Yahoo CEO Jim Lanzone over het nieuw leven inblazen van de startpagina van het internet

In This Article

Vandaag praat ik met Jim Lanzone, de CEO van Yahoo.

Het is eigenlijk onmogelijk om het Yahoo-verhaal samen te vatten, maar de korte versie ervan is dat Yahoo lang geleden Google heeft betaald om het zoekvak op zijn website te laten draaien, en sindsdien is eigenlijk alles verkeerd gegaan. Je zult Jim naar die deal horen verwijzen als de erfzonde van Yahoo. Na een lange reeks fusies en spin-outs en een uiterst vreemd moment waarop het onderdeel werd van Verizon, is Yahoo opnieuw een onafhankelijk, particulier bedrijf. En het heeft grote eigenschappen in de sport en financiën, en, tegen alle verwachtingen in, in e-mail, waar het groeit onder jonge mensen. Generatie Z houdt van Yahoo Mail, mensen. Je hoorde het hier voor het eerst.

Dat alles betekent dat Yahoo winstgevend is en groeit, aldus Jim, maar ik had nog steeds een aantal grote vragen over waar die groei naartoe gaat. Yahoo staat nog steeds op de derde plaats en heeft zojuist een nieuwe AI-aangedreven zoekopdracht gelanceerd genaamd Scout, maar proberen ze echt marktaandeel van Google af te pakken? Is de grote investering in traditionele reclame een goede gok als makers en beïnvloeders zoveel aandacht opeisen? En nu zoveel van zowel sport als financiën in regelrecht gokken veranderen, heeft Jim dan nog enige rode lijnen die hij niet zal overschrijden met twee van de grootste apps op internet?

Verge-abonnees, vergeet niet dat u exclusieve toegang krijgt tot de advertentievrije decoder, waar u uw podcasts ook ontvangt. Ga hierheen. Geen abonnee? U kunt zich hier aanmelden.

Er zit veel in deze, inclusief wat wilde Decoder-organigramterminologie en wat neerkomt op twee mensen met een lange geschiedenis op internet die steeds diepere verwijzingen naar oude memes proberen te bedenken. Het is een ritje, en Jim was vrijwel een spel. 

Jim was ook een enorme nerd op het gebied van advertentietechnologie, en we gebruikten veel woordenschat toen we spraken over zijn beslissing om een ​​deel van de advertentieactiviteiten van Yahoo stop te zetten en te investeren in het deel dat groeit. Hier is een kort overzicht. Kom hier gerust op terug als het te raar is. Ik beloof dat je het begrijpt, het is niet zo moeilijk.

Een aanbodzijdeplatform, of SSP, is technologie die een app, site of platform kan gebruiken om ruimte aan adverteerders te verkopen. U heeft voorraad (dat is aanbod) en adverteerders gebruiken de SSP om die voorraad te kopen. Yahoo had een grote SSP, maar Jim sloot deze een paar jaar geleden af ​​ten gunste van investeringen in het demand-side platform, oftewel DSP, dat precies andersom werkt: een adverteerder zegt dat hij een bepaald aantal mensen wil bereiken, en vervolgens voert het platform geautomatiseerde veilingen uit op verschillende sites en apps om de advertenties weer te geven. Dit is het grote geld; het is bijvoorbeeld de manier waarop Google zoveel geld verdient op internet.

Een grote DSP levert niet alleen advertenties op internet of in apps. Je hoort Jim praten over CTV, wat staat voor connected TVs. Al die advertenties in streaming-apps? Geleverd door grote DSP's, waaronder Yahoo's, die werkt met Netflix en Spotify.

Oké: Jim Lanzone, CEO van Yahoo. Daar gaan we.

Dit interview is licht bewerkt voor lengte en duidelijkheid.

Jim Lanzone, jij bent de CEO van Yahoo. Welkom bij Decoder.

Geweldig om hier te zijn.

Ik ben opgewonden om met je te praten. Mijn persoonlijke verhaal is verpakt in het ding dat nu Yahoo is en dat u beheert. Ik heb ooit voor AOL gewerkt, dat door een reeks overnames in Yahoo terechtkwam. Ik weet dat je veel nadenkt over wat Yahoo vandaag de dag is en over de toekomst van het internet en de relatie ervan met de grotere netwerken waarop we allemaal opereren. Dus ik denk dat er veel uit te pakken valt.

Ik wil beginnen met mijn persoonlijke geschiedenis bij Yahoo, omdat ik mijn start kreeg in de technische journalistiek bij Engadget voor $ 12 per post toen het eigendom was van AOL. Dit was een heel vreemde tijd in de media dat je dat kon doen. En vorige week kondigde u aan dat u Engadget verkoopt aan iets dat Static Media heet. Neem mij mee in de beslissing om Engadget te verkopen. Je hebt zojuist TechCrunch verkocht. Wat is hier aan de hand?

Het was eigenlijk het laatste niet-Yahoo-merk dat werd verkocht. Sinds we in september 2021 uit Verizon zijn afgesplitst, zijn we bezig geweest met het rationaliseren van de portefeuille en wat voor de toekomst zinvol is. Ik weet zeker dat we erover zullen praten. 

Maar dat gaat helemaal terug naar: "Waarom zijn we hier na al die jaren nog steeds? Wat is ons bestaansrecht? Wat is ons recht om te winnen?" En eigenlijk gaat het lange verhaal terug naar de oorspronkelijke missie van het bedrijf: de vertrouwde gids op internet zijn. In 1995 betekende dat jou helpen zoekenwebsites. In 2026 kan het allerlei verschillende dingen betekenen. Maar dat is waar we sterk zijn. Dat is waar we nog steeds sterk zijn na alle dingen die het bedrijf door de jaren heen heeft meegemaakt. 

Toen we hier aankwamen, waren er nog steeds veel dingen aan de hand. We hadden een netwerkbedrijf voor het leveren van inhoud. Het bedrijf was heel ver in alle soorten media terechtgekomen en weg van zijn geschiedenis als een aggregator en plek om u te helpen vinden waar u voor die media terecht kunt. En nogmaals, we kunnen praten over wat we daarvan vinden. Maar tussen TechCrunch, Rivals, dat we hebben verkocht, Engadget en een heleboel andere kleine eigendommen, uiteindelijk ook AOL, hebben we in het vierde kwartaal verkocht, dus aan de ene kant gaat het om focus. En aan de andere kant, als het gaat om eigenschappen als TechCrunch en Engadget, als je nadenkt over wat we doen terwijl we aan media doen, is het eigenlijk om context te bieden voor de producten die we in die categorieën exploiteren. Voor het laatste nieuws zijn wij niet de plek waar u terecht kunt. En dat is de reden waarom Engadget en TechCrunch in beide gevallen huizen vonden bij merkenfamilies die óf op technologie óf op de media waren gericht en die echt dat soort journalistiek bedrijven, wat eigenlijk niet is wat Yahoo doet.

Ik wil daar nog één beurt dieper op ingaan. Ik denk dat “we niet de plek zijn voor het laatste nieuws”, dat een andere waarde heeft als je daarover praat in de context van sport en financiën.

Dat nieuws produceren of dat nieuws ondernemen, toch? In plaats van de aggregator te zijn voor andere mensen die het doen.

Dat is het andere stuk waar ik heel nieuwsgierig naar ben. Yahoo kocht Artifact, een geweldige, door AI aangedreven nieuws-app die werd opgericht door de oprichters van Instagram. Ik heb daar door de jaren heen met Mike Krieger en Kevin Systrom over gesproken. Een van de redenen waarom ze uit dat bedrijf stapten en het aan Yahoo verkochten, was dat ze zeiden: "Er is niet genoeg internet meer om te verzamelen. Nieuws op internet neemt af en eigenlijk vindt alle actie plaats op sociaal gebied. En als Artefact hadden we geen toegang tot alle andere platforms op sociaal gebied." 

Yahoo is een aggregator. Ik heb je dat eerder horen zeggen. Het is wat je nu zegt. De waarde hier is het samenbrengen van alles en het bieden van een publiek. Heeft u bijna geen internet meer om te aggregeren? Omdat dit voor mij het bepalende probleem van dit moment is.

Wij zijn daar bijzonder gepassioneerd over. En ik weet zeker dat we het zullen hebben over onze AI-zoekmachine die we hebben gelanceerd, maar dat is ook een groot deel van de stelling daarachter. Onze kernwaarde van dat product is dat het goed wordt gedaan door uitgevers op het open web. 

Maar ik denk eigenlijk dat hun grootste probleem met Artefact het publiek was, wat de uitdaging is die veel mensen hebben. Het is erg moeilijk, vooral op het gebied van nieuws, om een ​​groot publiek op te bouwen, of dat nu in 2024 was, toen we Artefact kochten, of vandaag. En dus was het een heel kleine gebruikersbasis voor een heel geweldig product. En dat product was een aggregator. Ik denk dat het inderdaad veel bronnen heeft bereikt. We hebben veel meer bereikt met Yahoo. Het zijn duizenden uitgevers.

Het hebben van directe deals met uitgevers om hun inhoud bij ons te verzamelen, maakt feitelijk deel uit van de geschiedenis van het bedrijf die meer dan twintig jaar teruggaat. We sturen ze verkeer en delen in veel gevallen de inkomsten. Dat is altijd onderdeel geweest van de geschiedenis van Yahoo en van wat het goed deed. Er zijn veel dingen die niet zijn gebeurd, die niet goed zijn gegaan. Maar toen we het bedrijf binnenliepen, waar het nog steeds sterk was, deden we dat nog steeds in categorieën die er toe deden. 

Artefact was onze erkenning dat wat we erfden waarschijnlijk niet de beste stap vooruit was om op dat gebied een geweldig product te zijn. We waren allemaal fans van Artefact; Dat was ik persoonlijk. Als je zo'n overname doet, meng je ze meestal in de Borg, in het moederschip. Wij deden het tegenovergestelde. We hebben eigenlijk gewoon het Yahoo-logo op de Artifact-app geplaatst en van daaruit begonnen en het gewoon toegegeven. 

Een van de dingen waar Yahoo het beste in is, is dat we erg groot zijn. We hebben een enorm publiek. En we kunnen die brandslang op geweldige producten zetten als we ze bouwen. Dat maakt deel uit van onze stelling over hoe we dit bedrijf zouden laten groeien, wat weliswaar een grote ommekeer is geweest.

Dit is ruim voor jouw tijd, maar toen we in 2011 met The Verge begonnen, was onze eerste grote syndicatieovereenkomst met Yahoo en onze eerste grote verkeersbrandslang was Yahoo.comstartpagina. En ik bleef zitten om erachter te komen welke verhalen daar zouden worden geplaatst. Ik heb al deze gesprekken gehad. Kortom, het antwoord is: “Je zult het nooit weten.” Dus toen hebben we al deze data-analyses gedaan en ontdekten we dat het Yahoo-algoritme dol was op verhalen over vissen. Ik maak geen grapje. Het was letterlijk vis.

Ik geloof dit.

