Idag pratar jag med Jim Lanzone, som är VD för Yahoo.
Det är i princip omöjligt att sammanfatta Yahoo-historien, men den korta versionen av den är att Yahoo för länge sedan betalade Google för att köra sökrutan på sin webbplats, och i princip allt har gått åt sidan sedan dess. Du kommer att höra Jim hänvisa till den affären som Yahoos arvsynd, faktiskt. Efter en lång rad fusioner och spinouts och ett extremt märkligt ögonblick där det var en del av Verizon, är Yahoo återigen ett oberoende, privatägt företag. Och det har stora egenskaper inom sport och finans, och, mot alla odds, e-post, där det växer med unga människor. Gen Z älskar Yahoo Mail, människor. Du hörde det här först.
Allt detta betyder att Yahoo är lönsamt och växer, enligt Jim, men jag hade fortfarande några stora frågor om vart den tillväxten är på väg. Yahoo är fortfarande den tredje sökmotorn och den har precis lanserat en ny AI-driven sökning som heter Scout, men försöker de verkligen ta marknadsandelar från Google? Är den stora investeringen i traditionell reklam en bra satsning när kreatörer och influencers får så mycket uppmärksamhet? Och med så mycket av både sport och ekonomi som förvandlas till direkt hasardspel, har Jim några röda linjer han inte kommer att korsa med två av de största apparna på internet?
Verge-prenumeranter, glöm inte att du får exklusiv tillgång till annonsfri Decoder var du än får dina poddsändningar. Gå hit. Inte en prenumerant? Du kan anmäla dig här.
Det finns mycket i den här, inklusive lite vild Decoder org-diagramterminologi och vad som motsvarar två personer med en lång historia på internet som försöker komma på allt djupare referenser till gamla memes. Det är en åktur, och Jim var ganska mycket spel.
Jim var också en stor nörd när det gäller annonsteknik, och vi använde mycket ordförråd när vi pratade om hans beslut att lägga ner en del av Yahoos annonsverksamhet och investera i den del som växer. Här är en snabb sammanfattning - kom gärna tillbaka till det här om det är för knepigt, jag lovar att du kommer att förstå det, det är inte så svårt.
En plattform på utbudssidan, eller SSP, är teknik som en app, webbplats eller plattform kan använda för att sälja utrymme till annonsörer. Du har lager – det är utbudet – och annonsörer använder SSP för att köpa det lagret. Yahoo hade en stor SSP, men Jim lade ner den för ett par år sedan till förmån för att investera i efterfrågesidans plattform, eller DSP, som fungerar tvärtom: En annonsör säger att den vill nå ett visst antal människor, och sedan gör plattformen automatiska auktioner över webbplatser och appar för att visa annonserna. Det här är de stora pengarna - det är så Google tjänar så mycket pengar på webben, till exempel.
En stor DSP visar inte bara annonser på webben eller i appar heller. Du kommer att höra Jim prata om CTV, som står för anslutna TV-apparater. Alla dessa annonser i streamingappar? Levereras av stora DSP:er, inklusive Yahoos, som fungerar med Netflix och Spotify.
Okej: Jim Lanzone, VD för Yahoo. Här går vi.
Denna intervju har redigerats lätt för längd och tydlighet.
Jim Lanzone, du är VD för Yahoo. Välkommen till Decoder.
Härligt att vara här.
Jag är glad att prata med dig. Min personliga historia är insvept i det som nu är Yahoo som du driver. Jag arbetade en gång för AOL, som slogs in i Yahoo i en serie förvärv. Jag vet att du tänker mycket på vad Yahoo är idag och webbens framtid och dess relation till de större nätverk som vi alla verkar på. Så jag tror att det finns mycket att packa upp där.
Jag vill börja med min personliga historia med Yahoo, eftersom jag började med teknisk journalistik på Engadget för $12 per post när det ägdes av AOL. Det här var en väldigt märklig tid i media att det var en sak man kunde göra. Och bara förra veckan meddelade du att du säljer Engadget till en sak som heter Static Media. Ta mig in i beslutet att sälja Engadget. Du har precis sålt TechCrunch. Vad händer här?
Det var verkligen det sista icke-Yahoo-märket som såldes. Sedan vi drevs ut från Verizon i september 2021 har vi varit i färd med att rationalisera portföljen och vad som är vettigt framöver. Jag är säker på att vi kommer att prata om det.
Men det går hela vägen tillbaka till, "Varför är vi fortfarande här efter alla dessa år? Vad är vår rätt att existera? Vad är vår rätt att vinna?" Och egentligen går den långa historien kort av det tillbaka till företagets ursprungliga uppdrag: att vara den pålitliga guiden till internet. 1995 innebar det att man hjälpte dig att hittawebbplatser. År 2026 kan det betyda alla möjliga olika saker. Men det är där vi är starka. Det är där vi fortfarande är starka efter allt som företaget gått igenom under åren.
