accidente. Pero no es así como tiene que verse y funcionar para dar excelentes respuestas. Creo que podemos hacer más para enviar tráfico hacia abajo y lo hemos intentado. Todavía es temprano, por lo que tal vez eso termine en más productos. Ciertamente es necesario para que la publicidad funcione.
Creo que esa es mi otra pregunta aquí. Sé que ha hecho mucho en el aspecto publicitario del negocio. Has vendido algunas piezas, has repensado otras. Quiero llegar a eso. Pero permítanme preguntarles sobre esa dinámica de enviar tráfico en sentido descendente. Eso no es lo que están haciendo ninguno de sus competidores. Cada vez mantienen más tráfico dentro de sus jardines amurallados. Están creando cada vez más formatos. Todos convergen en videos en movimiento. Puedes verlo, ¿verdad? Todo se convierte al final en cangrejo con evolución convergente.
No lo has hecho del todo. Hay fragmentos de esto en las propiedades de Yahoo, pero no has adoptado del todo el enfoque de: "Está bien, vamos a vallar este jardín. Compraremos el contenido. Lo pondremos aquí. Es toda una experiencia y luego podemos cambiarla como queramos". Parece comprometido a enviar tráfico hacia abajo. ¿De dónde viene eso? ¿Es sólo una creencia personal? ¿Eso es idealista? ¿O también hay una razón comercial para ello?
Creo que puede ser todo lo anterior en este caso. Podríamos simplemente ser Pollyanna al respecto o pensar que es un diferenciador o lo que sea. Pero antes que nada, creemos que la gente quiere llegar a los editores. En segundo lugar, creemos que poder verificar las fuentes o hacer un seguimiento y obtener más información es una necesidad extremadamente alta del usuario. Es fundamental para la necesidad del usuario en la búsqueda, que es realmente donde estamos jugando.
No somos un gran modelo lingüístico. No seremos el lugar al que acudirás para codificar. Realmente lanzamos Scout como motor de respuestas. Parte de eso es el papel tradicional de un motor de búsqueda. También estamos lanzando una experiencia integrada en nuestro motor de búsqueda. Entonces es más similar a eso desde el principio.
Pero sin duda también es un valor fundamental de nuestros productos. Hemos tenido que repensar mucho. La página de inicio de Yahoo que heredamos en 2021 había evolucionado a lo largo de los años hacia ser un suministro de noticias más clickbait y lejos de ser un portal, y siento mucha empatía por cómo sucedió eso. Podríamos profundizar en la historia de la empresa. Creo que se remonta al pecado original de darle la búsqueda a Google, que es lo que sucedió. Es un nombre inapropiado que haya sido derrotado por Google. Yahoo ni siquiera hizo búsquedas. Hicieron un trato empresarial.
Bien. Desarrollado por Google.
Sería casi como si hoy Google, en cada página de resultados de búsqueda, vinculara a ChatGPT con un logotipo para ChatGPT y pagara a ChatGPT por el privilegio. Eso es lo que Yahoo le dio a Google en junio de 2000. A partir de ese momento, fue una empresa que luchaba contra las tendencias de Google y luego de Facebook. Y luego, como empresa pública en dificultades, fue difícil tomar las decisiones correctas. Pero durante ese tiempo, se alejó de la experiencia del portal, que creo que mucha gente realmente valoraba, pero probablemente no tanta como Google. Y entonces había mucha niebla de guerra allí.
Cuando lo retomamos, en realidad era este suministro de noticias. Y creemos que la gente quiere más utilidad en nuestra página de inicio. Pueden ir a Noticias, Deportes o Finanzas, pero en ese lugar, es más bien un agregador.
Esa es también una de las razones por las que verás vídeos de formato corto, porque en realidad se ha convertido en una forma válida de consumir noticias e información. Pero creemos que la agregación es algo que la gente realmente quiere de nosotros. Y para hacerlo bien, no seremos nosotros quienes creemos todo el contenido nosotros mismos. Tenemos que asociarnos con los editores.y enviarles tráfico.
No pidieron permiso para el contenido incluido en los modelos originales de lenguaje grande. Incluso hoy en día, todo el mundo sigue necesitando que Google salga al mercado. Puedes pedirle a la gente que deje de rastrearte, puedes enviar un cese y desista, pero es muy difícil evitarlo. Pero en esa versión original de cada modelo de lenguaje grande, el contenido simplemente fue tomado. Y sí, creo que eso estuvo mal.
La razón por la que estoy presionando tanto en esto es, en primer lugar, que creo que es reconfortante escuchar a un agregador hablar sobre la oferta de esta manera. No sucede muy a menudo. Y todos sus mayores competidores, uno, todos han pasado al video. De cualquier manera, han pasado al video. Pero si nos fijamos en los agregadores más grandes, y en su mayor parte parecen plataformas sociales, no pagan nada por su contenido.
Instagram no paga nada a los influencers de Instagram. Son todas las ofertas de marcas de arriba a abajo. X tiene cualquier reparto de ingresos que esté haciendo X, pero es tan extraño e incentiva cosas tan raras que no creo que cuente para los editores. Las tarifas de YouTube están cayendo. Si le preguntas a las personas que hacen cortos de YouTube, no ganan suficiente dinero en YouTube. La dinámica de Google, Google nunca pagó por el contenido. El pecado original del negocio editorial fue la creencia de Jonah Peretti de que podía volverse tan viral con BuzzFeed que Facebook se vería obligado a pagarle dinero en algún tipo de acuerdo de transporte de cable que nunca llegó a concretarse.
Todos estos editores se han topado con la ruina de alguna manera. Todos han llegado a la conclusión de que "los usuarios nos harán el material gratis". Todas estas empresas están posicionadas de manera diferente, compiten de diferentes maneras, pero si simplemente las miras y entrecierras los ojos, todas dicen: "No deberíamos pagar nada, porque los usuarios harán los videos gratis. Hay un ejército de adolescentes que aparecerán aquí sin importar lo que hagamos".
Y usted dice: "No, deberíamos pagar algo de dinero por el contenido de algunas de estas salas de redacción porque hay cierta demanda de los usuarios". ¿Cómo te resulta ese margen? ¿Dónde están todos ganando dinero aquí?
Bueno, en nuestro caso, hay acciones de rev. Por lo tanto, no emitimos un cheque para poseer el contenido. Realmente es nuestro contrato social. Y recuerde, la búsqueda también tenía un contrato social, que es: "nos deja rastrearlo, luego tendremos un fragmento y luego le enviaremos tráfico". Y en la búsqueda, eso es a lo que estamos tratando de regresar y hacer que la industria regrese.
Para el resto de Yahoo, diría que la diferencia es que, en cada producto que acaba de nombrar, los editores crean contenido personalizado para esa plataforma (un tweet, una publicación de Instagram, un video de YouTube) con la esperanza de que usted agregue audiencia allí y/o ellos comiencen a construir una marca para traerla de regreso a su propiedad.
En nuestro caso, estás consumiendo parte de ese contenido con tu marca allí, como sabes por los días del pescado, y luego te lleva río abajo. Entonces es simplemente un modelo diferente. Y en nuestro modelo, es mucho más el contenido del editor, en lugar de que usted cree un producto para mí, que es realmente lo que todos hacen en todos los demás.
Permítanme traer esto de vuelta a Engadget y TechCrunch para un turno más. Y luego quiero hablar sobre cómo ha estructurado Yahoo y, en particular, lo que está haciendo en el lado publicitario, porque tengo mucha curiosidad al respecto. ¿Crees que al salir de este espacio donde diriges redacciones y equipos editoriales, esas estructuras de costos son largas para este mundo? No pueden ser sólo los acuerdos de distribución de Yahoo los que respaldan todas las redacciones del mundo, ¿verdad? Tiene que haber algún otro conjunto de monetización, algún conjunto de otros ingresos, alguna diversificación.
Estabas operando estos negocios. Elegiste estar fuera de esto. ¿Es simplemente porque no vio la oportunidad de negocio para ellos? ¿O simplemente no querías atacar esos problemas?