En op vrijdag, omdat ik uit Wisconsin kom, hadden we Fish Fridays in The Verge en gingen we letterlijk op zoek naar verhalen over vistechnologie en verzamelden we al dit Yahoo-verkeer. En dit heeft waarschijnlijk meer impact op mijn denken over hoe ik een mediabedrijf moet runnen, zelfs nu in 2026. Alsof je dat niet moet doen.

Het draait allemaal om de vis.

Rechts. Ja. The Verge gaat op schokkende wijze over de vis eronder. Het gaat eigenlijk alleen maar om vis. [lacht]

[lacht] Ja. Ja.

De gedachte was: "Als ik op dit algoritme speel, zal het uiteindelijk verdwijnen. Dit kan niet duurzaam zijn. En dus moeten we iets bouwen dat duurzaam is op zijn eigen voorwaarden en onderweg al het algoritmische verkeer verzamelen." Dat is nog steeds mijn wereldbeeld: we kunnen SEO najagen, maar SEO verdwijnt voor mensen. We kunnen elke Instagram-trend volgen en overstappen van Stories naar Reels, terug naar de carrousel, wat Adam Mosseri ook wil dat we doen, maar dat is onhoudbaar. 

Ik stel deze vraag over aggregators en het verkopen van redactiekamers aan u, omdat ik me afvraag of Yahoo als aggregator van publiek duurzaam kan zijn voor die redactiekamers. Want wat ik zie is dat Google als verkeersbron verdwijnt. Twitter of X sturen naar niemand meer links, dus als verkeersbron verdwijnt dat. De verwijzing naar de redacties neemt af. 

En als je alleen maar naar de toestand van het universum kijkt, zijn de technische media in verval. De media zijn in verval. Kranten worden gesloten. Denk jij in die functie als aggregator na over die dynamiek? “Als we niet duurzaam zijn, zullen we eigenlijk niet genoeg spullen hebben om te verzamelen”?

Kijk, Yahoo heeft door de jaren heen duidelijk iets bereikt door de aggregator te zijn, dus ik zeg niet dat het volkomen onbaatzuchtig is. Maar helemaal terug naar het begin was het de rol van Yahoo om mensen te helpen websites te vinden, toch? En dan apps, en dan verhalen door de jaren heen. Maar we hebben dat hier heel serieus genomen, dat het onze taak is om verkeer stroomafwaarts te helpen sturen, om u te helpen dat merk op te bouwen. We bevinden ons op dezelfde plek. Ik bedoel, we hebben SEO en we bevinden ons zeker in dezelfde positie. En gelukkig is ruim 70% van onze bezoeken direct. En we hebben die kant van het bedrijf opgebouwd. 

Dus ik begrijp wat je zegt, en ik denk dat het bedreigd wordt. Ik denk dat de LLM's een belangrijke reden zijn dat ze worden bedreigd, waarbij de AI-modus in Google de grootste uitdaging is. Het is waarschijnlijk een luchtkasteel, maar ik heb wat geschiedenis op het gebied van zoeken en heb dit eerder zien gebeuren met een aantal dingen die mijn team heeft gebouwd. 

Ik vind het prima als de industrie een aantal dingen kopieert die we zojuist met Yahoo Scout hebben gedaan, waarbij we heel doelbewust de nadruk hebben gelegd en heel expliciet hebben gelinkt en ons uiterste best hebben gedaan om te proberen meer verkeer stroomafwaarts te sturen naar de mensen die de inhoud hebben gemaakt die door de LLM's is verwerkt om de antwoorden te creëren die ze met chatbots hebben gegeven. Die van ons lijkt veel meer op traditioneel zoeken en is meer paragraafgestuurd. Het is geen chatbot die probeert zich als een persoon te gedragen en je vriend te zijn. 

Naast de kwestie van advertenties, waar we ook over kunnen praten. Die Claude-advertentie, die griezelige interface met de chatbot, dat doen wij niet. Maar we koppelen wel expliciet veel aan uitgevers. We hopen dat dit niet alleen voor ons, maar ook voor andere motoren in de toekomst, meer een gebruikersinterface voor deze dingen zal worden. Die uitgevers verdienen het, en we zullen niet de inhoud hebben die we kunnen consumeren om geweldige antwoorden te geven als uitgevers niet gezond zijn.

Ik denk eigenlijk dat Google een veel meer vergelijkbare interface zou hebben gekregen als ze als eerste uit de poort waren gekomen. Toen ChatGPT hen eenmaal op de markt had verslagen, maar dat gebeurde ook, moesten ze een inhaalslag maken om te voorkomen dat mensen overliepen naar ChatGPT. Ik begrijp waarom ze het deden, maar ik hoop dat dit niet het punt is waar de industrie terechtkomt.

Je kunt zien dat Google nu een ingewikkelde lijn bewandelt met hun uitgeverrelaties, met hoeveel links er in hun resultaten zitten, hoe ze advertenties integreren. Op dezelfde manier kun je zien dat ChatGPT en OpenAI ook een ingewikkelde lijn bewandelen, toch? Ze hebben hun advertentie-ervaring nog niet helemaal door.

Maar volgens mij zijn ze daar terechtgekomen, niet per ongeluk. Ze zijn gebouwd door onderzoekers. En dus had de eerste gebruikersinterface natuurlijk een heleboel citaten. Het leek alsof iemand op een universiteit een onderzoekspaper had geschreven. We zijn er per ongeluk achter gekomen dat dit de interface is voor hoe dit eruit zou moeten zien. Maar zo hoeft het er niet uit te zien en te werken om goede antwoorden te kunnen geven. Ik denk dat we meer kunnen doen om verkeer stroomafwaarts te sturen, en dat hebben we geprobeerd. Het is nog vroeg, dus misschien komt dat in meer producten terecht. Dat is zeker nodig om reclame te laten werken.

Ik denk dat dat mijn andere vraag hier is. Ik weet dat je veel hebt gedaan aan de reclamekant van het bedrijf. Je hebt een aantal stukken verkocht, je hebt een aantal andere stukken heroverwogen. Daar wil ik naartoe komen. Maar laat me een vraag stellen over de dynamiek van het stroomafwaarts sturen van verkeer. Dat is niet wat uw concurrenten doen. Ze houden steeds meer verkeer vast binnen hun ommuurde tuinen. Ze creëren steeds meer formaten. Ze komen allemaal samen als scrollende video. Je kunt het gewoon zien, toch? Alles verandert uiteindelijk in een krab met convergente evolutie.

Dat heb je nog niet helemaal gedaan. Er zijn stukjes en beetjes ervan op Yahoo-eigendommen, maar je hebt nog niet helemaal de benadering gevolgd van: "Oké, we gaan deze tuin afzetten. We kopen de inhoud. We plaatsen het hier. Het is allemaal één ervaring en dan kunnen we het veranderen zoals we willen." U lijkt vastbesloten om verkeer stroomafwaarts te sturen. Waar komt dat vandaan? Is dat slechts een persoonlijk geloof? Is dat idealistisch? Of is daar ook een zakelijke reden voor?

Ik denk dat het in dit geval al het bovenstaande kan zijn. We zouden er gewoon Pollyanna over kunnen zijn of denken dat het een onderscheidende factor is of wat dan ook. Maar in de eerste plaats denken we dat mensen stroomafwaarts naar de uitgevers willen gaan. Ten tweede denken we dat het daadwerkelijk kunnen controleren van de bronnen of het opvolgen en verkrijgen van meer informatie een extreem hoge gebruikersbehoefte is. Het is de kern van de gebruikersbehoefte bij het zoeken, en dat is eigenlijk waar we mee bezig zijn. 

We zijn geen groot taalmodel. Wij zullen niet de plek zijn waar je komt om te coderen. We hebben Scout echt gelanceerd als een antwoordmachine. Onderdeel daarvan is de traditionele rol van een zoekmachine. We lanceren ook geïntegreerd in onze zoekmachine-ervaring. Het lijkt dus meer op dat van het begin. 

Maar het is zeker ook een kernwaarde van onze producten. We hebben veel moeten heroverwegen. De Yahoo-startpagina die we in 2021 hebben geërfd, is in de loop der jaren geëvolueerd naar een meer clickbait-nieuwsfeed en weg van een portal, en ik heb veel empathie voor hoe dat is gebeurd. We zouden helemaal in de geschiedenis van het bedrijf kunnen duiken. Ik denk dat het helemaal teruggaat op de erfzonde van het geven van zoekopdrachten aan Google, wat ook is gebeurd. Het is een verkeerde benaming dat het door Google is verslagen. Yahoo heeft niet eens gezocht. Ze hebben een ondernemingsdeal gesloten.

Rechts. Mogelijk gemaakt door Google.

Het zou bijna hetzelfde zijn als Google vandaag de dag op elke zoekresultatenpagina een link naar ChatGPT zou plaatsen met een logo voor ChatGPT en ChatGPT zou betalen voor het privilege. Dat is wat Yahoo in juni 2000 aan Google gaf. Vanaf dat moment was het een bedrijf dat worstelde met de trends bij Google en vervolgens bij Facebook. En als een worstelend beursgenoteerd bedrijf was het gewoon moeilijk om de juiste keuzes te maken. Maar in die tijd is het afgestapt van de portalervaring, waarvan ik denk dat veel mensen deze echt op prijs stelden – waarschijnlijk niet zo veel als Google. En dus was er daar veel oorlogsmist.

Tegen de tijd dat we het oppikten, was het echt deze nieuwsfeed. En we denken dat mensen meer functionaliteit op onze startpagina willen. Ze kunnen stroomafwaarts naar Nieuws of naar Sport of Financiën gaan, maar op die plek is het dus meer een aggregator. 

Dat is ook een van de redenen waarom je korte video’s te zien krijgt, omdat dat feitelijk een valide manier is geworden om nieuws en informatie te consumeren. Maar wij denken dat aggregatie iets is wat mensen echt van ons willen. En om dat goed te doen, zullen wij niet degenen zijn die alle inhoud zelf maken. We moeten samenwerken met uitgeversen stuur ze verkeer.

Ze vroegen geen toestemming voor de inhoud die in de oorspronkelijke grote taalmodellen zat. Zelfs vandaag de dag heeft iedereen nog steeds Google nodig om naar buiten te komen. Je kunt mensen vragen om te stoppen met je te crawlen, je kunt een last onder dwangsom sturen, maar het is erg moeilijk om dit te voorkomen. Maar in die originele versie van elk groot taalmodel werd de inhoud gewoon overgenomen. En ja, ik denk dat dat verkeerd was.

De reden dat ik hier zo hard op aandring, is dat ik het verfrissend vind om een ​​aggregator op deze manier over aanbod te horen praten. Het gebeurt niet vaak. En al je grootste concurrenten, één, ze zijn allemaal op video gericht. Op welke manier dan ook, ze zijn overgestapt op video. Maar als je naar de grootste aggregators kijkt, en die lijken voor het grootste deel op sociale platforms, dan betalen ze niets voor hun inhoud. 

Instagram betaalt niets aan Instagram-influencers. Het zijn allemaal merkdeals, op en neer. X deelt de inkomsten die X doet, maar het is zo vreemd en het stimuleert zulke rare dingen dat ik denk dat het niet telt voor uitgevers. De YouTube-tarieven dalen. Als je mensen vraagt ​​die YouTube Shorts maken, verdienen ze niet genoeg geld op YouTube. De dynamiek van Google, Google heeft nooit voor de inhoud betaald. De erfzonde van de uitgeverij was de overtuiging van Jonah Peretti dat hij met BuzzFeed zo viraal kon gaan dat Facebook gedwongen zou worden hem geld te betalen in een soort kabelbaandeal die nooit heeft plaatsgevonden. 