När vi kom hit var det fortfarande en massa saker som pågick. Vi hade ett nätverksföretag för innehållsleverans. Företaget hade glidit väldigt långt in i alla typer av media och bort från sin historia som mer av en aggregator och plats för att hjälpa dig hitta vart du ska vända dig för den media. Och igen, vi kan prata om vad vi tycker om det. Men mellan TechCrunch, Rivals, som vi sålde, Engadget och många andra små fastigheter, i slutändan även AOL, sålde vi tillbaka under Q4, så å ena sidan handlar det om fokus. Och å andra sidan, när det kommer till fastigheter som TechCrunch och Engadget, om du tänker på vad vi gör medan vi gör media, är det verkligen för att ge sammanhang för de produkter som vi verkar i dessa kategorier. Vi är inte platsen att gå för de senaste nyheterna. Och det är därför Engadget och TechCrunch hittade hem med, i båda fallen, familjer av varumärken som antingen var teknikfokuserade eller mediafokuserade och verkligen gör den typen av journalistik, vilket verkligen inte är vad Yahoo gör.
Jag vill gräva i det för bara ett varv till. Jag tror att "vi är inte platsen för de senaste nyheterna", som har en annan betydelse när man pratar om det i samband med sport och finans.
Att producera den nyheten eller företagsam nyheten, eller hur? Mot att vara aggregator för andra människor som gör det.
Det är den andra biten som jag är väldigt nyfiken på. Yahoo köpte Artifact, som var en riktigt bra AI-driven nyhetsapp som startades av grundarna av Instagram. Jag har pratat med Mike Krieger och Kevin Systrom om det genom åren. En av anledningarna till att de tog sig ur den verksamheten och sålde den till Yahoo var att de tänkte: "Det finns inte tillräckligt med webb för att samlas längre. Nyheter på webben är en sak på sjunkande och faktiskt allt som händer på sociala medier. Och som Artifact hade vi ingen tillgång till alla andra plattformar på sociala medier."
Yahoo är en aggregator. Jag har hört dig säga det förut. Det är vad du säger nu. Värdet här är att sammanföra allt och ge en publik. Får du slut på webben för att samla? För detta är, för mig, det avgörande problemet för vårt ögonblick just nu.
Vi brinner särskilt för det. Och jag är säker på att vi kommer att prata om vår AI-sökmotor som vi lanserade, men det är också en stor del av avhandlingen bakom det. Vårt kärnvärde för den produkten är att göra rätt för publicister på den öppna webben.
Men jag tror faktiskt att deras största problem med Artifact var publiken, vilket är utmaningen många har. Det är verkligen svårt, särskilt i nyheterna, att bygga en publik i stor skala, vare sig det var 2024 när vi köpte Artifact eller idag. Och så det var en väldigt liten användarbas för en väldigt fantastisk produkt. Och den produkten var en aggregator. Jag tror att det faktiskt träffade många källor. Vi träffade mycket mer med Yahoo. Det är tusentals förlag.
Att ha direkta avtal med utgivare för att få sitt innehåll samlat med oss har faktiskt varit en del av företagets historia som sträcker sig över två decennier tillbaka i tiden. Vi skickar trafik till dem och delar i många fall intäkter. Det har alltid varit en del av Yahoos historia och vad det gjorde bra. Det är många saker som inte hände, som inte gick bra. Men när vi gick in i företaget, där det fortfarande var starkt, var det där vi fortfarande gjorde det i kategorier som betydde något.
Artefakt var vårt erkännande att det vi ärvde förmodligen inte var den bästa foten framåt för att vara en fantastisk produkt i det utrymmet. Vi var alla fans av Artifact; Det var jag personligen. Vanligtvis, när du gör ett sådant förvärv, smäller du in dem i Borg, till moderskeppet. Vi gjorde tvärtom. Vi satte faktiskt bara Yahoo-logotypen på Artifact-appen och började därifrån och bara erkände det.
En av de saker som Yahoo gör bäst är att vi är väldigt stora. Vi har en enorm publik. Och vi kan vända den brandslangen till fantastiska produkter om vi bygger dem. Det är en del av vår tes om hur vi skulle växa den här verksamheten, vilket visserligen har varit en stor vändning.
Detta är långt före din tid, men när vi startade The Verge 2011 var vår första stora syndikeringsaffär med Yahoo och vår första stora trafikbrandslang var yahoo.comhemsida. Och jag satt och försökte lista ut vilka berättelser som skulle placeras där. Jag hade alla dessa samtal. I grund och botten är svaret, "du kommer aldrig att veta." Så då gjorde vi all denna dataanalys och vi fick reda på att Yahoo-algoritmen älskade berättelser om fisk. Jag skojar inte. Det var bokstavligen fisk.
Jag tror det här.