El contenido que estás creando y su estructura de costos tienen que ser congruentes con el tipo de publicidad que estás generando. Entonces, si todo es programático, no puedes contratar personal premium ni producir contenido premium. Las empresas a lo largo del camino han quedado en el lado equivocado de sus pérdidas y ganancias debido a eso. Tienen personal premium y monetizan a un CPM muy bajo. Está mal decir que no estamos contentos, porquees simplemente el tipo de contenido que estamos creando. Nuestros tres pilares de producto son una agregación superior, conjuntos de datos patentados y lo que llamamos anclajes para el contexto. Así que eso realmente es contenido para el contexto.
Estamos haciendo mucho contenido en deportes. Ahora estamos haciendo 60 horas a la semana de videos originales. Lo mismo en finanzas. Hemos estado desarrollando ese músculo. Tenemos el podcast número uno de la NBA con Kevin O'Connor. Tenemos el podcast número uno de MMA con Ariel Helwani. Hacemos mucho contenido. Pero no se trata de contenido de noticias de última hora.
Cuando llegué aquí, teníamos un corresponsal en la Casa Blanca. Estábamos compitiendo con Associated Press y eso es de lo que realmente queríamos salir. Si piensas en TechCrunch, lo dice allí mismo en el identificador de Twitter. Era como, "Envíanos primicias". Y eran noticias de última hora, a veces sobre nosotros, lo cual es justo.
Pero recuerdo que también lo hacían en los días de Tim Armstrong. Y eso es genial. Pero simplemente no es el tipo de contenido que producimos. Shams Charania en los deportes y Adrian Wojnarowski antes que él en la NBA, comenzaron en Yahoo durante ese período. Y simplemente pensamos, mira, esa noticia se publicará y se difundirá muy rápidamente, y normalmente no recibirás crédito por ello en ESPN. No siempre dirán en SportsCenter dónde se dio esa noticia. Y luego, por supuesto, terminan robándose a esos tipos y pagándoles 10 millones de dólares al año. Así que es como un juego en el que decidimos que la gente no viene a nosotros para eso. En realidad, se trata más bien de ser el agregador, y luego podremos proporcionar un excelente contexto.
En los deportes y las finanzas, también es un poco diferente en el sentido de que no solo estamos agregando, sino que tenemos productos que son extremadamente importantes, como Fantasy. Somos una de las dos plataformas principales en el original y en Fantasy and Sports. Tenemos todos estos nuevos juegos de fantasía que hemos estado lanzando. Y, por supuesto, en finanzas, seguimos siendo los número uno en realizar un seguimiento de su cartera y obtener investigaciones e información al respecto. Ya sea Brian Sozzi y su equipo en Finanzas, o KOC y esas cosas en Deportes, brindamos contexto para las acciones que tomará en esas verticales.
No te preocupes. Llegaremos a la colisión de los deportes y las finanzas en un segundo.
Este es un gran lugar para las preguntas sobre Decoder. De hecho quiero preguntarte esto. Ha sido director ejecutivo por un minuto. Yahoo ha pasado por todo tipo de idas y vueltas. En un momento, se metió en algo con AOL en Verizon llamado Oath, lo cual fue profundamente confuso. Usted se convirtió en director ejecutivo después de que Apollo Global comprara la empresa. Es una firma de capital privado. Muy pocas personas alguna vez pensarán: "Debería ser el director ejecutivo de Yahoo" y luego se entrevistarán para ese trabajo. Guíame a través de eso. ¿Cuál fue el tono? ¿Hiciste una baraja? ¿Cómo funcionó?
En realidad, era muy diferente. Lo compraron en mayo de 2021. Cerró en septiembre de 2021. Y hablaron con muchas personas diferentes de la industria, personas que usted conoce, que yo conozco, sobre cómo hacer diligencia en Yahoo y si deberían comprarlo. Competí contra Yahoo básicamente en todas las etapas de mi carrera. Conocía a todos los equipos ejecutivos. Me enfrenté cara a cara con ellos a lo largo de los años. Me asociaría con ellos en ciertas cosas a lo largo de los años.
Siempre pensé que era el abuelo de todos los cambios y he sido parte de algunos de ellos. Me ha encantado hacerlos. Y en mi caso quería correr hacia el fuego. Estaba muy convencido de que era mucho lo que podía hacer si podía conseguirlo por el precio adecuado.
Una vez que se cerró el trato, la conversación giró inmediatamente sobre si estaría interesado en dirigirlo. Y definitivamente lo era. Así que no hubo más presentación que mis consejos y aportes en el camino hacia la compra. Y luego, durante ese verano, antes de que cerraran, terminó siendo una negociación para que yo pasara a dirigirlo. Había estado en otras empresas donde pensábamos: "Oh, me gustaría que pudiéramos llevar a nuestro equipo ejecutivo allí y competir con ellos con esos activos. Veamos cómo va la carrera olímpica". Queríamos probar eso.
Fueron casi 30 años de preparación. Lo recibí en un momento muy diferente a si lo hubiera recibido en 2010.o 2005 o en algún otro momento. Pero los activos todavía eran extremadamente sólidos. Y sí, también entiendo la parte de tu pregunta, que es educación física. ¿Y la gente en mi posición normalmente quiere hacer eso?
He sido emprendedor. He fundado dos empresas. He trabajado para magnates de los medios. He hecho todo tipo de cosas. Y mi opinión al respecto es que siempre hay que servir a alguien; es su junta directiva, son los mercados públicos, es un jefe realmente duro, sea quien sea. Y sentí que Reed Rayman, que era el socio de Apollo que hizo el trato, era un tipo muy inteligente, muy bueno, y que seríamos muy buenos socios, ya sea que haya capital privado detrás, VC o cualquier otra persona.
Bueno, entonces déjame preguntarte sobre la parte de educación física, porque tienes razón en que tengo mucha curiosidad sobre eso. Por lo general, una empresa de capital riesgo compra un activo en declive para aprovecharlo mientras baja. Todo lo que has hablado hasta ahora es crecimiento, ¿verdad?
¿Han proporcionado suficiente capital para reinvertir en el negocio, o simplemente están moviendo dinero mediante recortes y reasignaciones?
Yo diría dos cosas. Una es que en realidad han estado aportando capital. De hecho, estuve en una reunión esta mañana en la que ofrecían capital para hacer las grandes cosas de las que estábamos hablando.
¿Suena la siniestra música cuando la firma de capital privado le ofrece dinero?
No. Si conocieras a Reed, no lo pensarías así.
¿Es como el abogado del diablo?
No. Tenemos un equipo de negociación que no se parece en nada a eso. Y no sé de otras empresas de PE… No he trabajado con otras empresas de PE.
Seguro.
No, realmente siempre quisieron hacer un swing más grande. Si vuelves a cuando comencé, todavía era el corazón de Covid y el auge de las criptomonedas, y hubo un período de auge, y luego las cosas se secaron por un tiempo, y luego el auge de la IA. Hemos pasado por esto. Por eso, lo que hemos considerado hacer con ese capital ha sido diferente. Terminamos comprando cosas más pequeñas a lo largo del camino en lugar de cosas más grandes, pero ellos han estado muy dispuestos a comprar cosas más grandes y han tratado de hacer de este un resultado mucho más grande en el camino.
Hemos tendido a fabricar nuestro propio combustible. Así que les prometo que no ha habido una sola reducción aquí que no haya sido decidida estratégicamente por mi equipo, fue a Apollo y dijo: "Oye, vamos a hacer esto". Cerramos dos partes de la empresa de tecnología publicitaria que perdían mucho dinero, y ese era todo nuestro equipo tratando de hacerlo. Así que yo diría que somos entre rentables y muy rentables, y no necesitamos ganar ni un dólar más que nuestro presupuesto para satisfacer a los dioses del PE. Cada año se acuerda en nuestro proceso de planificación cuál será.
Y ciertamente, cuando hicimos los cambios en el motor de ingresos, fue un poco peligroso durante un año. Esa era la situación de “Indiana Jones reemplazó el oro” y tuvieron que dar un acto de fe con nosotros al respecto. Pero todavía no hemos pasado por ningún ejercicio de reducción de costos impulsado por PE ni nada por el estilo.
He visto una cita de Apollo que dice que Yahoo ofrece el retorno de la inversión más rápido que jamás hayan tenido. Sé que eres una empresa privada. ¿Cuál es ese retorno? ¿Es saludablemente rentable? ¿Es sólo un dólar más de lo que gastaron?