Al deze uitgevers zijn op de een of andere manier op de klippen gelopen. Ze zijn allemaal terechtgekomen op: "de gebruikers zullen ons de dingen gratis maken." Al deze bedrijven zijn verschillend gepositioneerd, ze concurreren op verschillende manieren, maar als je er alleen maar naar kijkt en je ogen samenknijpt, zeggen ze allemaal: "We moeten niets betalen, omdat de gebruikers de video's gratis zullen maken. Er is een leger tieners die hier zullen verschijnen, wat we ook doen."

En jij zegt: “Nee, we moeten wat geld betalen voor de inhoud van sommige van deze redactiekamers, omdat er vraag is van gebruikers.” Hoe pakt die marge voor jou uit? Waar verdient iedereen hier geld?

Welnu, in ons geval zijn er omzetaandelen. We schrijven dus geen cheque uit om eigenaar te worden van de inhoud. Het is echt ons sociaal contract. En vergeet niet dat zoeken ook een sociaal contract had, namelijk: "Je laat ons je crawlen, en dan hebben we een fragment, en dan sturen we je verkeer." En bij het zoeken proberen we daar op terug te komen en de industrie terug te krijgen. 

Voor de rest van Yahoo zou ik zeggen dat het verschil is dat uitgevers in elk product dat je zojuist hebt genoemd, op maat gemaakte inhoud creëren die voor dat platform bedoeld is – een tweet, een Instagram-post, een YouTube-video – in de hoop dat je daar óf een publiek zult verzamelen en/of dat ze een merk gaan opbouwen om het terug te brengen naar je eigen eigendom.

In ons geval consumeer je daar een deel van die content met je merk, zoals je weet uit de visdagen, en dan word je stroomafwaarts geleid. Het is dus gewoon een ander model. En in ons model is het veel meer de inhoud van de uitgever, dan dat jij een product voor mij maakt, wat eigenlijk is wat iedereen overal elders doet.

Laat me dit nog een keer terugbrengen naar Engadget en TechCrunch. En dan wil ik het hebben over hoe je Yahoo hebt gestructureerd en, in het bijzonder, wat je doet op het gebied van adverteren, omdat ik daar erg nieuwsgierig naar ben. Denkt u dat, nu u deze ruimte waar u leiding geeft aan redactiekamers en redactieteams verlaat, deze kostenstructuren nog lang in deze wereld zullen blijven bestaan? Het kunnen niet alleen Yahoo-syndicatiedeals zijn die alle redactiekamers van de wereld ondersteunen, toch? Er moet sprake zijn van een andere vorm van inkomsten genereren, een andere vorm van inkomsten, enige diversificatie.

Jij leidde deze bedrijven. Jij hebt ervoor gekozen om erbuiten te blijven. Is het alleen maar omdat u de zakelijke kansen voor hen niet zag? Of wilde je die problemen gewoon niet aanpakken?

De inhoud die u maakt en de kostenstructuur daarvan moeten in overeenstemming zijn met het soort advertenties dat u binnenhaalt. Dus als het allemaal programmatisch is, kunt u geen premium personeel leveren of premium produceren. Bedrijven zijn daardoor aan de verkeerde kant van hun winst- en verliesrekening terechtgekomen. Ze bieden personeelspremies en genereren inkomsten tegen een zeer lage CPM. Het is verkeerd om te zeggen dat we niet tevreden zijn, omdathet is precies het soort inhoud dat we maken. Onze drie pijlers voor producten zijn superieure aggregatie, eigen datasets en wat wij ankers voor context noemen. Dus dat is echt inhoud voor context.

We doen veel inhoud op het gebied van sport. We maken nu 60 uur per week aan originele video. Hetzelfde in de financiën. We hebben die spier opgebouwd. We hebben de nummer één NBA-podcast met Kevin O’Connor. We hebben de nummer één MMA-podcast met Ariel Helwani. Wij doen veel inhoud. Maar het is geen ‘breaking news’-inhoud. 

Toen ik hier aankwam, hadden we een correspondent in het Witte Huis. We concurreerden met de Associated Press, en dat is waar we echt uit wilden komen. Als je aan TechCrunch denkt, stond het daar in het handvat op Twitter. Het was zoiets als: "Stuur ons primeurs." En ze brachten nieuws, soms over ons, en dat is eerlijk.

Maar ik herinner me dat ze dat in de tijd van Tim Armstrong ook deden. En dat is geweldig. Maar het is gewoon niet het soort inhoud dat we produceren. Shams Charania in de sport en Adrian Wojnarowski vóór hem in de NBA, ze begonnen in die periode bij Yahoo. En we dachten gewoon: kijk, dat nieuws zal bekend worden en het zal heel snel verspreid worden, en je zult er normaal gesproken geen eer voor krijgen op ESPN. Ze zullen op SportsCenter niet altijd zeggen waar dat nieuws is gebroken. En dan stelen ze natuurlijk die jongens en betalen ze tien miljoen dollar per jaar. Het is dus net een spel waarvan we hebben besloten dat dit niet is waarvoor mensen echt naar ons toe komen. Het betekent eigenlijk meer dat we de aggregator zijn, en dan kunnen we geweldige context bieden. 

In de sport en financiën is het ook een beetje anders, omdat we niet alleen aggregeren, maar ook producten hebben die buitengewoon belangrijk zijn, zoals Fantasy. We zijn een van de twee beste platforms in het origineel en Fantasy en Sports. We hebben al deze nieuwe Fantasy-spellen die we hebben gelanceerd. En natuurlijk zijn we in de financiële wereld nog steeds de nummer één als het gaat om het volgen van uw portefeuille en het verkrijgen van onderzoek en informatie daarover. Of het nu gaat om Brian Sozzi en zijn team op het gebied van Financiën, of om KOC en dat soort zaken op het gebied van Sport, wij bieden context voor de acties die u in deze branches gaat ondernemen.

Maak je geen zorgen. We komen hier binnen één seconde bij de botsing van sport en financiën. 

Dit is een geweldige plek voor de decodervragen. Eigenlijk wil ik je dit vragen. Je bent nu een minuut CEO. Yahoo heeft allerlei wendingen meegemaakt. Op een gegeven moment werd het samengedrukt in iets met AOL bij Verizon genaamd Oath, wat zeer verwarrend was. Je werd CEO nadat Apollo Global het bedrijf kocht. Het is een private-equityfirma. Er zijn maar heel weinig mensen die ooit bij zichzelf zullen denken: ‘Ik zou de CEO van Yahoo moeten worden’, en vervolgens voor die baan zullen solliciteren. Leid mij daar doorheen. Wat was de toonhoogte? Heb je een deck gemaakt? Hoe werkte het?

Het was eigenlijk heel anders. Ze kochten het in mei 2021. Het sloot in september 2021. En ze spraken met veel verschillende mensen uit de branche, mensen die je kent, die ik ken, over ijver voor Yahoo en of ze het moesten kopen. Ik heb vrijwel elke stop van mijn carrière tegen Yahoo gestreden. Ik kende elk directieteam. Door de jaren heen heb ik met ze te maken gehad. Ik zou in de loop der jaren voor bepaalde dingen met hen samenwerken. 

Ik heb altijd gedacht dat het de grootvader van alle ommekeer was, en ik heb deel uitgemaakt van een aantal daarvan. Ik ben er gewoon dol op geworden om ze te doen. En in mijn geval wilde ik naar het vuur rennen. Ik was er heel erg van overtuigd dat er veel te doen was als je het voor de juiste prijs kon krijgen.

Toen die deal eenmaal gesloten was, ging het gesprek onmiddellijk over de vraag of ik geïnteresseerd zou zijn om de deal te runnen. En dat was ik zeker. Er was dus geen ander pitchdeck dan mijn advies en inbreng tijdens het kopen ervan. En die zomer, voordat ze sloten, werd het uiteindelijk een onderhandeling of ik zou komen om het te leiden. Ik was bij andere bedrijven geweest waar we bij onszelf dachten: "Oh, ik wou dat we ons managementteam daarheen konden brengen en met hen konden concurreren met die middelen. Laten we eens kijken hoe die Olympische race verloopt." Dat wilden wij proberen.

Er is bijna dertig jaar aan gewerkt. Ik kreeg het op een heel ander moment dan wanneer ik het in 2010 had gekregenof 2005 of een andere tijd. Maar de activa waren nog steeds extreem sterk. En ja, ik begrijp ook het deel van je vraag, namelijk PE. En willen mensen in mijn positie dat normaal gesproken doen? 

Ik ben ondernemer geweest. Ik ben twee bedrijven begonnen. Ik heb voor mediamagnaten gewerkt. Ik heb allerlei dingen gedaan. En mijn mening daarover is rechtvaardig: je moet altijd iemand dienen; het is jouw bestuur, het zijn de publieke markten, het is een hele harde baas, wie het ook is. En ik had het gevoel dat Reed Rayman, de partner bij Apollo die de deal deed, een heel slimme, heel goede kerel was, en dat we echt goede partners zouden zijn, of private equity erachter zit, of VC of wie dan ook.

Welnu, laat me je eigenlijk iets vragen over het PE-stuk ervan, want je hebt gelijk dat ik daar erg nieuwsgierig naar ben. Normaal gesproken koopt een PE-bedrijf een dalend actief om er vervolgens mee verder te gaan. Alles waar je het tot nu toe over hebt gehad, is groei, toch?

Hebben ze voldoende kapitaal verschaft om te herinvesteren in het bedrijf, of verplaatst u alleen maar geld door middel van bezuinigingen en herschikkingen?

Ik zou twee dingen zeggen. Eén daarvan is dat ze daadwerkelijk kapitaal hebben verschaft. Sterker nog, ik was vanochtend op een bijeenkomst waar ze kapitaal aanboden om de grote dingen te doen waar we het over hadden. 

Speelt de onheilspellende muziek wanneer de private-equityfirma u geld aanbiedt?

Nee. Als je Reed zou ontmoeten, zou je er niet zo over nadenken.

Is dit zoiets als de advocaat van de duivel?

Nee. We hebben een dealteam dat helemaal niet zo is. En ik weet niets van andere PE-bedrijven… Ik heb niet met andere PE-bedrijven samengewerkt.

Zeker.

Nee, ze hebben echt altijd al groter willen swingen. Als je teruggaat naar de tijd dat ik begon, was dit nog steeds het hart van Covid en de crypto-boom en stonken, en er was een periode van bloei, en daarna droogde het een tijdje op, en toen de AI-boom. We hebben dit meegemaakt. En dus was wat we met dat kapitaal wilden doen anders. We hebben uiteindelijk kleinere dingen gekocht in plaats van grotere dingen, maar ze waren erg in voor de grotere dingen en probeerden er gaandeweg een veel groter resultaat van te maken.