Och på fredagar, eftersom jag är från Wisconsin, skulle vi ha Fish Fridays på The Verge och vi skulle bokstavligen leta efter fiskteknikhistorier och samla all denna Yahoo-trafik. Och det här har förmodligen mer inverkan på mitt tänkande om hur man driver en mediafastighet, även nu 2026. Som att du inte borde göra det.
Allt handlar om fisken.
Rätt. Ja. The Verge handlar chockerande nog om fisk under det hela. Det handlar egentligen bara om fisk. [skrattar]
[skrattar] Ja. Ja.
Tanken var: "Om jag spelar efter den här algoritmen kommer den så småningom att försvinna. Det här kan inte vara hållbart. Så vi måste bygga något som är hållbart på sina egna villkor och samla all algoritmisk trafik längs vägen." Det är fortfarande min världsbild: Vi kan jaga SEO, men SEO försvinner för människor. Vi skulle kunna jaga vilken Instagramtrend som helst och byta från Stories till Reels, tillbaka till karusellen, vad Adam Mosseri än vill att vi ska göra, men det är ohållbart.
Jag ställer den här frågan om aggregatorer och att sälja nyhetsrummen till dig eftersom jag undrar om Yahoo som en aggregator av publik kan vara hållbart för dessa nyhetsrum. För det jag ser är att Google som trafikkälla försvinner. Twitter eller X skickar inte länkar till någon längre, så som en trafikkälla försvinner det. Remissen till redaktionerna minskar.
Och när man bara tittar på universums tillstånd är teknikmedierna på tillbakagång. Media är på tillbakagång. Tidningar håller på att stängas ner. I den positionen som aggregator, tänker du på den dynamiken? "Om vi inte är hållbara har vi faktiskt inte tillräckligt med saker att samla ihop"?
Titta, Yahoo har helt klart fått ut något av att vara aggregator genom åren, så jag säger inte att det är helt osjälviskt. Men om man går hela vägen tillbaka till början, var Yahoos roll att hjälpa människor att hitta webbplatser, eller hur? Och sedan appar, och sedan berättelser genom åren. Men vi har tagit det på allvar här, att det är vår uppgift att hjälpa till att skicka trafik nedströms, för att hjälpa dig bygga det varumärket. Vi är på samma plats. Jag menar, vi har SEO och vi är definitivt i samma position. Och tack och lov är över 70 % av våra besök direkta. Och vi har byggt upp den sidan av verksamheten.
Så jag förstår vad du säger, och jag tror att det är hotat. Jag tror att LLM:erna är en stor anledning till att de är hotade, med AI-läge i Google som den största utmaningen. Det är förmodligen en paj i himlen, men jag har en del historik i sökandet och har sett detta hända förut med några saker som mitt team byggde.
Jag är okej om branschen kopierar några av de saker som vi just gjorde med Yahoo Scout, där vi mycket målmedvetet har markerat och länkat mycket explicit och böjt oss bakåt för att försöka skicka mer trafik nedströms till människorna som skapade innehållet som smältes av LLM:erna för att skapa svaren som de har gett med chatbots. Vår ser mycket mer ut som traditionell sökning och den är mer styckestyrd. Det är inte en chatbot som försöker agera som om det är en person och vara din vän.
Förutom frågan om annonser, som vi också kan prata om. Den där Claude-annonsen, det läskiga gränssnittet med chatboten, det gör vi inte. Men vi länkar uttryckligen mycket till förlag. Vi hoppas att det inte bara för oss, utan för andra motorer i framtiden, blir mer av användargränssnittet för dessa saker. Dessa utgivare förtjänar det, och vi kommer inte att ha innehållet att konsumera för att ge bra svar om utgivarna inte är friska.
Jag tror faktiskt att Google skulle ha slutat med ett mycket mer liknande gränssnitt om de hade varit först ut ur porten. När ChatGPT väl slog dem till marknaden, men det hände, var de tvungna att spela ikapp för att undvika att folk blödde ut till ChatGPT. Jag känner empati med varför de gjorde det, men jag hoppas att det inte är där branschen hamnar.
Du kan se att Google går en komplicerad linje nu med sin utgivarerelationer, med hur många länkar som finns i deras resultat, hur de integrerar reklam. På samma sätt kan du se att ChatGPT och OpenAI går en komplicerad linje också, eller hur? De har inte riktigt räknat ut sin reklamupplevelse.
Men de hamnade där, tror jag, inte av en slump. De byggdes av forskare. Och så, naturligtvis, det första användargränssnittet hade en massa citat. Det såg ut som att någon på ett universitet hade skrivit en forskningsuppsats. Vi backade in att det var gränssnittet för hur det här skulle se ut av en slump. Men det är inte så det måste se ut och fungera för att ge bra svar. Jag tror att vi kan göra mer för att skicka trafik nedströms, och vi har försökt göra det. Det är fortfarande tidigt, så det kanske kommer att hamna i fler av produkterna. Det måste det verkligen för att reklam ska fungera.