No, muy rentable. Y mire, no revelamos ingresos, pero son miles de millones. Ese número ha cambiado a medida que he transferido muchos ingresos negativos a aquellas empresas de tecnología publicitaria que generan muchos ingresos pero no muchos resultados. AOL generó muchos ingresos y ganancias y eso se fue.
Pero se trata de miles de millones de ingresos. Es muy rentable. No es rentable ni por un dólar. Para una empresa que realmente pagó el precio de ser una empresa pública en apuros durante mucho tiempo, justo en medio de algunos grandes competidores que vinieron a almorzar, ha sido bueno ser privado en el camino, ya sea que seamos propiedad de PE o no, para poder hacer muchos de estos cambios. Está en una situación muy saludable financieramente.
Hablemos de esos cambios. De hecho, le haré las dos preguntas del Decodificador en orden inverso al que suelo hacer. Has tomado muchas decisiones. No parece que alguna vez te sentaste, abriste Google Docs y dijiste: "Si ejecutara Yahoo ..." e hiciste una lista con viñetas. Pero has tomado muchas decisiones,incluidas las decisiones de salir de algunas empresas. ¿Cómo tomas decisiones? ¿Cuál es tu marco?
Después de haber visto su podcast durante mucho tiempo, sabía que esa pregunta vendría y simplemente no quería dar una respuesta de mierda. Porque he oído a algunos y suenan como si estuvieran intentando escribir un capítulo para Peter Drucker o algo así. Simplemente no voy a intentar hacer eso.
Soy el director ejecutivo equivocado para una empresa de software empresarial. Soy el director ejecutivo equivocado para una empresa de alimentos. Pero he dedicado toda mi carrera al consumo de Internet. Los inicié, me hice cargo de los grandes, he visto todo lo que se puede ver en esta industria. Y es muy fácil tomar decisiones. Creo que es más difícil obtener la información necesaria. Creo que mi equipo les diría que soy muy rápido para tomar decisiones. Preferiría que lo hubieran hecho ellos mismos y que podamos hablar sobre la estructura organizativa y por qué. Yo mismo soy el editor en jefe de lo que sucede aquí.
El marco es definitivamente a través del lente de nuestra misión. No tengo un conjunto de valores de Enron en la pared, como la integridad, que no significan nada. También tenemos una opinión al respecto. Así que en realidad no es así como sucede. Pero realmente es a través de la lente de por qué estamos aquí, qué estamos tratando de hacer, cuál es nuestro plan para el año.
Mi trabajo al final del día es el crecimiento. Puedes disfrazarlo como quieras. Ese es mi trabajo. Creo que ese es el trabajo de cualquier director ejecutivo, incluso si es una empresa de Serie A.
Entonces, esa perspectiva para lo que estamos tratando de hacer es bastante fácil. Sabemos quiénes somos y qué debemos ser. Y sabemos cuál es el lomo del libro y las páginas que comienzan a desprenderse a medida que avanzamos. Los primeros dos años que estuve aquí fueron el período de transformación. No solo nos ayudó a superar Covid y todo eso y lo extrajimos de Verizon, sino que en realidad tuvimos que respaldar a esta empresa. No somos el mismo Yahoo. Esta es una nueva empresa, en la que, PD, [el cofundador original de Yahoo] Jerry Yang invirtió, él era uno de nuestros inversores, a la que le volvimos a poner el nombre de Yahoo.
Todo el trabajo de transformación que se realizó durante los primeros años lo llevó al punto en el que podía ganarse el derecho a comenzar a mejorar los productos nuevamente. Porque al final del día, somos una empresa de productos y estas cosas no tenían por qué ser malas, y mucho menos llegar a ser buenas.
Y ahora estamos en, diría yo, la tercera fase, que es empezar a tirar a portería. Por eso, las decisiones siempre serán diferentes a medida que pases por esas fases.
Ésta es la otra pregunta. Ha hablado mucho de reestructurar la empresa, de deshacerse de piezas que ya no necesitaba. ¿Cómo está estructurado Yahoo hoy y cómo llegó a las decisiones que lo llevaron a esa estructura?
Es una estructura de conglomerado o cartera. Accidentalmente retrocedí hacia la estructura hace años en otra empresa. En realidad, este es el cuarto conglomerado del que formo parte, comenzando con IAC, que compró Ask Jeeves en su día.
Tienes la piel dura, amigo mío.
En aquel caso se habían fusionado mediante adquisición 60 empresas, la mayoría de las cuales no tenían nada que ver entre sí. Y pasaron por un período en el que intentaron convertirla en una empresa operativa con un backend común con Jack Welch como asesor. Eso simplemente no funcionó porque Ticketmaster no tenía nada que ver con Ask y la búsqueda no tenía nada que ver con LendingTree o el negocio del catálogo. Había tantas partes diferentes de IAC que simplemente no eran similares.
Pero en mis días en CBS, todas las marcas eran empresas de Internet para el consumidor. Al principio, como siempre fui líder o fundador de producto, era el cerdo en la basura. Pensé: "Oh, genial. Todas estas 25 marcas pueden informarme, incluido Fantasy. Empecé a jugar Fantasy en SportsLine y, bueno, ahora puedo ejecutarlo".
Y al cabo de aproximadamente un año, quedó claro que estaba retrasando todo. No podría tener 25 subordinados directos. Los organicé en grupos similares, con gerentes generales a cargo de cada negocio. Esa estructura funcionó muy bien. Llegamos a llamar a eso federal y estatal, que había gobernadores de cada estado que tenían sus propias economías, generalmente su propia ubicación, su propia cultura, y eso estaba bien. Y a nivel federal, no hay razón para tener dos IRS o dos FEMA.en finanzas, asuntos legales, recursos humanos y algunas otras cosas.
¿Puedo decirte que me estás matando? ¿Sabes cuál fue la reorganización de Tim Armstrong en AOL que básicamente nos inspiró a todos a irnos y empezar The Verge?
¡No!
Eran ciudades y pueblos. Puso un gran cartel sobre Engadget que decía "Tech Town". Y yo dije: "Tengo que salir. No puedo vivir en Tech Town, amigo. Tengo que salir bajo fianza". Pero entiendo la metáfora.
También es gracioso, porque dices todo eso y esa es la estructura que teníamos aquí. Heredé esta gran organización matricial donde nadie poseía nada. Había un jefe de contenido en todo. Había un jefe de producto en todo. Y lo que se pierde allí es que no tienes expertos enfocados, a quienes contratas para que sean directores ejecutivos de su propio negocio y ellos quieren eso. Cada uno de mis gerentes generales tiene experiencia empresarial y, por lo general, experiencia en productos. Y luego quieren correr. Tienes que dejarlos funcionar y ser un poco ineficientes en los límites al tener sus propios equipos de ingeniería, sus propios equipos de diseño, sus propios equipos de contenido.
Y luego les asignaremos gente de ventas, marketing y relaciones públicas que sean expertos en esa área, pero que se resumirán en una persona central. Y ese modelo funcionó sorprendentemente bien, porque se pueden obtener eficiencias reales en el centro y experiencia en el centro. No creo que la eficiencia sea el nombre del juego aquí. Es excelencia y crecimiento. Entonces contratas gente excelente para hacer esas cosas, y luego yo soy el editor en jefe en el centro de todo eso.
Y tenemos patriotismo en todas las marcas. Es mucho más fácil en Yahoo, donde tenemos una marca central. Pero esa es la estructura.
Sin embargo, lo que también diré es que la estructura no lo es todo. Y en estas grandes empresas, podrías ser esta gran matriz Borg o podrías ser el modelo de GM que manejamos. Siempre todo se reduce a la gente. Honestamente, creo que donde ves problemas, no es solo la estructura, no es solo la cultura que heredaste, sino realmente es la gente y en lo que son buenos. Si no contratas a verdaderos expertos en el dominio que tengan un alto EQ y sean realmente buenos compañeros de equipo entre sí, de todos modos terminarás con un pozo negro o con personas que no saben qué camino tomar.