We hebben de neiging gehad om onze eigen brandstof te maken. Dus ik beloof je dat er hier geen enkele reductie heeft plaatsgevonden die niet strategisch is besloten door mijn team, naar Apollo is gegaan en heeft gezegd: "Hé, we gaan dit doen." We hebben twee echt grote geldverliezende advertentietechnologieonderdelen van het bedrijf gesloten, en dat was het enige dat ons team probeerde te doen. We zijn dus, zou ik zeggen, winstgevend tot zeer winstgevend, en we hoeven geen dollar meer te verdienen dan ons budget om de PE-goden tevreden te stellen. In ons planningsproces wordt ieder jaar afgesproken wat dat gaat worden.

En zeker toen we de wijzigingen in de omzetmotor doorvoerden, was het daar een jaar lang een beetje riskant. Dat was de ‘Indiana Jones verving het goud’-situatie en zij moesten daarin met ons een sprong in het diepe wagen. Maar we hebben nog geen PE-gedreven kostenbesparingsoefeningen of iets dergelijks meegemaakt.

Ik heb een citaat van Apollo gezien waarin staat dat Yahoo het snelste investeringsrendement is dat ze ooit hebben gehad. Ik weet dat je een privébedrijf bent. Wat is dat rendement? Is het gezond winstgevend? Is het gewoon een dollar meer dan ze hebben uitgegeven?

Nee, zeer winstgevend. En kijk, we maken de inkomsten niet bekend, maar die lopen in de miljarden. Dat aantal is verschoven omdat ik veel slechte inkomsten heb verplaatst naar die advertentietechnologiebedrijven die veel omzet genereren, maar niet veel winst. AOL maakte veel omzet en winst en dat ging uit. 

Maar het gaat om miljarden aan inkomsten. Het is zeer winstgevend. Het is geen cent winstgevend. Voor een bedrijf dat lange tijd echt de prijs heeft betaald voor het feit dat het een worstelend beursgenoteerd bedrijf was, midden in de tanden van enkele grote concurrenten die langskwamen om zijn lunch op te eten, was het goed om gaandeweg privé te zijn, of we nu eigendom zijn van PE of niet, om veel van deze veranderingen te kunnen doorvoeren. Het bevindt zich financieel op een zeer gezonde plek.

Laten we het over die veranderingen hebben. Ik ga je de twee Decoder-vragen eigenlijk in omgekeerde volgorde stellen dan ik gewoonlijk doe. Je hebt veel beslissingen genomen. Het klinkt niet alsof je ooit Google Docs hebt geopend en hebt gezegd: "Als ik Yahoo runde..." en een lijst met opsommingen had gemaakt. Maar je hebt veel beslissingen genomen,inclusief de beslissingen om sommige bedrijven te verlaten. Hoe neem je beslissingen? Wat is jouw raamwerk?

Nadat ik je podcast al een hele tijd had bekeken, wist ik dat die vraag zou komen, en ik wilde gewoon niet met een onzinantwoord komen. Omdat ik er een paar heb gehoord, en het klinkt alsof ze een hoofdstuk voor Peter Drucker proberen te schrijven of zoiets. Ik ga dat gewoon niet proberen. 

Ik ben de verkeerde CEO voor een onderneming voor bedrijfssoftware. Ik ben de verkeerde CEO voor een voedingsbedrijf. Maar ik heb mijn hele carrière consumenteninternet gedaan. Ik ben ermee begonnen, ik heb groten overgenomen, ik heb alles gezien wat je in deze branche kunt zien. En het is heel gemakkelijk om beslissingen te nemen. Ik denk dat het moeilijker is om de informatie ervoor te krijgen. Ik denk dat mijn team je zou vertellen dat ik heel snel beslissingen neem. Ik had liever gehad dat ze het zelf hadden gedaan, en dan kunnen we praten over de organisatiestructuur en waarom dat zo is. Ik ben zelf hoofdredacteur van wat hier gebeurt. 

Het raamwerk is zeker door de lens van onze missie. Ik heb geen enkele Enron-waarde aan de muur hangen, zoals integriteit, die niets betekent. Ook daar hebben wij een visie op. Dat is dus niet echt hoe het gebeurt. Maar het is echt door de lens van waarom we hier zijn, wat we proberen te doen, wat ons plan voor het jaar is. 

Mijn taak is uiteindelijk groei. Je kunt het zo aankleden als je wilt. Dat is mijn taak. Ik denk dat dit de taak is van elke CEO, zelfs als je een Serie A-bedrijf bent.

En dus is die lens voor wat we proberen te doen vrij eenvoudig. We weten wie we zijn en wat we moeten zijn. En we weten wat de ruggengraat van het boek is en de pagina's die daaruit beginnen los te komen naarmate we verder komen. De eerste twee jaar dat ik hier was, was het de transformatieperiode. Het zorgde er niet alleen voor dat we door Covid en zo heen moesten komen en uit Verizon moesten worden gehaald, we moesten dit bedrijf zelfs weer overeind zien te houden. We zijn niet dezelfde Yahoo. Dit is een nieuw bedrijf – waar PS, [oorspronkelijke medeoprichter van Yahoo] Jerry Yang in investeerde, hij was een van onze investeerders – waar we de naam Yahoo weer op hebben gezet. 

Al het transformatiewerk dat de eerste paar jaar heeft plaatsgevonden, heeft u op het punt gebracht waarop u het recht kon verdienen om de producten opnieuw te gaan verbeteren. Omdat we uiteindelijk een productbedrijf zijn en deze dingen niet slecht mochten zijn, laat staan ​​goed moesten zijn.

En nu zijn we in, zou ik zeggen, de derde fase, waarin het schieten op doel begint. En dus zullen de beslissingen altijd anders zijn als je door die fasen gaat.

Dit is de andere vraag. U hebt veel gesproken over het herstructureren van het bedrijf, het wegwerken van onderdelen die u niet meer nodig had. Hoe is Yahoo vandaag de dag gestructureerd en hoe bent u tot de beslissingen gekomen die u tot die structuur hebben gebracht?

Het is een conglomeraat- of portefeuillestructuur. Ik ben jaren geleden per ongeluk bij een ander bedrijf in de structuur gestapt. Dit is eigenlijk het vierde conglomeraat waar ik deel van uitmaak, te beginnen met IAC, dat destijds Ask Jeeves kocht.

Je hebt een dikke huid, mijn vriend.

In dat geval waren het 60 bedrijven die door overname bij elkaar waren gebracht, waarvan de meeste niets met elkaar te maken hadden. En ze hebben een periode doorgemaakt waarin ze probeerden er een werkmaatschappij van te maken met een gemeenschappelijke backend, met Jack Welch als adviseur. Dat werkte gewoon niet omdat Ticketmaster niets met Ask te maken had en zoeken niets met LendingTree of de catalogusbusiness te maken had. Er waren gewoon zoveel verschillende delen van IAC die gewoon niet vergelijkbaar waren.

Maar in mijn CBS-dagen waren alle merken consumenteninternetbedrijven. Omdat ik altijd productleider of oprichter was, was ik in eerste instantie het varken in de slop. Ik dacht: "Oh, geweldig. Deze 25 merken mogen allemaal aan mij rapporteren, inclusief Fantasy. Ik begon Fantasy te spelen op SportsLine, en oké, dat mag ik nu uitvoeren." 

En binnen een jaar werd het duidelijk dat ik alles tegenhield. Ik kon geen 25 directe ondergeschikten hebben. Ik organiseerde ze in groepen die vergelijkbaar waren, met algemene managers die de leiding hadden over elk bedrijf. Die structuur werkte prima. We zijn dat federaal en staat gaan noemen, dat er gouverneurs waren van elke staat die hun eigen economieën hadden, meestal hun eigen locatie, hun eigen cultuur, en dat was prima. En op federaal niveau is er geen reden om twee IRS’en of twee FEMA’s te hebben.op het gebied van financiën, juridische zaken, HR en nog wat andere zaken.

Mag ik je gewoon vertellen dat je me vermoordt? Weet je wat de reorganisatie van Tim Armstrong bij AOL was die ons in feite inspireerde om allemaal te vertrekken en The Verge te starten?

Nee!

Het waren steden en dorpen. Hij plaatste een groot bord boven Engadget met de tekst ‘Tech Town’. En ik dacht: "Ik moet eruit. Ik kan niet in Tech Town wonen, kerel. Ik moet op borgtocht vrijkomen." Maar ik begrijp de metafoor.

Het is ook grappig, omdat je dat allemaal zegt, en dat is de structuur die we hier hadden. Ik erfde deze grote matrixorganisatie waar niemand iets bezat. Er was overal één inhoudshoofd. Er was overal één producthoofd. En wat je daar verliest, is dat je geen experts hebt die gefocust zijn, die je inhuurt als CEO van hun eigen bedrijf, en dat willen ze. Al mijn algemeen managers hebben een ondernemersachtergrond en meestal een productachtergrond. En dan willen ze rennen. Je moet ze hun gang laten gaan en een beetje inefficiënt zijn aan de randen door hun eigen technische teams, hun eigen ontwerpteams en hun eigen inhoudsteams te hebben.

En dan zullen we hen mensen toewijzen op het gebied van sales, marketing en PR die experts zijn op dat gebied, maar die oprollen tot een centrale persoon. En dat model werkte dus verbazingwekkend goed, omdat je echte efficiëntie in het centrum en expertise in het centrum kunt krijgen. Ik denk niet dat efficiëntie hier de naam van het spel is. Het is uitmuntendheid en groei. Dus je huurt geweldige mensen in om die dingen te doen, en dan ben ik de hoofdredacteur in het middelpunt van al die dingen. 

En we hebben patriottisme bij alle merken. Bij Yahoo is het een stuk eenvoudiger, omdat we één centraal merk hebben. Maar dat is de structuur.

Wat ik ook wil zeggen is: structuur is niet alles. En bij deze grote bedrijven zou je deze grote matrix Borg kunnen zijn, of je zou het GM-model kunnen zijn dat wij gebruiken. Het komt altijd neer op de mensen. Ik denk eerlijk gezegd dat waar je problemen ziet, het niet alleen de structuur is, het is niet alleen de cultuur die je geërfd hebt, het zijn echt de mensen en waar ze goed in zijn. Als je geen echte domeinexperts inhuurt die een hoog EQ hebben en echt goede teamgenoten voor elkaar zijn, zul je sowieso eindigen met een beerput, of met mensen die niet weten welke kant ze op moeten rennen.

Onze mensen zijn gewoon geweldig. Dat was bij het vorige bedrijf ook zo, en daarom zijn we erin geslaagd de ommekeer door te voeren, en kwamen we op het punt waarop we nieuwe producten konden lanceren die echt baanbrekend waren. In dat geval was het CBS All Access, dat veranderde in Paramount Plus. Wie had gedacht dat Yahoo een AI-zoekmachine gaat lanceren? En we hebben nog een aantal andere weddenschappen die we afsluiten. Het zijn mensen waar het uiteindelijk uiteindelijk om draait.

Ik weet dat je drie divisies hebt: Nieuws, Sport en Financiën. Vertel me hoe ze samenwerken. Kunnen die alle drie doen wat ze willen, en zeg je bovenaan: “Eigenlijk hebben we een AI-zoekmachine nodig die deze dingen doorzoekt.” Of hebben ze geharmoniseerde productroadmaps? Hoe werkt dat?