Jag tror att det är min andra fråga här. Jag vet att du har gjort mycket på reklamsidan av verksamheten. Du har sålt av några stycken, du har tänkt om några andra stycken. Jag vill komma till det. Men låt mig bara fråga om dynamiken med att skicka trafik nedströms. Det är inte vad någon av dina konkurrenter gör. De håller mer och mer trafik i sina muromgärdade trädgårdar. De skapar fler och fler format. De konvergerar alla till att vara rullande video. Du kan bara se det, eller hur? Allt förvandlas till en krabba till slut med konvergent evolution.
Det har du inte riktigt gjort. Det finns bitar av det på Yahoos fastigheter, men du har inte helt tagit tillvägagångssättet: "Okej, vi kommer att mura av den här trädgården. Vi köper innehållet. Vi lägger det här. Allt är en upplevelse och sedan kan vi ändra det hur vi vill." Du verkar engagerad i att skicka trafik nedströms. Var kommer det ifrån? Är det bara en personlig tro? Är det idealistiskt? Eller finns det en affärsmässig anledning till det också?
Jag tror att det kan vara allt ovan i det här fallet. Vi kan bara vara Pollyanna om det eller tror att det är en skillnad eller vad som helst. Men först och främst tror vi att folk vill gå nedströms till förlagen. För det andra tycker vi att det är ett extremt stort användarbehov att faktiskt kunna kontrollera källorna eller följa upp och hämta mer information. Det är kärnan i användarnas behov i sökning, vilket verkligen är där vi spelar.
Vi är ingen stor språkmodell. Vi kommer inte att vara platsen där du kommer för att koda. Vi har verkligen lanserat Scout som en svarsmotor. En del av det är den traditionella rollen som en sökmotor. Vi lanserar också integrerat i vår sökmotorupplevelse. Så det är mer likt det från början.
Men det är också ett kärnvärde för våra produkter, helt klart. Vi har fått tänka om mycket. Yahoos hemsida som vi ärvde 2021 hade under åren drivit mot att bli ett mer clickbait-nyhetsflöde och bort från att vara en portal, och jag har mycket empati för hur det gick till. Vi skulle kunna gräva hela vägen i företagets historia. Jag tror att det går hela vägen tillbaka till den ursprungliga synden att ge sökning till Google, vilket är vad som hände. Det är en felaktig benämning att den blev slagen av Google. Yahoo gjorde inte ens sökning. De gjorde en företagsaffär.
Rätt. Drivs av Google.
Det skulle nästan vara som om Google idag, på varje sökresultatsida, länkade till ChatGPT med en logotyp för ChatGPT och betalade ChatGPT för privilegiet. Det är vad Yahoo gav till Google i juni 2000. Från den tidpunkten och framåt var det ett företag som kämpade mot trenderna hos Google och sedan Facebook. Och sedan som ett kämpande publikt företag var det bara svårt att göra rätt val. Men under den tiden drev det bort från portalupplevelsen, som jag tror att många människor verkligen uppskattade - bara förmodligen inte lika många som uppskattade Google. Och så var det mycket krigsdimma där.
När vi hämtade det var det verkligen det här nyhetsflödet. Och vi tror att folk vill ha mer användbarhet på vår hemsida. De kan gå nedströms till Nyheter eller till Sport eller Finans, men på den platsen är det mer en aggregator.
Det är också en anledning till varför du kommer att se kortformad video, eftersom det faktiskt har blivit ett giltigt sätt att konsumera nyheter och information. Men vi tror att aggregering är något som folk verkligen vill ha av oss. Och för att göra det bra kommer vi inte att vara de som skapar allt innehåll själva. Vi måste samarbeta med förlagoch skicka trafik till dem.
tDe bad inte om tillåtelse för innehållet som gick in i de ursprungliga stora språkmodellerna. Än idag behöver alla Google för att komma ut. Du kan be folk att sluta genomsöka dig, du kan skicka ett upphörande, men det är väldigt svårt att förhindra det. Men i den originalversionen av varje stor språkmodell togs innehållet bara. Och ja, jag tycker att det var fel.
Anledningen till att jag driver på det här så hårt är att jag tycker att det är uppfriskande att höra en aggregator prata om utbudet på det här sättet. Det händer inte särskilt ofta. Och alla dina största konkurrenter, en, de har alla gått över till video. På vilket sätt som helst har de övergått till video. Men om du tittar på de största aggregatorerna, och de ser ut som sociala plattformar för det mesta, betalar de ingenting för sitt innehåll.