Nuestra gente es simplemente increíble. Eso fue así en la última empresa, y es por eso que logramos hacer el cambio y luego llegamos al punto en el que pudimos lanzar nuevos productos que fueron realmente innovadores. En ese caso, fue CBS All Access, que se convirtió en Paramount Plus. ¿Quién hubiera pensado que Yahoo iba a lanzar un motor de búsqueda con inteligencia artificial? Y tenemos algunas otras apuestas que estamos haciendo. Al final del día, todo se reduce a las personas.
Sé que tienes tres divisiones: Noticias, Deportes y Finanzas. Cuénteme cómo operan juntos. ¿Los tres pueden hacer lo que quieran y, en la parte superior, dices: "En realidad, necesitamos un motor de búsqueda de inteligencia artificial que abarque estas cosas?". ¿O tienen hojas de ruta de productos armonizadas? ¿Cómo funciona eso?
Lo creas o no, esas no son las divisiones.
Esas también son divisiones. Entonces tenemos GM en cada uno de ellos. Algunos llegan hasta Matt Sanchez, nuestro director de operaciones. Entonces él tiene el negocio desde casa, el negocio de búsqueda, el correo electrónico, que es, en muchos sentidos, nuestro negocio histórico más importante, y nuestro DSP, así como la monetización que lo abarca, carga hasta Matt. Ryan Spoon dirige lo que llamamos Yahoo Media Group. Y eso tiene Hoy, Deportes, Finanzas. Y luego hablé públicamente de que hay una tercera pata del taburete, es decir, que definitivamente probablemente tenemos derecho a profundizar en el video de una manera de no ficción en las verticales en las que somos fuertes. News Today llega al negocio desde casa simplemente porque estaban muy entrelazados. Pero en teoría podría ser lo uno o lo otro.
Y, por otra parte, cada una de esas empresas tiene un gerente general que realmente tiene el plan de negocios, las pérdidas y ganancias y los recursos para administrar su negocio. Y luego, en un recuadro, tendremos un director financiero o un director de ingresos con el equipo de ventas, etc. Así es como está estructurado.
Si hablaras internamente, en realidad existe una armonía increíble entre esas empresas. Sí, a veces se pelean por el tráfico de la página de inicio o por algo que tiene que ver con el sistema de gestión de contenidos o la monetización.Pero en su mayor parte, creo que habrá sentimientos bastante unánimes sobre cómo operamos juntos.
Creo que todos cantarían según el mismo libro de jugadas. Cuando las personas nos entrevistan, siempre comentan que todos hablan del mismo manual. De hecho, tenemos una estructura de trabajo bastante buena.
Háblame sobre la pieza de monetización. Y quiero hablar de cómo invirtió en su plataforma de anuncios del lado de la demanda. Si veo noticias y deportes, diría: "Bueno, ahora solo vamos a apostar. Ese es el dinero". Aquí es cuando digo que las finanzas y los deportes chocan, ¿verdad? La sensación de que todos estamos simplemente apostando parece estar infectando todo allí. Tienes un trato con Polymarket y otros.
Pero luego está esta gran inversión en lo que parece publicidad gráfica tradicional, que no es una inversión que otras personas estén haciendo a escala. ¿Por qué sigues tan interesado allí? ¿Eso está creciendo? ¿Estás manteniendo el servicio? Y entonces, ¿cómo piensas que deberíamos simplemente hacer un casino?
No quiero extenderme mucho con la respuesta.
Adelante. Tome su tiempo.
Toda la empresa que heredamos se monetizó a través de este grupo que era un monstruo de tres cabezas de publicidad nativa, una plataforma del lado de la oferta y una plataforma del lado de la demanda. Había que comprar los tres, y las empresas de consumo de Yahoo sólo debían obtener ingresos de ese grupo. Si piensas en el SSP, era el SSP de Yahoo, no podíamos salir y participar en una subasta de Trade Desk, Google y otros. Entonces eso fue parte de la decisión allí; estábamos dejando mucho dinero sobre la mesa en nuestras propias propiedades de consumo.
El negocio de la publicidad nativa estaba decayendo con el tiempo y era algo que consumía muchos recursos. Eso incluyó una extensión de nuestra asociación con Microsoft en publicidad de búsqueda, que es otra forma de ganar dinero. Hicimos todas estas cosas. Entonces ampliamos Microsoft. Cerramos el negocio nativo. Y tomamos el 25% de Taboola y se lo subcontratamos, porque era mucho dinero. Cerramos el SSP. Había gente que quería comprarlo, pero habríamos tenido que darles un trato preferencial y queríamos poder jugar en el campo del rendimiento en todas nuestras páginas.
Pero no se invirtió lo suficiente en el DSP, pero fue la joya de la corona. Era un lugar donde pensábamos que teníamos derecho a ganar. La gran mayoría de las impresiones a través del centro de control DSP no son de Yahoo. Es menos del 10%. Y puedes conseguir cualquier cosa a través de allí. CTV, Netflix está ahí, Spotify está ahí.
El diferenciador es algo que es un diferenciador para toda la empresa. Cuando heredamos la empresa, fue como si descubriéramos petróleo debajo, que era esta mina de oro de datos propios debido a estas relaciones directas; El 75 % de nuestras DAU están conectadas, por lo que realmente conocemos a nuestros usuarios. Y agrupa esa información y la dirige a Yahoo propiamente dicha o la utiliza para transmitirla cuando compra a través del DSP. Somos increíbles en conversión y resultados.
Por eso creo que Yahoo sigue siendo un activo muy subestimado y lo sería para cualquiera. Ganamos nueve de cada 10 pruebas cara a cara contra personas del lado DSP. Y nuevamente, creo que en el lado de Yahoo, es aún mayor.
Entonces, sí, estamos vendiendo anuncios premium para March Madness y la Copa Mundial de Deportes. Sí, estamos colaborando con Polymarket y otros. BetMGM ha sido históricamente el socio de juego durante los últimos siete años. Fue un trato que hizo Verizon y que finalmente se concretará a finales de este mes. Polymarket fue solo para llenar los espacios en blanco de los mercados donde no teníamos ese acuerdo, así que veremos cómo serán las asociaciones en el futuro.
La gran mayoría de nuestros ingresos proviene de nuestras propiedades premium, ya sea a través de publicidad altamente dirigida, suscripciones y luego el embudo hacia la búsqueda, de lo que deberíamos hablar por separado.
Quiero venir a buscar. Sólo quiero desentrañar la pieza del rompecabezas del lado de la demanda, ¿verdad? Aquí es donde los anunciantes inician sesión para comprar anuncios y luego pueden abordar un montón de cosas, ya sea publicidad gráfica en Yahoo y luego dicen que incluso pueden acceder a Netflix. Creo que tienes un acuerdo con Netflix para ayudarlos a vender su inventario porque levantaron ese negocio muy rápido. SoyTienes mucha curiosidad por los formatos que ves crecer allí, ¿verdad? ¿Es pantalla? Como en todas partes, los carteles y las cajas están en declive y todo el dinero se destina a acuerdos con marcas influyentes. Veo empresas de tecnología o de consumo en el programa todo el tiempo.
El director ejecutivo de SharkNinja estuvo en el programa y dijo: "Construí mi negocio con personas influyentes. Y teníamos este conjunto de datos masivo de análisis de sentimientos de las personas influyentes con las que trabajamos para determinar qué licuadora deberíamos hacer a continuación". Y ese es un negocio loco que sólo existe gracias al marketing de influencers.
Si escuchas el programa, crees que ese es el futuro. Y aquí estás diciendo que el oro debajo de Yahoo, el petróleo debajo de Yahoo, fue este conjunto de datos que nos permite apuntar a otras plataformas. ¿Pero es tan valioso apuntar a Yahoo como poder vender CTV o Netflix? Porque ese parece ser el riesgo en todo este enfoque.
Mire, será diferente para cada anunciante. Trabajé en el lado de la transmisión y tuve un negocio publicitario en eso, y obtendrás CPM premium para publicidad de marca. No estás tratando de impulsar a la gente hacia un resultado.