Geloof het of niet, maar dat zijn niet de verdeeldheid. 

Dat zijn ook verdeeldheden. Dus we hebben GM's voor elk van deze. Sommigen rollen naar Matt Sanchez, onze COO. Dus hij heeft het thuisbedrijf, het zoekbedrijf, e-mail, wat in veel opzichten ons belangrijkste historische bedrijf is, en onze DSP, evenals het genereren van inkomsten die daarmee gepaard gaan, laadt Matt op. Ryan Spoon leidt wat wij de Yahoo Media Group noemen. En dat heeft Vandaag, Sport, Financiën. En toen heb ik publiekelijk gezegd dat er nog een derde poot van de kruk is, namelijk dat we waarschijnlijk zeker het recht hebben om op een non-fictie manier dieper op video in te gaan in de branches waar we sterk zijn. News Today komt in de thuisbranche terecht, alleen maar omdat ze zo met elkaar verweven waren. Maar theoretisch gezien kan het het een of het ander zijn.

En aan de andere kant heeft elk van die bedrijven een GM die echt over het businessplan, de winst-en-verliesrekening en de middelen beschikt om hun bedrijf te runnen. En dan in de zijlijn: we hebben een CFO of de Chief Revenue Officer bij het verkoopteam, enzovoort. Zo is het dus gestructureerd. 

Als je intern zou praten, is er eigenlijk een ongelooflijke harmonie tussen deze bedrijven. Ja, ze maken soms ruzie over verkeer vanaf de startpagina of iets dat te maken heeft met het contentmanagementsysteem of het genereren van inkomsten.Maar voor het grootste deel denk ik dat je vrij unanieme gevoelens krijgt over de manier waarop we samenwerken.

Ik denk dat ze allemaal uit hetzelfde draaiboek zouden zingen. Wanneer mensen met ons interviewen, geven ze altijd commentaar op hoe iedereen vanuit hetzelfde draaiboek spreekt. We hebben eigenlijk een redelijk goede werkstructuur samen.

Praat met me over het stuk over het genereren van inkomsten. En ik wil ingaan op de manier waarop u heeft geïnvesteerd in uw vraagzijdeplatform voor advertenties. Als ik naar nieuws en sport kijk, zou ik zeggen: "Nou, we gaan nu gewoon gokken. Dat is het geld." Dit is het moment waarop ik zeg dat financiën en sport met elkaar in botsing komen, toch? Het gevoel dat we allemaal maar aan het gokken zijn, lijkt alles daar te infecteren. Je hebt een deal met Polymarket en anderen. 

Maar dan heb je een grote investering in wat aanvoelt als traditionele display-advertenties, en dat is geen investering die andere mensen op grote schaal doen. Waarom investeer je daar nog steeds zo in? Groeit dat? Houd je gewoon de service vast? En hoe denk je er dan over, nou ja, we moeten gewoon casino doen?

Ik wil niet langdradig zijn met het antwoord. 

Ga je gang. Neem de tijd.

Het hele bedrijf dat we erfden, verdiende geld via deze groep, een driekoppig monster van native adverteren, een platform aan de aanbodzijde en een platform aan de vraagzijde. Je moest ze alle drie kopen, en de Yahoo-consumentenbedrijven hoefden alleen maar inkomsten uit die groep te halen. Als je aan de SSP denkt, het was de Yahoo SSP, we konden niet op pad gaan en meespelen op een veiling van Trade Desk en van Google en van anderen. Dus dat was daar een deel van de beslissing; we lieten veel geld op tafel liggen voor onze eigen consumenteneigendommen. 

De native-advertentieactiviteiten gingen in de loop van de tijd alleen maar achteruit en iets dat veel middelen in beslag nam. Dat omvatte onder meer een uitbreiding van ons Microsoft-partnerschap op het gebied van zoekadvertenties, een andere manier waarop we geld verdienen. We hebben al deze dingen gedaan. Daarom hebben we Microsoft uitgebreid. We hebben het inheemse bedrijf gesloten. En we namen 25% van Taboola af en besteedden het aan hen uit, omdat het veel geld kostte. We hebben de SSP gesloten. Er waren mensen die het wilden kopen, maar we hadden ze een voorkeursbehandeling moeten geven en we wilden op al onze pagina's kunnen spelen op het gebied van rendement. 

Maar er werd te weinig in de DSP geïnvesteerd, maar het was het kroonjuweel. Het was een plek waar we dachten dat we het recht hadden om te winnen. De overgrote meerderheid van de indrukken via het DSP-controlecentrum zijn niet van Yahoo. Het is minder dan 10%. En daar kun je van alles doorheen krijgen. CTV, Netflix is ​​daar, Spotify is daar. 

De differentiator ervoor is iets dat een differentiator is voor het hele bedrijf. Toen we het bedrijf erfden, was het alsof we er olie onder ontdekten, wat een datagoudmijn van first-party data was vanwege deze directe relaties; 75% van onze DAU's is ingelogd, dus we kennen onze gebruikers echt. En je clustert die informatie en je richt je op Yahoo zelf, of je neemt het over als je via de DSP koopt. We zijn ongelooflijk in conversie en resultaten.

Dat is echt de reden waarom ik denk dat Yahoo nog steeds een zeer ondergewaardeerd bezit is en dat voor iedereen zou zijn. We winnen negen van de tien onderlinge tests tegen mensen aan de DSP-kant. En nogmaals, ik denk dat het aan de echte kant van Yahoo nog groter is. 

Dus ja, we verkopen premium advertenties voor March Madness en World Cup on Sports. Ja, we werken samen met Polymarket en anderen. BetMGM is historisch gezien de afgelopen zeven jaar de gokpartner geweest. Het was een deal die Verizon deed en die eind deze maand eindelijk aan de orde komt. Polymarket was alleen bedoeld om de gaten in de markten in te vullen waar we die deal niet hadden, dus we zullen zien hoe de partnerschappen er in de toekomst uit zullen zien.

Het overgrote deel van onze inkomsten komt voort uit onze premium eigendommen, hetzij via zeer gerichte advertenties, abonnementen en vervolgens via de zoekfunctie, waar we het afzonderlijk over moeten hebben.

Ik wil komen zoeken. Ik wil gewoon het vraagstuk van de puzzel uitpakken, toch? Dit is waar adverteerders inloggen om advertenties te kopen en dan kun je een heleboel dingen bespreken, of dat nu display-advertenties op Yahoo zijn en dan zeg je dat je zelfs naar Netflix kunt gaan. Ik denk dat je een deal hebt met Netflix om hen te helpen hun voorraad te verkopen, omdat ze zo snel met dat bedrijf zijn begonnen. Ik benJe bent terecht nieuwsgierig naar de formaten die je daar ziet groeien, toch? Is het weergave? Zoals overal zijn banners en dozen in verval, en al het geld gaat naar deals met influencer-merken. Ik krijg voortdurend consumenten- of technologiebedrijven op de show.

De CEO van SharkNinja was op de show en hij zei: "Ik heb mijn bedrijf opgebouwd met influencers. En we hadden een enorme dataset van sentimentanalyses van de influencers waarmee we samenwerken om erachter te komen welke blender we nu moeten maken." En dat is een gekke business die alleen maar bestaat dankzij influencer marketing. 

Als je naar de show luistert, denk je dat dit de toekomst is. En hier zeg je dat het goud onder Yahoo, de olie onder Yahoo, deze dataset was waarmee we ons konden richten op andere platforms. Maar is targeting op Yahoo net zo waardevol als het kunnen verkopen van CTV of Netflix? Want dat voelt als het risico van deze hele aanpak.

Kijk, het zal voor elke adverteerder anders zijn. Ik heb in de streamingkant gewerkt en had daarin een advertentiebedrijf, en je krijgt premium CPM's voor merkadvertenties. Je probeert mensen niet stroomafwaarts te drijven voor een uitkomst. 

DSP-kopers zijn doorgaans resultaatgericht. Absoluut, echte kopers van Yahoo zijn grotendeels resultaatgericht. We zullen grote merkovernames krijgen. We hebben er gisteren eentje verkocht voor het WK. We hebben diep ingebouwd in voetbal, in motorsport en enkele andere branches daar. Maar voor het grootste deel is het prestatiegericht. Voor echt goed presterende advertenties moeten we in de top drie staan. En het is niet altijd dezelfde koper.

Dus ik zal een voorbeeld geven, alleen maar omdat ik weet dat hij het goed zou vinden. Iemand die voor mij werkte, beheert SurveyMonkey en kocht via onze DSP. Hij kwam naar mij toe en zei: "Yahoo zelf is veruit het best presterende onderdeel hiervan. Kunnen we gewoon rechtstreeks bij u kopen?" Ik stelde ze voor en ze sloten een deal om rechtstreeks via Yahoo te kopen. 

Het is dus zeker een ander advertentieformaat. En nogmaals, zelfs native adverteren kan presteren. Het gaat met een ander percentage presteren. Maar ik denk dat internet gewoon een veel bredere en uitgestrektere plek is dan mensen beseffen. 

We laten Yahoo na 30 jaar groeien. Het is behoorlijk ongelooflijk dat, met alles wat het heeft meegemaakt en wat je ervan zou kunnen verwachten, 50% van de Yahoo Mail-gebruikers Gen Z of millennial is. Niemand zou dat veronderstellen. En het groeit en heeft een van de beste jaren ooit gehad. 

Maar de grootte en schaal zijn slechts zeer zeldzaam. Uiteraard zal de oppervlakte daarvoor meestal niet bestaan ​​uit premium videoadvertenties. Het wordt een tentoonstelling. En dat heeft zijn plaats in het ecosysteem. Het is op dit moment niet het meest opwindende, maar het converteert en het heeft een plaats.

Ik stel deze vragen omdat het gewoon verfrissend is om mensen te horen zeggen dat de basisprincipes nog steeds iets voor hen te zeggen hebben.

Ja, dat doen ze. Dat doen ze.

We gaan verkeer naar nieuwsuitgevers sturen en we gaan display-advertenties maken.

Nee, we moeten daar zoeken, kerel. Search moet mee voor de rit.

Dus laat me je iets vragen over zoeken. Je vertelde mijn vriend en collega David Pierce dat je heel trots nummer drie bent in de zoekresultaten. Een van de bekendere decoders aller tijden is Satya Nadella die bij de lancering van Bing met ChatGPT zei: "Ik wil Google aan het dansen krijgen. Elk punt aan marktaandeel dat ik van Google kan overnemen, is miljarden dollars voor ons bedrijfsresultaat."

En toen kwam Sundar [Pichai, CEO van Google], die een heel andere persoonlijkheid heeft, op Decoder en zei: “Veel succes.” Eigenlijk wilde hij, op zijn Sundar-manier, zeggen dat hij je moet ophitsen, maar zoiets van: 'Daar reageer ik helemaal niet op.' En je kunt zien hoe dat uitpakte. Ik denk niet dat Microsoft punten van Google heeft afgepakt. Misschien heeft ChatGPT dat wel gedaan, maar ze kunnen geen inkomsten genereren, toch? Ze huren woedend mensen van Meta in om erachter te komen hoe ze geld kunnen verdienen met dit nieuwe zoekgedrag dat ze hebben gecreëerd, terwijl Google het gewoon in hun producten gaat uitrollen.