Instagram betalar ingenting till Instagram influencers. Det är alla märkeserbjudanden upp och ner. X har vilken inkomstdelning X än gör, men det är så konstigt och det stimulerar så konstiga saker att jag inte tror att det räknas för utgivare. YouTube sjunker. Om du frågar folk som gör YouTube Shorts tjänar de inte tillräckligt med pengar på YouTube. Dynamiken i Google, Google betalade aldrig för innehållet. Förlagsverksamhetens ursprungssynd var Jonah Perettis övertygelse om att han kunde bli så viral med BuzzFeed att Facebook skulle tvingas betala honom pengar i någon form av linbaneaffärssituation som aldrig blev av.
Alla dessa förlag har slagit i sten på något sätt. De har alla landat på, "användarna kommer att göra oss saker gratis." Alla dessa företag är olika positionerade, de konkurrerar på olika sätt, men om du bara tittar på det och kisar, säger de alla: "Vi borde inte betala någonting, för användarna kommer att göra videorna gratis. Det finns en armé av tonåringar som kommer att dyka upp här oavsett vad vi gör."
Och du säger, "Nej, vi borde betala lite pengar för innehåll från några av dessa redaktioner eftersom det finns en viss efterfrågan från användare." Hur fungerar den marginalen för dig? Var tjänar alla pengar här?
Jo, i vårt fall finns det varvandelar. Så vi skriver ingen check för att äga innehållet. Det är verkligen vårt samhällskontrakt. Och kom ihåg, sök hade också ett socialt kontrakt, som är, "du låter oss genomsöka dig, och sedan har vi ett utdrag och sedan skickar vi trafik till dig." Och i sökandet är det det vi försöker komma tillbaka till och få branschen tillbaka till.
För resten av Yahoo skulle jag säga att skillnaden är att i varje produkt du just har namngett skapar utgivare skräddarsytt innehåll som är för den plattformen – en tweet, ett Instagram-inlägg, en YouTube-video – i hopp om att du antingen ska samla publik där och/eller att de kommer att börja bygga varumärke för att återföra det till din egen fastighet.
I vårt fall konsumerar du en del av innehållet med ditt varumärke där, som du vet från fiskdagarna, och sedan leder det dig nedströms. Så det är bara en annan modell. Och i vår modell är det mycket mer innehållet hos förlaget, jämfört med att du skapar en produkt åt mig, vilket verkligen är vad alla gör överallt annars.
Låt mig bara ta tillbaka detta till Engadget och TechCrunch för en omgång till. Och sedan vill jag prata om hur du har strukturerat Yahoo och i synnerhet vad du gör på reklamsidan, eftersom jag är väldigt nyfiken där. Tror du när du lämnar det här utrymmet där du driver redaktioner och redaktioner, att de kostnadsstrukturerna är långa för den här världen? Det kan inte bara vara Yahoo-syndikeringsavtal som stödjer alla nyhetsredaktioner i världen, eller hur? Det måste finnas någon uppsättning annan intäktsgenerering, någon uppsättning andra intäkter, någon diversifiering.
Du drev dessa företag. Du valde att gå ur det. Är det bara för att du inte såg affärsmöjligheten för dem? Eller var det du bara inte ville attackera dessa problem?
Innehållet du skapar och kostnadsstrukturen för det måste stämma överens med den typ av reklam du drar in. Så om allt är programmatiskt kan du inte bemanna premium eller producera premium. Företag längs vägen har hamnat på fel sida av sin P&L på grund av det. De bemannar premium och tjänar pengar till en mycket låg CPM. Det är fel att säga att vi inte är i innehåll, eftersomdet är precis den typen av innehåll vi skapar. Våra tre pelare för produkt är överlägsen aggregering, proprietära datamängder och vad vi kallar ankare för sammanhang. Så det är verkligen innehåll för sammanhang.
Vi gör mycket innehåll inom sport. Vi gör 60 timmar i veckan med originalvideo nu. Samma sak inom ekonomi. Vi har byggt den muskeln. Vi har NBA-podden nummer ett med Kevin O'Connor. Vi har MMA-podden nummer ett med Ariel Helwani. Vi gör mycket innehåll. Men det är inte senaste nyhetsinnehållet.
När jag kom hit hade vi en korrespondent från Vita huset. Vi konkurrerade med Associated Press, och det var det vi verkligen ville få ut av. Om du tänker på TechCrunch stod det där i handtaget på Twitter. Det var som, "Skicka skopor till oss." Och de var senaste nyheterna, ibland om oss, vilket är rättvist.
Men jag minns att de gjorde det på Tim Armstrongs dagar också. Och det är jättebra. Men det är bara inte den typ av innehåll vi producerar. Shams Charania i sport och Adrian Wojnarowski före honom i NBA, de började på Yahoo under den tidsperioden. Och vi tänkte bara, titta, att nyheterna kommer att spridas och de kommer att spridas väldigt snabbt, och du kommer vanligtvis inte att få kredit för det på ESPN. De kommer inte alltid att säga på SportsCenter var den nyheten kom. Och sedan, så klart, då slutar de med att stjäla de där killarna och betala dem 10 miljoner dollar om året. Så det är precis som ett spel som vi bestämde oss för att det inte är vad folk verkligen kommer till oss för. Det är egentligen mer att vara aggregator, och då kan vi ge bra sammanhang.