Los compradores de DSP suelen estar impulsados por los resultados. Definitivamente, los verdaderos compradores de Yahoo se guían en gran medida por los resultados. Tendremos grandes adquisiciones de marcas. Ayer vendimos uno para el Mundial. Hemos estado profundizando en el fútbol, los deportes de motor y algunas otras verticales allí. Pero en su mayor parte se basa en el rendimiento. Tenemos que estar entre los tres primeros lugares a los que acudir para conseguir publicidad de muy alto rendimiento. Y no siempre es el mismo comprador.
Así que daré un ejemplo sólo porque sé que a él le parecería bien. Una persona que solía trabajar para mí dirige SurveyMonkey y compraba a través de nuestro DSP. Se acercó a mí y me dijo: "Yahoo propiamente dicho es, con diferencia, la parte con mejor rendimiento de esto. ¿Podemos comprarle directamente a usted?". Los presenté e hicieron un trato para comprar directamente a través de Yahoo.
Así que seguro que es un formato de anuncio diferente. Y nuevamente, incluso la publicidad nativa puede funcionar. Va a funcionar en un porcentaje diferente. Pero creo que Internet es un lugar mucho más amplio y vasto de lo que la gente aprecia.
Estamos haciendo crecer Yahoo después de 30 años. Es bastante increíble que con todo lo que ha pasado y lo que se podría suponer al respecto, el 50% de los usuarios de Yahoo Mail sean de la Generación Z o millennials. Nadie asumiría eso. Y está creciendo y ha tenido uno de los mejores años de su historia.
Pero el tamaño y la escala son muy raros. Por supuesto, la superficie para esto no será principalmente publicidad en video premium. Va a ser exhibido. Y eso tiene su lugar en el ecosistema. No es lo más popular en este momento, pero convierte y tiene un lugar.
Hago estas preguntas porque es reconfortante escuchar a la gente decir que los conceptos básicos todavía tienen algo que decir para ellos.
Sí, lo hacen. Lo hacen.
Enviaremos tráfico a los editores de noticias y haremos publicidad gráfica.
No, tenemos que buscar allí, amigo. La búsqueda tiene que acompañarnos.
Déjame preguntarte sobre la búsqueda. Le dijiste a mi amigo y colega David Pierce que orgullosamente eres el número tres en la búsqueda. Uno de los idas y venidas de Decoder más famosos de todos los tiempos es el de Satya Nadella, que en el lanzamiento de Bing con ChatGPT dijo: "Quiero hacer bailar a Google. Cada punto de participación de mercado que puedo quitarle a Google son miles de millones de dólares para nuestro resultado final".
Y luego Sundar [Pichai, director ejecutivo de Google], que tiene una personalidad muy diferente, apareció en Decoder y dijo: "Buena suerte". Básicamente, a su manera muy Sundar, quería decir que te enfades, pero dijo: "No estoy reaccionando a eso en absoluto". Y puedes ver cómo se desarrolló eso. No creo que Microsoft le haya quitado puntos de participación a Google. Quizás ChatGPT sí, pero no tienen la monetización, ¿verdad? Están contratando furiosamente gente de Meta para descubrir cómo monetizar este nuevo comportamiento de búsqueda que han creado, mientras que Google simplemente lo implementará en sus productos.
Eres el número tres. Estás sentado ahí. Estás viendo este baile. Estás implementando la búsqueda por IA. ¿Puedes quitarle participación a Google y monetizarla de una manera que realmente tenga sentido?
Bueno, esEs curioso que hayas mencionado Bing. Recuerdo que el lanzamiento de Bing fue en la conferencia D. Probablemente esto fue antes de que me diera cuenta de cómo iba a funcionar Twitter, y publiqué un tweet arrogante cuando anunciaron Bing, que era esencialmente una copia de Ask.com, de lo que ya habíamos creado. Y Dan Frommer lo tomó y lo convirtió en un artículo y yo dije: "No, no, no".
Perfecto.
Yo estaba como, "Eliminar".
No era mi intención que eso saliera a la luz. Así que he pasado por las guerras de búsqueda. . Nunca estaré en una posición peor que la de la marca Ask Jeeves en 2001 y 2002. Y aumentamos nuestra participación de mercado en búsquedas. La forma en que lo hicimos fue que teníamos una audiencia bastante grande en ese momento con un producto de bajo rendimiento; el producto original apareció el 85% de las veces y solo se hizo clic en él el 25% de las veces porque era un [procesador de lenguaje natural] codificado a mano. En realidad, no lo hizo de la forma en que funciona la PNL hoy.
A través de una serie de cosas, como mejorar la búsqueda y lanzar lo que se convirtió en OneBox en Google y hacer todo eso, lo que descubrimos es que si alguien hacía 1,5 búsquedas al mes en Ask, si lanzábamos estas cosas, para empezar solo harían tres búsquedas al mes en Ask. Eso estaba duplicando nuestro volumen de búsqueda. Y la publicidad basada en búsquedas era lineal en términos de lo que aportaría a los ingresos. Así es como nos volvimos rentables y hicimos crecer esa empresa desde el punto de venderla a IAC.
Algunas de las mismas cosas están vigentes aquí. Nadie elige, no te sorprenderá, Yahoo antes que Google o algún otro lugar donde buscar. La forma en que obtenemos nuestro volumen de búsqueda es porque tenemos 250 millones de usuarios estadounidenses y 700 millones de usuarios globales en la red Yahoo en un momento dado. Hay un cuadro de búsqueda allí. Y rara vez lo utilizan.
Esa búsqueda ha estado bajo amenaza de trasladarse a LLM, por lo que tuvimos que desarrollar ese motor de búsqueda, con el que estamos asociados con Bing desde 2009, y subcontratarlo. Y teníamos que hacer algo para asegurarnos de que siguieran haciendo las búsquedas que ya estaban haciendo en Yahoo. Entonces, para hacer eso, teníamos que tener una búsqueda por IA. Nuestra decisión al observar el panorama fue que en realidad éramos las mejores personas para construirlo, porque en realidad teníamos los datos sobre los cuales construir para hacerlo, y podíamos hacerlo, y podíamos hacerlo de manera asequible.
¿Pero vamos a crecer en búsqueda? Ciertamente eso espero. Y si lo hacemos, será porque la gente realiza una cantidad poco frecuente de búsquedas en la actualidad. Cuando lo usan y ven Scout y es increíble y los resultados son realmente buenos en comparación con lo que obtendrían en otros lugares, esperamos que la próxima vez que estén en Yahoo para Mail o Fantasy o revisen sus acciones, hagan otro. Y ese es realmente el comienzo del camino. Dondequiera que terminemos, no puedo llegar allí sin ese comienzo. Siempre habrá un signo de interrogación en medio de Underpants Gnomes antes de las ganancias.
Esa es la vieja escuela.
¿Quién sabe adónde va eso? Pero ese tiene que ser el punto de partida y por eso lo hicimos.
Ese es un buen punto. Déjame preguntarte sobre eso. Usted dijo anteriormente en esta conversación que el pecado original de Yahoo fue darle búsqueda a Google, pagarle a Google por el privilegio de ejecutar el cuadro de búsqueda en yahoo.com. Supongo que no compraste 10 millones de GPU Nvidia para entrenar tu propio modelo. ¿Quién está realizando tu búsqueda en este momento?
Estamos trabajando con Anthropic, con su modelo liviano llamado Haiku. Hay varios de estos. En realidad, ChatGPT solía tener uno llamado Nano que ya no tienen. He oído que podrían traerlo de vuelta. Pero no mostramos resultados de Claude.
Básicamente, lo que procesan son los resultados de nuestros propios datos. Les enviamos una carga útil que incluye todos estos datos sorprendentes de nuestro gráfico de conocimiento, que pronto será nuestro lado de usuario porque estamos a punto de lanzar la personalización, 30 años de historial de búsqueda y todo nuestro conocimiento de contenido vertical. Y luego también nos conectamos con Bing. Eso se combina en una carga útil que enviamos a Haiku. Ese es el modelo de lenguaje grande que se aplica en forma de pequeños parámetros a los datos de Yahoo que los envía de regreso a nuestro motor de renderizado de la manera que creemos que es realmente interesante y útil y la forma en que representamos los resultados.
Definitivamente es una forma MacGyver de hacerlo mucho más asequible. Eric Fang, ¿quién es elEl cerebro de este proyecto, que es el jefe de nuestro grupo de investigación y el jefe de nuestro grupo de búsqueda, lo expresaría como "Los datos de Yahoo más Haiku equivalen a un motor de respuestas de IA muy competitivo".