Jij bent nummer drie. Jij zit daar. Je kijkt naar deze dans. U bent bezig met het uitrollen van AI-zoekopdrachten. Kun je een deel van Google afpakken en er inkomsten mee genereren op een manier die echt logisch is?

Nou, dat is hetgrappig dat je Bing noemde. Ik herinner me dat de lancering van Bing plaatsvond op de D-conferentie. Dit is waarschijnlijk voordat ik besefte hoe Twitter zou gaan werken, en ik plaatste een snotterige tweet toen ze Bing aankondigden, dat het in wezen een kopie was van Ask.com, van wat we al hadden gebouwd. En Dan Frommer nam het en maakte er een artikel van en ik dacht: "Nee, nee, nee."

Perfect.

Ik had zoiets van: "Verwijderen."

Het was niet mijn bedoeling dat dat naar buiten zou komen. Dus ik heb de zoekoorlogen meegemaakt. . Ik zal nooit in een slechtere positie komen dan waar het merk Ask Jeeves zich in 2001 en 2002 bevond. En we hebben marktaandeel gewonnen in de zoekresultaten. De manier waarop we het deden, was dat we voor die tijd een behoorlijk groot publiek hadden met een volledig ondermaats presterend product; het originele product verscheen 85% van de tijd en er werd slechts 25% van de tijd op geklikt omdat het een handgecodeerde [natuurlijke taalprocessor] was. Het deed het niet echt zoals NLP vandaag de dag werkt.

Door een reeks dingen (het verbeteren van de zoekfunctie en het lanceren van wat OneBox op Google werd en dat alles) hebben we ontdekt dat als iemand 1,5 zoekopdrachten per maand zou uitvoeren op Ask, dat als we deze dingen zouden lanceren, ze om te beginnen slechts drie zoekopdrachten per maand zouden doen op Ask. Dat verdubbelde ons zoekvolume. En zoekadvertenties waren lineair in termen van wat dat zou opleveren voor de inkomsten. Dus zo werden we winstgevend en lieten we dat bedrijf groeien van de rand tot verkoop aan IAC. 

Sommige van dezelfde dingen zijn hier van kracht. Niemand kiest ervoor, het zal je niet verbazen, Yahoo via Google of ergens anders te zoeken. De manier waarop we ons zoekvolume verkrijgen, is omdat we op elk moment 250 miljoen Amerikaanse gebruikers en 700 miljoen wereldwijde gebruikers in het Yahoo-netwerk hebben. Er is daar een zoekvak. En zelden gebruiken ze het.

Die zoektocht dreigde te worden verplaatst naar LLM's, dus moesten we die zoekmachine, waarmee we sinds 2009 samenwerken met Bing, ontwikkelen en uitbesteden. En we moesten iets doen om ervoor te zorgen dat ze de zoekopdrachten bleven uitvoeren die ze al op Yahoo deden. Om dat te doen, moesten we AI-zoekopdrachten uitvoeren. Onze beslissing toen we naar het landschap keken, was dat we eigenlijk de beste mensen waren om het te bouwen, omdat we feitelijk over de gegevens beschikten om op voort te bouwen om het te doen, en we konden het doen, en we konden het betaalbaar doen.

Maar gaan we groeien in de zoekresultaten? Dat hoop ik zeker. En als we dat wel doen, komt dat doordat mensen tegenwoordig maar weinig zoekopdrachten uitvoeren. Als ze het gebruiken en Scout zien en het is geweldig en de resultaten zijn echt goed vergeleken met wat ze elders zouden krijgen, hopen we dat ze de volgende keer dat ze op Yahoo voor Mail of Fantasy zijn of hun aandelen controleren, er nog een zullen doen. En dat is werkelijk het begin van het pad. Waar we ook terechtkomen, ik kan er niet komen zonder dat begin. Er zal altijd een vraagteken staan ​​in het midden van Underpants Gnomes vóór winst.

Dat is ouderwets.

Wie weet waar dat naartoe gaat? Maar dat moet het uitgangspunt zijn en daarom hebben we het gedaan.

Dat is een goed punt. Laat me je daarover vragen. U zei eerder in dit gesprek dat de erfzonde van Yahoo was het zoeken naar Google, het betalen van Google voor het voorrecht om het zoekvak op Yahoo.com te gebruiken. Ik vermoed dat je geen 10 miljoen Nvidia GPU's hebt gekocht om je eigen model te trainen. Wie voert momenteel uw zoekopdracht uit?

We werken samen met Anthropic, met hun lichtgewicht model genaamd Haiku. Er zijn er een aantal. Eigenlijk had ChatGPT er vroeger een genaamd Nano, die ze niet echt meer doen. Ik heb gehoord dat ze het misschien terugbrengen. Maar we tonen geen resultaten van Claude. 

Het is in wezen het resultaat van onze eigen gegevens die zij verwerken. We sturen ze een lading die bestaat uit al deze geweldige gegevens uit onze kennisgrafiek, die binnenkort onze gebruikerskant zal zijn omdat we op het punt staan ​​personalisatie, 30 jaar zoekgeschiedenis en al onze kennis van verticale inhoud te lanceren. En dan zijn we ook aan de grond met Bing. Dat combineert in één lading die we naar Haiku sturen. Dat is het grote taalmodel dat in kleine parameters wordt toegepast op Yahoo-gegevens en deze terugstuurt naar onze rendering-engine op de manier die we denken dat het echt cool en nuttig is en de manier waarop we resultaten weergeven. 

Het is absoluut een veel betaalbaardere, soort MacGyver-manier om het te doen. Eric Fang, wie is deHet brein van dit project, dat hoofd is van onze onderzoeksgroep en het hoofd van onze zoekgroep, zou het verwoorden als “Yahoo-data plus Haiku staat gelijk aan een zeer competitieve AI-antwoordmachine.” 

En nogmaals, we gaan niet alles doen wat een groot taalmodel kan doen, maar je zult heel binnenkort zien dat we tot zeer persoonlijke resultaten komen. Je zult zien dat we zeer agentische acties ondernemen die je kunt ondernemen.

Met die lancering lanceren we niet alleen de Scout-antwoordengine op scout.com, maar hebben we deze op de dag van de lancering in al onze andere producten geïntegreerd. Natuurlijk zijn er nieuwsoverzichten. Maar er is een knop in Yahoo Finance waarmee u direct een bepaald aandeel kunt analyseren. Het zit in Yahoo Mail om e-mails samen te vatten en te verwerken en echt nuttige informatie te extraheren. Er is een hele routekaart die je in de loop van het jaar zult zien met veel verschillende kleinere aankondigingen. Het zal zeer proactief worden.

Als je je de dagen van push herinnert, zal het volgens mij erg push-georiënteerd zijn waar deze categorie naartoe gaat. Mensen gebruiken dit voor productiviteit in de kern van Yahoo, en dit helpt ons ook dat te doen. Zorg tegelijkertijd voor een geweldige AI-antwoordengine.

Antropisch is dus de kern ervan. Ik neem aan dat dat betekent dat je ze eruit kunt halen, toch? Als er een betere leverancier of een betere partner of betere dealvoorwaarden was, zou je die kleine LLM-kern kunnen vervangen en zouden je producten nog steeds werken. Een van de dynamieken in AI in het algemeen is echter dat de grote modellen steeds meer van de capaciteiten opvreten die mensen er bovenop bouwen. Je zegt dus dat we veel mogelijkheden hebben. 

Ik ben verrast. Ik zag dat niet aankomen in de geschiedenis van het consumenteninternet, dat elke gorilla van 800 pond alles probeert te doen en al zijn partners opeet.

Maak je geen zorgen. Op een dag ga je Claude openen en het zal je verticale sociale video's gaan aanbieden, en we zullen zeggen: "Hoe zijn we hier weer terechtgekomen?" 

We proberen het allemaal. Natuurlijk. Maar Google is in de loop der jaren ook steeds meer gaan concurreren met al zijn providers. Dit is niet nieuw.

Hoe denk je over die dynamiek? Je hebt een lange geschiedenis, je hebt een kernleverancier in een positie die veel op de erfzonde lijkt, toch? U betaalt een leverancier om de zoekopdracht uit te voeren, maar misschien kunt u ze later omwisselen, en dan zal die leverancier zijn mogelijkheden alleen maar blijven uitbreiden. En alle andere leveranciers die zich in een vergelijkbare positie bevinden, zullen blijven proberen hun capaciteiten uit te breiden. Hoe ontwijk je de klif? Omdat het voelt alsof het rijmt met het verleden, zoals je aangeeft.

Onze grootste uitdaging vanaf nu, omdat ik denk dat we aan de productkant met olie beginnen te koken, is eigenlijk het merk. We hebben een lange weg afgelegd. We hebben de berg een beetje beklommen en we hebben veel vooruitgang geboekt, vooral in de branche. Ik denk dat mensen weten wat hier aan de hand is. Maar als we hopen op een comeback van het New Balance-type, of The Gap, of deze plaatsen die in de problemen zijn gekomen, maar deze comeback hebben gemaakt en weer echt solide merken zijn geworden, wat mijn ambitie is voor het merk Yahoo, dan moeten we nog verder gaan voordat we echt op het gewicht komen waar ik wil zijn.

De reden waarom we zo goed zijn als we zijn, is omdat we in de kern heel goed werk leveren in de branches waarin we actief zijn. Als we deze producten kunnen leveren die veel beter zijn dan wat we hebben geërfd aan een gebruikersbestand van deze grote omvang, denk ik dat in het ergste geval dat publiek in de kern zal groeien. 

Ik denk niet dat we groot genoeg zijn. Ik denk dat Anthropic en OpenAI... We zijn weer bezig met vissen, maar hebben veel grotere vissen om te bakken dan Yahoo. Wij kunnen bijkomende schade oplopen door wat ze proberen te doen. Absoluut. Ik weet al sinds het begin, en anderen hebben dit ook gezegd, dat je het lot verleidt door een manier te openen voor consumenten om toegang te krijgen tot je product binnen een groot taalmodel. Na verloop van tijd zullen ze zeker proberen dat op zich te nemen. Eerlijk gezegd hebben we dat elke keer in deze branche gezien, teruggaand naar AOL. Dat is een gevaar voor iedereen. 

Op dezelfde manier denk ik niet dat uitgevers het goed zouden hebben gevonden als mensen gewoon hun gegevens zouden nemen en de antwoorden opnieuw zouden publiceren zonder verkeer terug te krijgen, denk ik, hieroveronderwerp moeten mensen heel voorzichtig zijn met de manier waarop zij in de toekomst samenwerken met een groot taalmodel. Omdat de grote boze wolf bij je aan de deur komt en zegt dat alles oké is. Het zal moeilijk worden. Dat gezegd hebbende, is Anthropic een geweldige partner geweest. Ze waren erg onder de indruk van de MacGyver-beweging die Eric Feng en zijn team maakten en van de manier waarop we Haiku gebruiken.