Inom sport och finans är det också lite annorlunda eftersom vi inte bara samlar oss, utan vi har produkter som är extremt viktiga, som Fantasy. Vi är en av de två bästa plattformarna i originalet och Fantasy and Sports. Vi har alla dessa nya Fantasy-spel som vi har lanserat. Och naturligtvis, inom finans, är vi fortfarande nummer ett för att spåra din portfölj och få forskning och information om den. Oavsett om det är Brian Sozzi och hans team på finans, eller det är KOC och det där på sport, ger vi sammanhang till de åtgärder som du kommer att vidta i dessa vertikaler.
Oroa dig inte. Vi kommer att komma till kollisionen mellan sport och finans på en sekund här.
Det här är ett bra ställe för dekoderfrågorna. Jag vill faktiskt fråga dig detta. Du har varit VD i en minut nu. Yahoo har gått igenom alla möjliga vändningar. Vid ett tillfälle klämdes det in i något med AOL på Verizon som heter Oath, vilket var djupt förvirrande. Du blev vd efter att Apollo Global köpte företaget. Det är ett private equity-bolag. Väldigt få människor kommer någonsin att tänka för sig själva, "Jag borde vara VD för Yahoo," och sedan intervjua för det jobbet. Gå igenom det där. Vad var planen? Har du gjort en kortlek? Hur fungerade det?
Det var väldigt annorlunda, faktiskt. De köpte det i maj 2021. Det stängde i september 2021. Och de pratade med många olika människor runt om i branschen, folk som du känner, som jag vet, om att göra flit på Yahoo och om de borde köpa det. Jag tävlade mot Yahoo vid i princip varje stopp i min karriär. Jag kände alla ledningsgrupper. Jag gick head-to-head med dem genom åren. Jag skulle samarbeta med dem om vissa saker genom åren.
Jag har alltid trott att det var farfar till alla vändningar, och jag har varit en del av några av dem. Jag har bara vuxit till att älska att göra dem. Och i mitt fall ville jag springa mot elden. Jag var väldigt övertygad om att det var mycket att göra om man kunde få det till rätt pris, .
När den affären stängdes övergick samtalet omedelbart till om jag skulle vara intresserad av att driva den. Och det var jag definitivt. Så det fanns inget pitchdäck annat än mina råd och input på vägen till köpet. Och sedan under den sommaren, innan de stängde, slutade det att vara en förhandling om att jag skulle leda det. Jag hade varit på andra företag där vi hade tänkt för oss själva som, "Åh, jag önskar att vi kunde ta vårt ledningsteam dit och tävla med dem med de tillgångarna. Låt oss se hur det olympiska loppet går." Det ville vi prova.
Det var nästan 30 år på väg. Jag fick det vid en helt annan tidpunkt än om jag hade fått det 2010eller 2005 eller någon annan tid. Men tillgångarna var fortfarande extremt starka. Och ja, jag förstår också delen av din fråga, som är PE. Och vill folk i min position normalt gå och göra det?
Jag har varit entreprenör. Jag har startat två företag. Jag har jobbat för mediamoguler. Jag har gjort alla möjliga saker. Och min syn på det är att du alltid måste tjäna någon; det är din styrelse, det är de offentliga marknaderna, det är en riktigt hård chef, vem det än är. Och jag kände mig som Reed Rayman, som var partnern på Apollo som gjorde affären, var en riktigt smart, riktigt bra kille, och att vi skulle vara riktigt bra partners, oavsett om private equity ligger bakom det eller VC eller någon annan.
Nåväl, låt mig faktiskt fråga dig om PE-delen av det, för du har rätt i att jag är väldigt nyfiken på det. Vanligtvis köper ett PE-företag en sjunkande tillgång för att bara åka på den på vägen ner. Allt du har pratat om hittills är tillväxt, eller hur?
Har de tillhandahållit tillräckligt med kapital för att återinvestera i verksamheten, eller flyttar du bara runt pengar genom nedskärningar och omfördelningar?
Jag skulle säga två saker. En är att de faktiskt har tillhandahållit kapital. Faktum är att jag var på ett möte i morse där de erbjöd kapital för att göra stora saker som vi pratade om.
Spelas den olycksbådande musiken när private equity-bolaget erbjuder dig pengar?
Nej. Om du träffade Reed skulle du inte tänka på det så.
Är det som djävulens advokat?
Nej. Vi har ett dealteam som inte alls är så. Och jag vet inte om andra PE... Jag har inte arbetat med andra PE-företag.
Säker.