Y nuevamente, no vamos a hacer todas las cosas que puede hacer un modelo de lenguaje grande, pero muy pronto nos verán obtener resultados muy personalizados. Nos verá emprender acciones muy efectivas que usted puede tomar.
Con ese lanzamiento, no solo lanzamos el motor de respuestas Scout en scout.com, sino que, de hecho, el día del lanzamiento, lo integramos en todos nuestros demás productos. Por supuesto, hay resúmenes de noticias. Pero hay un botón en Yahoo Finance que analiza una acción determinada sobre la marcha. Está en Yahoo Mail para ayudar a resumir y procesar correos electrónicos y extraer información realmente útil. Hay una hoja de ruta completa que verá con muchos anuncios más pequeños diferentes a lo largo del año. Se volverá muy proactivo.
Si recuerdas los días del empuje, creo que el rumbo de esta categoría será muy orientado al empuje. La gente usa esto para la productividad en el núcleo de Yahoo, y esto también nos ayuda a hacerlo. Al mismo tiempo, tenga un potente motor de respuestas de IA.
Entonces tienes a Anthropic en el centro de esto. Supongo que eso significa que puedes eliminarlos, ¿verdad? Si hubiera un mejor proveedor, un mejor socio o mejores condiciones comerciales, podría reemplazar ese pequeño núcleo de LLM y sus productos seguirían funcionando. Sin embargo, una de las dinámicas de la IA en general es que los grandes modelos están consumiendo cada vez más capacidades que las personas construyen sobre ellos. Entonces estás diciendo que tenemos muchas capacidades.
Estoy sorprendido. No vi venir eso en la historia del consumo de Internet, que cada gorila de 800 libras intenta hacer todo y comerse a todos sus compañeros.
No te preocupes. Un día, abrirás Claude y comenzará a mostrarte videos sociales verticales, y diremos: "¿Cómo llegamos aquí de nuevo?"
Todos estamos intentando hacerlo. Por supuesto. Pero Google también ha comenzado a competir más con todos sus proveedores a lo largo de los años. Esto no es nuevo.
¿Cómo estás pensando en esa dinámica? Tienes una larga historia, tienes un proveedor principal en una posición que se parece mucho al pecado original, ¿verdad? Le está pagando a un proveedor para que ejecute la búsqueda, pero tal vez pueda cambiarlo más tarde, y entonces ese proveedor seguirá aumentando su conjunto de capacidades. Y todos los demás proveedores que se encuentran en una posición similar seguirán intentando aumentar su conjunto de capacidades. ¿Cómo evitas el acantilado? Porque parece que rima con el pasado, como usted señala.
Nuestro mayor desafío de ahora en adelante, porque creo que estamos comenzando a cocinar con aceite en el lado del producto, es en realidad la marca. Hemos recorrido un largo camino. Hemos escalado un poco la montaña y hemos progresado mucho, especialmente en la industria. Creo que la gente sabe lo que está pasando aquí. Pero si esperamos tener un regreso tipo New Balance, o The Gap, o estos lugares que han estado caídos, pero que han regresado y se han convertido nuevamente en marcas realmente sólidas, que es mi aspiración para la marca Yahoo, tenemos mucho por hacer antes de que realmente estemos luchando contra el peso donde quiero estar.
La razón por la que somos tan buenos es porque, en esencia, hacemos un trabajo realmente bueno en estas verticales en las que jugamos. Si podemos ofrecer estos productos que son mucho mejores que los que heredamos a una base de usuarios tan grande, creo que en el peor de los casos, estaremos aumentando esa audiencia en el núcleo.
No creo que seamos lo suficientemente grandes. Creo que Anthropic y OpenAI tienen... Hemos vuelto a pescar, pero tenemos peces mucho más importantes que freír que Yahoo. Podríamos ser un daño colateral en lo que intenten hacer. Absolutamente. Lo sé desde el principio, y otros lo han dicho, que estás tentando al destino al abrir una forma para que los consumidores accedan a tu producto dentro de un modelo de lenguaje amplio. Ciertamente, con el tiempo, intentarán asumir eso por sí mismos. Lo hemos visto cada vez en esta industria, volviendo a AOL, para ser honesto. Ése es un peligro para todos.
De la misma manera, no creo que los editores hubieran estado de acuerdo con que la gente simplemente tomara sus datos y volviera a publicar las respuestas sin recuperar el tráfico, creo, en este caso.tema, las personas deben tener mucho cuidado al asociarse con un modelo de lenguaje grande en el futuro. Porque el lobo feroz vendrá a tu puerta y te dirá que todo está bien. Va a ser duro. Dicho esto, Anthropic ha sido un socio increíble. Quedaron realmente impresionados con el movimiento MacGyver que hicieron Eric Feng y su equipo y cómo usamos Haiku.
De hecho, son parte de nuestro comunicado de prensa con motivo del lanzamiento de Scout. Y vamos a hacer algo juntos en South by Southwest. Esa asociación es realmente buena y espero que dure mucho tiempo.
El otro gran malo de todo esto es Google. Los hemos mencionado varias veces. Google tiene un gran DSP. Compiten en todas las áreas en las que compites. Agregan un montón de noticias. Google Discover es el referente secreto de la mitad de mis competidores. Nunca lo admitirán, pero es verdad. Están en muchos problemas, ¿verdad? Hay muchos casos antimonopolio sobre su tecnología publicitaria y sobre las búsquedas en general. No sé cómo terminará todo eso al final, pero están bajo un tipo particular de presión. ¿Lo ves como una oportunidad? ¿O ve la forma en que ejecutan su tecnología publicitaria como un tipo particular de amenaza?
Pensar que podríamos aprovechar Google en este punto, creo que todavía nos queda mucho por hacer. Están en una posición muy fuerte. Creo que realmente les sorprendió el lanzamiento de ChatGPT, y ese fue un producto generacionalmente importante. Creo que Google probablemente lo tenía en sus laboratorios funcionando en alguna parte.
Oh no, lo hicieron. Si mencionas esto, una persona de Google salta de un arbusto y dice: "Inventamos los Transformers". Ya lo superaron porque lograron ejecutar.
Así es. Y no sé si recuerdas a Danny Sullivan, pero en las guerras de búsqueda originales...
Ah, lo conozco.
Danny era la figura decorativa de la búsqueda y dirigía la conferencia de búsqueda más importante, y todos los SEO que no tenían sus nombres en sus tarjetas de presentación estarían afuera fumando y pasando el rato con Matt Cutts. Toda esa generación. Finalmente, Danny se puso a trabajar para Google y es como un evangelista para ellos. He visto una presentación que hizo en la que elogia la web abierta y lo importante que es. Estoy seguro de que habrían hecho más para abordar esto si hubieran podido impulsar la conversación en la interfaz de usuario de esta cosa.
Si lo has mirado, quiero decir, un porcentaje muy pequeño de usuarios de Google ha utilizado ChatGPT. Creo que Similarweb publicó esa estadística en Twitter donde la vi. Mucho más pequeño de lo que piensas. Entonces hay oportunidades. Es por eso que se parecen tanto a ChatGPT y por qué el modo AI está integrado en todas partes. Francamente, haré algo muy similar una vez que terminemos este período beta de distribución de Scout a través de Yahoo. Pero sí creo que es su juego perder.
Lo único que es existencial para ellos es asegurarse de que, sea como sea, la publicidad en búsquedas cruce el abismo hacia este nuevo mundo de motores de respuesta híbridos. No creo que los productos que requieren nueve pasos de agente para monetizar algún resultado vayan a ser tan eficientes como hacer clic en enlaces y recibir un pago. Obviamente, el mundo se encamina hacia resultados con el tiempo, pero tiene que encontrar la manera.
Creo que la interfaz de usuario que lanzamos se adapta hacia dónde podría dirigirse, de una manera que no provocaría que Anthropic hiciera un anuncio de Super Bowl sobre nosotros. Creo que puedes hacerlo de una manera que sea muy claramente pagada y que sea útil en consultas comerciales.