Ze maken zelfs deel uit van ons persbericht over de lancering van Scout. En we gaan samen iets doen bij South by Southwest. De samenwerking is erg goed en ik hoop dat deze nog lang zal voortduren.

Het andere grote kwaad in dit alles is Google. We hebben ze meerdere keren ter sprake gebracht. Google heeft een grote DSP. Ze concurreren op alle gebieden waar jij meedoet. Ze verzamelen een hoop nieuws. Google Discover is de geheime verwijzing naar de helft van mijn concurrenten. Ze zullen het nooit toegeven, maar het is waar. Ze hebben veel problemen, toch? Er zijn een heleboel antitrustzaken over hun advertentietechnologie, over zoeken in het algemeen. Ik weet niet hoe dat uiteindelijk zal uitpakken, maar ze staan ​​onder een bepaalde vorm van druk. Zie jij dat als een kans? Of zie je de manier waarop ze hun advertentietechnologie beheren als een bepaald soort bedreiging?

Om te denken dat we op dit moment van Google zouden kunnen profiteren, denk ik dat we nog verder moeten gaan. Ze bevinden zich in een zeer sterke positie. Ik denk dat ze echt verrast waren door de lancering van ChatGPT, en dat was een belangrijk product voor de generatie. Ik denk dat Google het waarschijnlijk ergens in hun lab had staan.

Oh nee, dat deden ze. Als je dit vermeldt, springt een Google-persoon uit de struik en zegt: “We hebben Transformers uitgevonden.” Ze zijn er nu overheen omdat ze erin geslaagd zijn om te executeren.

Dat klopt. En ik weet niet of je je Danny Sullivan herinnert, maar in de oorspronkelijke zoekoorlogen...

O, ik ken hem.

Danny was het boegbeeld van de zoeksector en leidde de grootste zoekconferentie, en alle SEO's die hun naam niet op hun visitekaartje hadden staan, stonden buiten te roken en rond te hangen met Matt Cutts. Die hele generatie. Danny ging vervolgens uiteindelijk voor Google werken en is als een evangelist voor hen. Ik heb een presentatie gezien die hij gaf, waarin hij de lof bezingt van het open web en hoe belangrijk het is. Ik ben er zeker van dat ze meer zouden hebben gedaan om dat op zich te nemen als ze het gesprek van de gebruikersinterface over dit ding hadden kunnen aansturen.

Als je ernaar hebt gekeken, bedoel ik dat een heel klein percentage van de Google-gebruikers daadwerkelijk ChatGPT heeft gebruikt. Ik denk dat Soortgelijkeweb die statistiek op Twitter heeft gezet, waar ik het zag. Veel kleiner dan je zou denken. Er zijn dus kansen. Dit is de reden waarom ze zoveel op ChatGPT lijken en waarom de AI-modus overal is ingebed. Eerlijk gezegd zal ik iets soortgelijks doen zodra we deze bètaperiode van het distribueren van Scout via Yahoo achter de rug hebben. Maar ik denk wel dat het hun spel is om te verliezen. 

Het enige dat voor hen existentieel is, is ervoor zorgen dat, hoe dit ook gaat, zoekadvertenties de kloof overbruggen naar deze nieuwe hybride wereld van antwoordmachines. Ik denk niet dat producten die negen stappen van wat dan ook ondernemen om geld te verdienen met een bepaalde uitkomst, ook maar in de buurt van zo efficiënt zullen zijn als wanneer u op links klikt en betaald krijgt. Het is duidelijk dat de wereld hoe dan ook op weg is naar resultaten, maar ze moet een manier vinden.

Ik denk dat de gebruikersinterface die we hebben gelanceerd zich leent voor waar dat heen zou kunnen gaan, op een manier die Anthropic er niet toe zou brengen een Super Bowl-advertentie over ons te maken. Ik denk dat je het kunt doen op een manier die heel duidelijk wordt betaald en nuttig is bij commerciële vragen. 

Ik weet niet of je het je herinnert, maar AltaVista probeerde zoekadvertenties te lanceren en werd stopgezet door de industrie en advertenties en artikelen en Wired die zei: "Hoe durf je?" voordat Overture het goed maakte, voordat Google AdWords op de markt kwam en het vervolgens echt stroomlijnde. En ik denk dat die vraag al is gesteld en beantwoord. Gebruikers vinden het prima in commerciële categorieën. Het is maar net hoe je het overbrengt.

Er is een manier om dit te doen die trefwoordgestuurd is, die wordt weergegeven op een manier die in dit nieuwe formaat is waar gebruikers misschien de voorkeur aan geven. Dat is waar we naartoe gaan en dat is het product dat ik graag zou willen lanceren en kijken of het daar komt. Maar als Google dat niet goed doet, wordt het moeilijk.

Ik ben erg benieuwd hoe deze gebruikersinterfaces evolueren. Ik benkijkend, elke dag heeft ChatGPT een nieuwe riff. En je kunt zien dat ze het nog niet door hebben, omdat het moeilijk is om het native te maken. En dat is echt wat iedereen wil, namelijk dat dit native aanvoelt. Zelfs de 10 blauwe links zijn al lang geen 10 blauwe links meer op Google. Er zijn onderweg veel ingebedde inheemse ervaringen.

20 jaar. Het is twintig jaar geleden.

Dus ik ben benieuwd hoe dat evolueert en ik ben benieuwd hoe jij het probeert op te lossen, want het lijkt erop dat nog niemand het weet. Zoekadvertenties zijn de meest lucratieve business in de geschiedenis van de wereld. Het voelt dus alsof dat voor het oprapen ligt.

Ik vind ons eerste ontwerp leuk. We hebben veel goede feedback gekregen over de gebruikersinterface van de eerste versie van Scout. We hebben veel dingen die we eraan willen toevoegen en verbeteren. Maar ik denk dat we met een goede eerste poging zijn gekomen en dat we het vanaf hier zullen aanpassen.

En voor alle duidelijkheid: uw plan is dat u het totale Yahoo-gebruikersbestand gaat laten groeien. Meer Gen Z-mensen gaan zich aanmelden voor Yahoo Mail en jij gaat een deel van die zoekactiviteiten vastleggen in plaats van te proberen rechtstreeks deel te nemen van Google Search.

Dat is stap één. 

De droom zou zijn dat ze ons dan de voorkeur gaan geven om ons te zoeken en te bookmarken en besluiten naar ons toe te gaan in plaats van naar een van de andere jongens. En voor de mensen die het al gebruiken: hun gebruik neemt toe met meer zoekopdrachten per dag, per gebruiker. Ik weet dat we daarmee iets op het spoor zijn en ik hoop echt dat het zover komt. 

Maar een deel van de stelling van het businessplan hiervoor was dat we een enorme gebruikersbasis hebben, net als Google, maar dan in een kleinere versie, de armemansversie van de mogelijkheid om op dezelfde manier te distribueren als met de AI-modus en deze op alle verschillende oppervlakken te plaatsen. Dat is de startpagina en Nieuws en Sport en Fantasiesporten en elke afzonderlijke versie daarvan.

Er komen nieuwe producten aan. Vorig jaar hebben we drie nieuwe Fantasy-producten gelanceerd, waarvan er één een enorme verkeersaanjager was. En we hadden het grootste Fantasyjaar ooit. Dit is allemaal een oppervlakte waar we een publiek naartoe kunnen brengen dat Scout kan uitproberen, en hopelijk gaat het van daaruit verder.

Ik wil eindigen met te praten over financiën en sport. Nieuwe Fantasy-producten zijn geweldig. De actie in de sport is: "jongen, je moet nu gewoon op sport wedden." Je kunt het zien aan al deze voorspellingsmarkten. Dat is hun grote zaak. Ze hebben veel geld om rond te gooien. Ze hebben een stel lobbyisten gevangengenomen. Afgezien van de politiek is de tweeledige aard van mensen die zich raar voelen over sportgokken ongekend in mijn leven. 

Daarnaast moeten we gewoon op alles wedden. En daarnaast noemde je het eigenlijk al eerder. Je kwam naar Yahoo met crypto en stonk toen, en nu is er alleen nog maar gokken. Dat alles heeft voor mij altijd als gokken gevoeld.

Crypto heeft altijd gevoeld als een vorm van gokken. Stonks zei: "Wat als we gewoon gokken door Reddit-threads te doen totdat GameStop naar de maan gaat?" En nu zijn we net bij: “Wat als we gewoon gokken op de uitkomst van de oorlog?” Er is een vrij lineair verband tussen al deze ideeën en hoe mensen over gokken denken. 

Jij leidt Financiën, de thuisbasis van Stonks. Je runt Sports, wat de thuisbasis zou kunnen zijn voor sportweddenschappen. Heb je het gevoel dat je de plicht hebt om te bufferen tegen ieders ergste instincten hier?

Enigszins. Voor zover iedereen dat doet, ja. En dat doen we trouwens op allerlei plekken. Wij doen echt ontzettend ons best om paars te zijn met nieuws. Nu kan het algoritme u in de loop van de tijd naar links of rechts sturen. Het is gedeeltelijk onze taak om dat zo nu en dan te helpen resetten, zodat je niet te ver in het konijnenhol terechtkomt en meer neutrale bronnen kunt zien. Ik krijg voortdurend klachten van zowel links als rechts, dus waarschijnlijk betekent dit dat we dat goed doen. Ik denk dat dat een belangrijke verantwoordelijkheid is. Wij nemen dat heel serieus. Daar hebben we veel gesprekken over.

Ik weet niet of je dit weet, maar Apollo is historisch gezien eigenaar van Caesars en is momenteel eigenaar van het Venetian en het Palazzo. En het sportboek bij Venetian Palazzo is het Yahoo Sportsbook. Wij exploiteren het niet. Het is een merkding en onze inhoud is overal te vinden. Sinds ik hier kwam, hebben we discussies gehad over de vraag: “Moeten we doen wat Fanatics hebben gedaan en in het bloedbad van gokken en gokken terechtkomen?moeten we het zelf doen?” Omdat Apollo er experts in is, veel meer dan wij. We besloten nee. Dat betekent niet alleen een enorme kostendaling, het is al zo ver, je strijdt om de achtste plaats in de staat Iowa. Wij blijven daar vanaf. We zullen een distributeur zijn en voor al deze producten zullen we de top van de trechter zijn.

Dat is historisch gezien wat we hebben geërfd van BetMGM. Dat is waar we in de toekomst gaan spelen. In sommige opzichten zijn dit advertentiedeals. Als je er echt over nadenkt, zullen we odds integreren en enkele van de meer nieuwsgestuurde zaken rond de weddenschappen over een bepaald onderwerp, als het een nieuwsitem is. Maar we zijn in geen van beide ruimtes actief.

Zeker.

We hebben zojuist ook een deal met Coinbase aangekondigd, waar we naar hen linken als je aandelen of crypto gaat kopen.

Je hebt hier een lange geschiedenis. Ik vraag het gewoon, misschien alleen over de sfeer, toch? Misschien is de aandelenmarkt altijd al aan het gokken geweest. Sommige mensen zouden dat argument aanvoeren. Maar historisch gezien is het idee dat je CNBC moet inschakelen en naar de fundamenten van een bedrijf moet kijken en moet investeren in een bedrijf waarvan je denkt dat het echt gaat groeien. En we hebben dat nu gewoon gokken laten zijn. Dat is wat meme-aandelen hebben gedaan om op een heel specifieke manier te financieren.