Nej, de har verkligen alltid velat svänga större. Om du går tillbaka till när jag började, var det fortfarande hjärtat av Covid och kryptoboomen och stonks, och det var en högkonjunktur, och sedan torkade saker och ting upp ett tag, och sedan AI-boomen. Vi har gått igenom detta. Och så vad vi har tittat på att göra med det kapitalet har varit annorlunda. Vi har slutat köpa mindre saker på vägen istället för större saker, men de har varit väldigt sugna på de större sakerna och försökt göra detta till ett mycket större resultat på vägen.
Vi har tenderat att tillverka vårt eget bränsle. Så jag lovar er att det inte har skett en minskning här som inte har bestämts strategiskt av mitt team, gick till Apollo och sa, "Hej, vi ska göra det här." Vi stängde ned två riktigt stora pengar-förlustande annonsteknikdelar av företaget, och det var allt vårt team försökte göra det. Så vi är, skulle jag säga, lönsamma till mycket lönsamma, och vi behöver inte tjäna en dollar mer än vår budget för att tillfredsställa PE-gudarna. Det är överenskommet varje år i vår planeringsprocess vad det ska bli.
Och visst när vi gjorde ändringarna i intäktsmotorn var det lite tråkigt där i ett år. Det var situationen "Indiana Jones ersatte guldet" och de var tvungna att ta ett steg av tro med oss om det. Men vi har inte gått igenom några PE-drivna kostnadsminskningsövningar eller något ännu.
Jag har sett ett citat från Apollo som säger att Yahoo är den snabbaste avkastningen på investeringen som de någonsin har haft. Jag vet att du är ett privat företag. Vad är det för avkastning? Är det hälsosamt lönsamt? Är det bara en dollar mer än de spenderade?
Nej, mycket lönsamt. Och se, vi avslöjar inte intäkter, men de är i miljarder. Den siffran har flyttats runt eftersom jag har flyttat ut en hel del dåliga intäkter med de annonsteknikföretag som driver en hel del topplinje men inte mycket resultat. AOL var mycket intäkter och vinst och det gick ut.
Men det handlar om miljarder i intäkter. Det är mycket lönsamt. Det är inte lönsamt med en dollar. För ett företag som verkligen betalat priset för att vara ett kämpande publikt företag under lång tid, rakt in i tänderna på några stora konkurrenter som kommer för att äta sin lunch, har det varit bra att vara privat på vägen, oavsett om vi ägs av PE eller inte, för att kunna göra många av dessa förändringar. Det är i en mycket sund plats ekonomiskt.
Låt oss prata om dessa förändringar. Jag kommer faktiskt att ställa de två Decoder-frågorna i omvänd ordning än vad jag brukar göra. Du har fattat många beslut. Det låter inte som att du någonsin satt och öppnade Google Docs och sa: "Om jag körde Yahoo..." och gjorde en punktlista. Men du har fattat många beslut,inklusive besluten att lämna vissa företag. Hur fattar du beslut? Vad är ditt ramverk?
Efter att ha sett din podcast länge visste jag att den frågan skulle komma, och jag ville bara inte komma med något skitsvar. För jag har hört några, och de låter som om de försöker skriva ett kapitel för Peter Drucker eller något. Jag tänker bara inte försöka göra det.
Jag är fel VD för ett företagsprogramvaruföretag. Jag är fel vd för ett livsmedelsföretag. Men jag har gjort konsumentinternet hela min karriär. Jag har startat dem, jag har tagit över stora, jag har sett allt du kan se i den här branschen. Och det är väldigt lätt att fatta beslut. Jag tror att det är svårare att få information om det. Jag tror att mitt team skulle säga att jag är väldigt snabb att fatta beslut. Jag skulle hellre ha gjort det själva, och vi kan prata om organisationens struktur och varför det är så. Jag är själv chefredaktör för det som händer här.
Ramen är definitivt genom linsen för vårt uppdrag. Jag har inte en uppsättning Enron-värden på väggen, som integritet, som inte betyder något. Vi har syn på det också. Så det är inte riktigt så det händer. Men det är verkligen genom linsen av varför vi är här, vad vi försöker göra, vad vår plan är för året.
Mitt jobb i slutet av dagen är tillväxt. Du kan klä upp det som du vill. Det är mitt jobb. Jag tror att det är ett jobb för vilken vd som helst, även om du är ett serie A-företag.
Och så den linsen för det vi försöker göra är ganska enkel. Vi vet vilka vi är och vad vi behöver vara. Och vi vet vad bokens ryggrad är och sidorna som börjar ta sig av det när vi går framåt. De första två åren jag var här var det förvandlingsperioden. Det var inte bara att ta oss igenom Covid och allt det där och extraheras från Verizon, vi var faktiskt tvungna att stå upp för det här företaget. Vi är inte samma Yahoo. Det här är ett nytt företag – som, PS, [den ursprungliga Yahoo-medgrundaren] Jerry Yang investerade i, han var en av våra investerare – som vi satte tillbaka namnet Yahoo på.