No sé si lo recuerdas, pero AltaVista intentó lanzar publicidad en búsquedas y la industria, los anuncios, los artículos y Wired lo cerraron diciendo: "¿Cómo te atreves?" antes de que Overture lo hiciera bien, antes de que apareciera Google AdWords y luego lo simplificara realmente. Y creo que esa cuestión ya se ha planteado y respondido. Los usuarios están de acuerdo con esto en las categorías comerciales. Se trata simplemente de cómo lo traes.
Hay una forma de hacerlo basada en palabras clave, que se representa en este nuevo formato que los usuarios podrían preferir. Ahí es hacia donde nos dirigimos y ese es el producto que me gustaría lanzar y ver si llega allí. Pero si Google no lo hace bien, será difícil.
Tengo mucha curiosidad por ver cómo evolucionan estas interfaces de usuario. SoyMirando, todos los días, ChatGPT tiene un nuevo riff. Y se nota que no lo han descubierto, porque es difícil hacerlo nativo. Y eso es realmente lo que todo el mundo quiere, que esto se sienta nativo. Incluso los 10 enlaces azules ya no son 10 enlaces azules en Google desde hace mucho tiempo. Hay muchas experiencias nativas integradas en el camino.
20 años. Han pasado 20 años.
Así que tengo curiosidad por ver cómo evoluciona y me muero por ver cómo intentas resolverlo, porque parece que nadie lo sabe todavía. La publicidad basada en búsquedas es el negocio más lucrativo de la historia del mundo. Entonces parece que eso está en juego.
Me gusta nuestro primer borrador. Recibimos muchos comentarios excelentes sobre la interfaz de usuario del primer borrador de Scout. Tenemos muchas cosas que queremos agregarle y mejorar. Pero creo que hicimos un buen primer intento y lo modificaremos a partir de ahora.
Y para que quede claro, su plan es hacer crecer la base general de usuarios de Yahoo. Más personas de la Generación Z se registrarán en Yahoo Mail y usted capturará parte de esa actividad de búsqueda en lugar de intentar compartirla directamente con la búsqueda de Google.
Ese es el primer paso.
El sueño sería que luego comenzaran a preferirnos para realizar búsquedas, nos marcaran como favoritos y decidieran acudir a nosotros en lugar de a alguno de los otros. Y para las personas que ya lo utilizan, su uso está aumentando con más consultas por día, por usuario. Sé que estamos en algo con eso y espero que llegue allí.
Pero parte de la tesis del plan de negocios para esto era que tenemos una base de usuarios enorme, tal como la tiene Google, pero en una versión más pequeña, la versión del pobre de poder distribuir de la misma manera que lo han hecho con el modo AI y ponerlo en todas las diferentes superficies. Esa es la página de inicio y Noticias, Deportes y Deportes de fantasía y cada versión de eso.
Tenemos nuevos productos en camino. El año pasado lanzamos tres nuevos productos Fantasy, uno de los cuales generó un gran tráfico. Y tuvimos el año de Fantasía más grande de todos los tiempos. Cada uno de ellos es un área superficial a la que podemos atraer una audiencia que pueda probar Scout y, con suerte, continuar desde allí.
Quiero terminar hablando de finanzas y deportes. Los nuevos productos Fantasy son geniales. La acción en los deportes es: "Chico, deberías apostar en los deportes ahora". Puedes verlo con todos estos mercados de predicción. Ese es su gran negocio. Tienen mucho dinero para gastar. Han capturado a un grupo de cabilderos. Dejando a un lado la política, la naturaleza bipartidista de las personas que se sienten raras con respecto a los juegos de azar deportivos no tiene precedentes en mi vida.
Además de eso, deberíamos apostar por cualquier cosa. Y luego, al lado de eso, lo mencionaste antes. Llegaste a Yahoo con criptomonedas y luego apestaste y ahora solo hay juegos de azar. Todo eso siempre me ha parecido como un juego de azar.
Las criptomonedas siempre se han sentido como una forma de juego. Stonks dijo: "¿Qué pasa si simplemente apostamos haciendo hilos de Reddit hasta que GameStop llegue a la luna?" Y ahora simplemente nos preguntamos: "¿Qué pasaría si simplemente apostáramos por el resultado de la guerra?" Existe una conexión bastante lineal entre todas estas ideas y lo que la gente siente acerca del juego.
Diriges Finanzas, que es el hogar de las piedras. Diriges Sports, que podría ser el hogar de las apuestas deportivas. ¿Sientes que tienes la obligación de protegerte de los peores instintos de todos aquí?
Un poco. En la medida en que todo el mundo lo haga, entonces sí. Y por cierto, lo hacemos en todo tipo de lugares. Realmente nos esforzamos mucho en estar morados con las noticias. Ahora, el algoritmo puede llevarte hacia la izquierda o hacia la derecha con el tiempo. Es en parte nuestro trabajo ayudar a restablecer eso de vez en cuando para que no te adentres demasiado en la madriguera del conejo y puedas ver fuentes más neutrales. Recibo quejas todo el tiempo tanto de la izquierda como de la derecha, así que probablemente significa que lo estamos haciendo bien. Creo que es una responsabilidad importante. Nos lo tomamos muy en serio. Tenemos muchas conversaciones sobre eso.
No sé si lo sabes, pero Apollo históricamente es dueño del Caesars y actualmente es dueño del Venetian y del Palazzo. Y la casa de apuestas deportivas del Venetian Palazzo es Yahoo Sportsbook. No lo operamos. Es una cuestión de marca y nuestro contenido está en todas partes. Hemos tenido discusiones desde que llegué aquí sobre: "¿Deberíamos hacer lo que Fanatics ha hecho y meternos en el baño de sangre del juego y el dinero?".¿Deberíamos hacerlo nosotros mismos? Porque los Apolo son expertos en ello, mucho más que nosotros. Decidimos que no. No sólo es una enorme reducción de costos, sino que ya está tan avanzado que estás luchando por ocupar el octavo lugar en el estado de Iowa. Nos mantendremos alejados de eso. Seremos distribuidores y seremos la parte superior del embudo para todos ellos.
Eso es históricamente lo que heredamos de BetMGM. Ahí es donde vamos a jugar en el futuro. En cierto modo, esas son ofertas publicitarias. Si realmente lo piensas, incorporaremos probabilidades e incorporaremos algunas de las cosas más basadas en noticias en torno a las probabilidades de apuestas sobre un tema determinado si hay una noticia. Pero no operamos en ninguno de los dos espacios.
Claro.
Acabamos de anunciar un acuerdo con Coinbase y nos vinculamos a ellos si va a comprar acciones o criptomonedas.
Tienes una larga historia aquí. Solo estoy preguntando, tal vez solo sobre vibraciones, ¿verdad? Quizás el mercado de valores siempre haya estado apostando. Algunas personas defenderían ese argumento. Pero la idea histórica es que debes encender CNBC y observar los fundamentos de una empresa e invertir en una empresa que creas que va a crecer de verdad. Y ahora hemos dejado que eso sea un juego de azar. Eso es lo que las acciones de memes han hecho para financiar, de una manera muy específica.
Quizás las criptomonedas siempre fueron juegos de azar y fingimos que iban a ser más grandes de lo que eran. Y ahora las criptomonedas son parte de las finanzas y ahora son aún más juegos de azar.
Se suponía que los deportes no debían tener ningún tipo de juego. La razón por la que las ligas siguieron apostando, y luego el dinero ha infectado los deportes y ahora todo el mundo piensa que hay un guión de la NFL y que todos los juegos están amañados. Y puedes ver que los jugadores se están metiendo en problemas.
Ojalá ese guión incluyera a los 49ers ganando el Super Bowl.
Ojalá incluyera a los Packers. Tengo algunos problemas reales con los Packers en la segunda mitad de los juegos y creo que deberíamos hablar con los guionistas.
Aunque Pat Mahomes sí recibe llamadas que nadie más recibe. Y, francamente, tal vez el guión.
¿Ves lo que estoy diciendo? Entonces todos piensan que está amañado. Y Taylor Swift ganó su primer Super Bowl. Eso no tiene sentido para mí.
De acuerdo. Estoy de acuerdo.