Crypto was misschien gewoon altijd gokken en we deden alsof het groter zou worden dan het was. En nu maakt crypto deel uit van de financiële sector en nu lijkt het op nog meer gokken. 

Sport mocht helemaal geen gokken inhouden. De reden dat de competities bleven gokken, en dat het geld de sport heeft geïnfecteerd, en nu denkt iedereen dat er een NFL-script is en dat alle spellen vervalst zijn. En je ziet dat spelers in de problemen komen.

Ik zou willen dat dat script de winnende Super Bowl van de 49ers zou bevatten.

Ik zou willen dat de Packers er ook bij zouden zijn. Ik heb een aantal echte problemen met de Packers in de tweede helft van de games, en ik denk dat we met de scriptschrijvers moeten praten.

Hoewel Pat Mahomes wel telefoontjes krijgt die niemand anders krijgt. En eerlijk gezegd, misschien het script.

Zie je wat ik zeg? Dus iedereen denkt dat het gemanipuleerd is. En Taylor Swift won haar eerste Super Bowl. Dat heeft voor mij geen zin.

Akkoord. Ik ben het ermee eens.

Maar het is de aanwezigheid van gokken die heeft geleid tot de perceptie van corruptie. En ook al weten de competities het, ook al beginnen de spelers verstrikt te raken in steekoperaties, het geld is zo overtuigend dat dat een probleem is. En nu gaat het met het nieuws gebeuren, toch? De voorspellingsmarkten komen eraan voor de nieuwsorganisaties, voor de aggregators, die samenwerken met Reuters. Er gaat nog iets anders gebeuren als u op dit moment met voorkennis op nieuws op grote schaal gokt.

Je opereert in deze branches, je hebt het over je verantwoordelijkheid, je hebt het over het neutraal maken van het algoritme. Hier is de druk. En niet alleen de druk, het geld van uw PE-eigenaar die casino's runt. Er is hier echt sprake van heen en weer, en ik weet niet of iemand echt over de lijnen heeft nagedacht. Ik vraag je: waar ligt de grens? Omdat je morgen heel Yahoo in gokken kunt veranderen, op basis van de bezittingen die je hebt en de druk die er in de wereld bestaat.

Welnu, als we achteruit werken, zou het een heel grote cheque moeten zijn om Yahoo daarin te veranderen, waarvan ik denk dat het niet bestaat. Op dit punt is het echt informatie en een link. 

Sportkansen zijn ongelooflijk fundamenteel. Ik zit al meer dan twintig jaar in een weddenschapspool met al mijn vrienden van UCLA. Het is een van mijn favoriete dingen die ik elk jaar doe. Ik heb dit jaar eindelijk wat gewonnen. Je moet de kansen hebben en je moet over de informatie beschikken. Als je al jaren naar deze eigenschappen, Yahoo Sports, ESPN, met numberFire en alle verschillende manieren waarop je het kunt analyseren, hebt gekeken, is Fantasy duidelijk een spel. Het is geen gokken, maar het is een spel. Maar het maakt voor een groot deel deel uit van de ruggengraat van het boek voor waar Yahoo Sports over gaat. Dus ik beschouw het als aangrenzend daaraan. 

Ik wil geen politiek BS-antwoord geven. Ik wil ook niet doen alsof ik de expert ben. Ik weet dat een van je laatste afleveringen over dit onderwerp ging en ik heb naar het hele ding geluisterd en ik denk dat elk argument dat jullie aanvoerden waarom iets gokken een geldig argument is. En dan begrijp ik ook de tweezijdige contractkant ervan. Zelfs op het gebied van handel met voorkennis,er is iemand aan de andere kant die de andere kant op gokt. Wedden.

Ik weet niet waar het gaat eindigen. Als het terechtkomt waar dit illegaal is, dan zullen we het uiteraard niet hebben. Als het legaal is, is het ongelooflijk populair. 

We denken altijd na over de volgende stap die iemand gaat zetten om het doel dat hij die dag probeert te bereiken met onze producten te bereiken. Dat is eigenlijk iets flauws waar we over praten en waar we voor proberen te bouwen, en we proberen het in de loop van de tijd altijd beter te doen. Ik kan geen fundamentelere volgende stap stroomafwaarts bedenken dan naar FanDuel of Coinbase te gaan, na wat je hebt geleerd op Yahoo Sports of Finance. Ik moet het dus als een kernonderdeel van het product hebben. Ik moet. Waar dat hoofd zal worden beslist, staat voor mij op de ladder. Maar ik begrijp je punt er zeker in.

Voor mij is de vergelijking met suiker of, ik weet het niet, met drank. Beide legaal, beide ongelooflijk populair, en beide duidelijk slecht voor je, toch? We hebben veel normen opgebouwd rond overdaad aan suiker en drank. Wij zijn er gewoon goed in en mensen vallen nog steeds voortdurend over de rand. 

Er zijn eigenlijk geen normen voor voorspellingsmarkten, toch? En de nadruk dat het geen gokken is, houdt feitelijk veel van de andere normen buiten de deur. Je hebt veel over je waarden gesproken. En ik zeg dat het verfrissend is om je te horen praten over merken en het sturen van verkeer naar internet. Dit is een plek waar ik denk dat je waarden onder druk zullen staan ​​omdat de normen er niet zijn. Is er een lijn voor jou?

De lijn zou iets zijn waar we meer over zouden moeten nadenken als we in een van beide ruimtes actief zouden zijn. Waar we opnieuw naar hebben gekeken, inclusief handel, en besloten dat we beter zijn als partner die verkeer stroomafwaarts stuurt. Misschien is het vergelijkbaar met: 'nemen we advertenties aan van drankenbedrijven, van Bud Light?' 

Het is grappig. Weet je waarom FDR de verkiezingen van 1932 won? Het stond in het boek van Andrew Ross Sorkin uit 1929. Het was niet de depressie, het was het verbod. Ik denk ook niet dat we die kant op gaan. Ik denk dat deze dingen, waarschijnlijk op een bepaald niveau, hier zijn om te blijven. En op die manier vormen ze een fundamenteel onderdeel van de volgende stappen die mensen met onze producten zetten. Dus ik denk dat we daarvoor een zeer relevante plek zijn. 

Tegelijkertijd zijn wij niet het juiste bedrijf om ze zelf te exploiteren. Je zult ons hoogstwaarschijnlijk niet die weg zien bewandelen. Misschien zal een van hen proberen ons te kopen en ons erin te betrekken. Ik zag dat mogelijk gebeuren. Maar verder zijn we terug in de aggregatiezone.

Dat was dus eigenlijk mijn laatste vraag. Je bent er.

Wij hebben het gehaald. Wij hebben het gehaald.

Private equity wil doorgaans een exit. Dat zou erop kunnen lijken dat Yahoo weer naar de beurs gaat. Het lijkt misschien op een overname. Heeft u een voorkeursresultaat in gedachten, of heeft u een tijdlijn?

Man, ik krijg deze vraag. Ik weet dat jullie hier regels over hebben, hoe niets onofficieel is in Groot-Brittannië. Ik werd geïnterviewd door iemand in Cannes en maakte slechts één verkeerde woordkeuze, en plotseling was er een artikel dat we openbaar gingen maken, en het vond zijn weg naar CNBC. En het was nog lang niet waar we waren. 

Het is vaak een kattenkruidonderwerp over Yahoo waarvan mensen zeggen: "Oh, wanneer is de beursintroductie?" Er zijn veel mensen vóór ons die beursintroducties van een biljoen dollar hebben die waarschijnlijk de eerste zijn, en anderen waar mensen zich over afvragen.

Ik ben dit ding aan het bouwen zodat we weer een gezond beursgenoteerd bedrijf kunnen zijn, waar je niet van kwartaal tot kwartaal worstelt, wat volgens mij de reden is dat Yahoo in het verleden in de problemen kwam. AOL kwam in het verleden in de problemen. Daar bouwen we zeker naartoe. We hebben nog meer te gaan voordat we het punt bereiken waarop we echt klaar zijn om vijf jaar lang openbaar te worden nadat we openbaar zijn geworden, en niet alleen op de dag dat we openbaar zijn geworden.

Dat gezegd hebbende, denk ik dat de geschiedenis van PE is dat ze waarschijnlijk veel liever zouden verkopen. Dat is echt meer hun model, omdat de uitbetaling directer is. Ze hoeven niet te wachten en te verkopen als meerderheidsaandeelhouder. Dat schept alleen maar zijn eigen problemen. 

Dat gezegd hebbende, praten we veel over IPO tijdens onze bestuursvergaderingen, en het bestuur is veel meer dan alleen Apollo. Er zijn al een tijdje mensen die ons proberen te vergiftigen. Wat overigens ook nog eens leidt tot allerlei raar nieuws. Ik word allemaal gebeldde tijd omdat het andere deel van PE is, ze trappen tegen elke band en ze laten toe dat elke band wordt getrapt. Ze krijgen altijd telefoontjes over verschillende delen van Yahoo.

Maar de waarheid is dat Yahoo samen veel sterker is. De stelling was oorspronkelijk dat je deze dingen misschien uit elkaar zou halen, en je zou Financiën kunnen verkopen, je zou Sport kunnen verkopen, maar je zou het echt op dezelfde dag moeten doen. Het zou allemaal in één keer moeten verdwijnen, omdat het echt een ecosysteem is. De gemiddelde Yahoo-gebruiker gebruikt twee of meer van onze producten. En ze sturen, zoals we al hebben besproken, verkeer naar elkaar. Een deel van de datagoudmijn is dat we ze allemaal bij elkaar hebben. In de context van alle andere bedrijven die er zijn, worden we nog steeds ongelooflijk ondergewaardeerd voor wat we te bieden hebben.

In sommige opzichten maakt het deel uit van waarom we zo groot zijn als we zijn. Op andere manieren maakt het nog steeds deel uit van de uitdaging waar we heen moeten. Dat is echt hoe we erover praten en ernaar kijken, en de beslissingen die we nemen zijn voor de toekomstige beursintroductie. Maar als iemand slim genoeg is, weet ik niet of ze ons daar zullen laten komen.

Nou, Jim, dit was geweldig. Ik vond het erg leuk om met je te praten. Het is goed om met een andere internet-OG te praten, beiden met een vreemde gedeelde geschiedenis met AOL. Ik moet zeggen dat er meer van dat geborrel onder de oppervlakte van deze aflevering zit dan iemand ooit kan weten. Maar ik waardeer de tijd enorm. Hartelijk dank dat u gebruik maakt van Decoder.

Geweldig. Ik waardeer het dat je mij hebt. Bedankt.

Vragen of opmerkingen over deze aflevering? Neem contact met ons op via decoder@theverge.com. Wij lezen echt elke e-mail!

You May Also Like

13 Trending Songs on TikTok in March 2026 (+ How to Use Them)

China’s Cybersecurity Agency Issues Security Warning About OpenClaw

Our Best AI PM Workflows for Prototyping, Strategy, and Personal OS (2026)