Pero es la presencia del juego lo que ha llevado a la percepción de corrupción. Y aunque las ligas lo saben, aunque los jugadores están empezando a verse atrapados en operaciones encubiertas, el dinero es tan convincente que eso es un problema. Y ahora va a pasar con novedades, ¿no? Los mercados de predicción están llegando para las organizaciones de noticias, para los agregadores, que se están asociando con Reuters. Algo más va a suceder en el caso de que haya apuestas de información privilegiada sobre noticias a gran escala en este momento.
Operas en estas verticales, estás hablando de tu responsabilidad, estás hablando de hacer que el algoritmo sea neutral. Aquí está la presión. Y no sólo la presión, el dinero del propietario de su PE que administra los casinos. Hay un verdadero ir y venir aquí, y no sé si alguien realmente ha pensado en las líneas. Te pregunto, ¿dónde está la línea? Porque mañana podrías convertir todo Yahoo en un juego de azar, según los activos que tengas y las presiones que existen en el mundo.
Bueno, mirando hacia atrás, tendría que ser un cheque realmente grande para convertir a Yahoo en eso, lo cual no creo que exista. En este punto, realmente es información y un enlace.
Las probabilidades deportivas son increíblemente fundamentales. He estado en un grupo de apuestas universitarias con todos mis amigos de UCLA durante más de 20 años. Es una de mis cosas favoritas que hago todos los años. Finalmente gané algunos este año. Tienes que tener las probabilidades y tienes que tener la información. Si has mirado estas propiedades, Yahoo Sports, ESPN durante años, con numberFire y todas las diferentes formas en que puedes analizarlo, Fantasy obviamente es un juego. No es un juego de azar, pero es un juego. Pero es en gran medida parte del lomo del libro sobre lo que se trata Yahoo Sports. Así que lo veo como algo adyacente a eso.
No quiero dar una respuesta política de tonterías. Tampoco quiero actuar como si fuera el experto. Sé que uno de sus últimos episodios fue sobre este tema y lo escuché todo y creo que cada argumento que ustedes hicieron sobre por qué algo es un juego de azar es un argumento válido. Y luego también entiendo el lado del contrato bidireccional. Incluso en el tráfico de información privilegiada,hay alguien del otro lado apostando en sentido contrario. Apuesta.
No sé dónde va a terminar. Si termina donde esto es ilegal, entonces obviamente no lo tendremos. Si es legal, es increíblemente popular.
Siempre pensamos en el siguiente paso que alguien dará para lograr cualquier objetivo que esté tratando de alcanzar ese día utilizando nuestros productos. En realidad, eso es algo cursi de lo que hablamos y tratamos de construir y siempre intentamos hacer un mejor trabajo con el tiempo. No se me ocurre un siguiente paso más fundamental que ir a FanDuel o Coinbase después de lo que has aprendido en Yahoo Sports o Finance. Así que tengo que tenerlo como parte central del producto. Tengo que hacerlo. Adónde se va a decidir eso es algo que sube peldaños de la escalera para mí. Pero entiendo tu punto con seguridad.
Para mí, la comparación es con el azúcar o, no sé, con el alcohol. Ambos legales, ambos increíblemente populares y ambos obviamente malos para ti en exceso, ¿verdad? Hemos creado muchas normas en torno al exceso de azúcar y alcohol. Simplemente somos buenos en eso y la gente todavía se cae del límite todo el tiempo.
En realidad, no existen normas para los mercados de predicción, ¿verdad? Y la insistencia en que no se trata de juegos de azar en realidad mantiene alejadas muchas otras normas. Has hablado mucho de tus valores. Y digo que es refrescante escucharte hablar sobre la marca y el envío de tráfico a la web. Este es un lugar donde creo que tus valores estarán bajo presión porque las normas no existen. ¿Hay una línea para ti?
La línea sería algo en lo que tendríamos que pensar más si estuviéramos operando en cualquiera de los dos espacios. Lo cual, nuevamente, analizamos incluyendo el comercio y decidimos que somos mejores como socio que envía tráfico en sentido descendente. Quizás sea similar a "¿aceptamos anuncios de empresas de bebidas, de Bud Light?".
Es gracioso. ¿Sabes por qué FDR ganó las elecciones de 1932? Estaba en el libro de Andrew Ross Sorkin de 1929. No fue la Depresión, fue la Prohibición. Tampoco creo que vayamos por ese camino. Creo que estas cosas, probablemente en algún nivel, llegaron para quedarse. Y de esa manera, son una parte fundamental de los próximos pasos que las personas están dando con nuestros productos. Entonces creo que somos un lugar muy relevante para eso.
Al mismo tiempo, no somos la empresa adecuada para operarlos nosotros mismos. Lo más probable es que no nos vean siguiendo ese camino. Tal vez uno de ellos intente comprarnos y meternos en esto. Pude ver que eso podría suceder. Pero por lo demás, volvemos a la zona de agregación.
En realidad, esa fue mi última pregunta. Llegaste allí.
Lo logramos. Lo logramos.
El capital privado normalmente quiere una salida. Podría parecer que Yahoo vuelve a cotizar en bolsa. Podría parecer una adquisición. ¿Tiene un resultado preferido en mente o tiene un cronograma?
Hombre, he estado recibiendo esta pregunta. Sé que ustedes tienen reglas sobre esto, que nada es extraoficial en el Reino Unido. Alguien me estaba entrevistando en Cannes e hice una frase equivocada y, de repente, apareció un artículo que íbamos a hacer público y llegó a CNBC. Y todavía no estábamos en ningún lugar donde estábamos.
Suele ser un tema de conversación sobre Yahoo que la gente dice: "Oh, ¿cuándo será la oferta pública inicial?" Hay muchas personas por delante de nosotros que son OPI de billones de dólares que probablemente sean las primeras y otras sobre las que la gente se está preguntando.
Estoy construyendo esto para que podamos volver a ser una empresa pública saludable, donde no tengamos dificultades trimestre a trimestre, que creo que es lo que metió a Yahoo en problemas en el pasado. AOL tuvo problemas en el pasado. Estamos avanzando hacia eso, sin duda. Nos queda más tiempo para llegar al punto en el que estemos realmente preparados para ser públicos durante cinco años después de hacerlo, no solo el día en que lo hagamos.
Dicho esto, creo que la historia del PE es que probablemente preferirían vender. Realmente ese es más su modelo, porque el retiro de efectivo es más inmediato. No tienen que esperar, venderse como propietario mayoritario. Eso simplemente crea su propio conjunto de problemas.
Dicho esto, hablamos mucho sobre IPO en nuestras reuniones de la junta directiva, y la junta directiva es mucho más que solo Apollo. Ha habido gente intentando patearnos los neumáticos durante bastante tiempo. Lo cual, por cierto, también termina con todo tipo de noticias raras. recibo todas las llamadasel tiempo porque la otra parte de la educación física es patear cada neumático y permiten que cada neumático sea pateado. Siempre reciben llamadas telefónicas sobre diferentes partes de Yahoo.
Pero la verdad es que Yahoo es mucho más fuerte si está unido. La tesis original era que tal vez separarías estas cosas y podrías vender Finanzas, podrías vender Deportes, pero realmente tendrías que hacerlo el mismo día. Todo tendría que desaparecer de golpe, porque realmente es un ecosistema. El usuario medio de Yahoo utiliza dos o más de nuestros productos. Y, como hemos dicho, se envían tráfico entre sí. Parte de la mina de oro de los datos es que los tenemos todos juntos. En el contexto de todas las demás empresas, todavía estamos increíblemente infravalorados por lo que aportamos.
En cierto modo, es parte de por qué somos tan grandes como somos. En otros sentidos, sigue siendo parte del desafío de saber hacia dónde debemos ir. Así es realmente como hablamos y vemos el tema, y las decisiones que tomamos son para la futura IPO. Pero si alguien es lo suficientemente inteligente, no sé si nos dejarían llegar allí.
Bueno, Jim, esto ha sido genial. Realmente disfruté hablar contigo. Es bueno hablar con otro OG de Internet, ambos con historias extrañas compartidas con AOL. Debo decir que hay más de eso burbujeando debajo de la superficie de este episodio de lo que nadie pueda imaginar. Pero realmente aprecio el tiempo. Muchas gracias por estar en Decoder.
Impresionante. Te agradezco que me tengas. Gracias.
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