Allt förvandlingsarbete som hände de första åren fick dig till den punkt där du kunde förtjäna rätten att börja förbättra produkterna igen. För i slutändan är vi ett produktföretag och dessa saker fick inte suga, än mindre bli bra.
Och nu är vi inne i, skulle jag säga, den tredje fasen, som börjar ta skott på mål. Och så kommer besluten alltid att vara annorlunda när du går igenom dessa faser.
Det här är den andra frågan. Du har pratat mycket om att omstrukturera företaget, att bli av med bitar som du inte behövde längre. Hur är Yahoo uppbyggt idag och hur landade du vid de beslut som förde dig till den strukturen?
Det är ett konglomerat eller portföljstruktur. Jag backade av misstag in i strukturen för flera år sedan på ett annat företag. Detta är faktiskt det fjärde konglomeratet jag har varit en del av, till att börja med IAC, som köpte Ask Jeeves förr i tiden.
Du har en tjock hud, min vän.
I det fallet var det 60 företag som hade slagits samman genom förvärv, varav de flesta inte hade något med varandra att göra. Och de gick igenom en period av att försöka förvandla det till ett operativt företag med en gemensam backend med Jack Welch som rådgivare. Det fungerade bara inte eftersom Ticketmaster inte hade något med Ask att göra och sök hade inget med LendingTree eller katalogverksamheten att göra. Det fanns bara så många olika delar av IAC som helt enkelt inte var lika.
Men på min CBS-tid var alla varumärken konsumentföretag på internet. Till en början, eftersom jag alltid var produktledare eller grundare, var jag grisen i slask. Jag tänkte: "Åh, bra. Alla dessa 25 märken får rapportera till mig, inklusive Fantasy. Jag började spela Fantasy på SportsLine, och okej, jag får köra det nu."
Och inom ungefär ett år blev det klart att jag höll upp allt. Jag kunde inte ha 25 direktrapporter. Jag organiserade dem i grupper som liknade varandra, med chefer som ansvarade för varje verksamhet. Den strukturen fungerade utmärkt. Vi kom att kalla det federalt och statligt, att det fanns guvernörer i varje stat som hade sina egna ekonomier, vanligtvis sin egen plats, sin egen kultur, och det var bra. Och på federal nivå finns det ingen anledning att ha två IRS eller två FEMA,över ekonomi och juridik och HR och en del annat.
Kan jag bara säga att du dödar mig. Vet du vad Tim Armstrongs reorg på AOL var som i grunden inspirerade oss att alla lämna och starta The Verge?
Inga!
Det var städer och städer. Han satte upp en stor skylt över Engadget som sa "Tech Town." Och jag tänkte: "Jag måste ut. Jag kan inte bo i Tech Town, grabb. Jag måste lösas." Men jag förstår metaforen.
Det är också roligt, för du säger allt det där, och det är strukturen vi hade här. Jag ärvde den här stora matrisorganisationen där ingen ägde något. Det fanns ett innehåll över allt. Det fanns ett produkthuvud över allt. Och vad du förlorar där är att du inte har experter som är fokuserade, som du anställer dem för att vara VD för deras eget företag och de vill ha det. Alla mina chefer har en entreprenörsbakgrund och vanligtvis en produktbakgrund. Och så vill de springa. Du måste låta dem springa och vara lite ineffektiva i kanterna genom att ha sina egna ingenjörsteam, sina egna designteam, sina egna innehållsteam.
Och så kommer vi att tilldela dem personer inom försäljning och marknadsföring och PR som är experter på det området, men som rullar upp till en central person. Och så den modellen fungerade fantastiskt bra, eftersom du kan få verkliga effektivitetsvinster i centrum och expertis i centrum. Jag tror inte att effektivitet är namnet på spelet här. Det är förträfflighet och tillväxt. Så du anställer fantastiska människor för att göra dessa saker, och sedan är jag chefredaktören i centrum för alla dessa.
Och vi har patriotism över alla varumärken. Det är mycket enklare på Yahoo där vi har ett centralt varumärke. Men det är strukturen.
Vad jag också kommer att säga är att struktur inte är allt. Och på dessa stora företag kan du vara den här stora matrisen Borg eller så kan du vara GM-modellen som vi driver. Det kommer alltid upp till folket. Jag tror ärligt talat att där du ser problem så är det inte bara strukturen, det är inte bara kulturen som du ärvt, det är verkligen människorna och vad de är bra på. Om du inte anställer riktiga domänexperter som har hög EQ och är riktigt bra lagkamrater till varandra, kommer du att sluta med en avloppsbrunn ändå, eller folk som inte vet vart de ska springa.
Våra människor är bara fantastiska. Det var sant på det förra företaget, och det var därför vi lyckades göra vändningen och sedan kom till den punkt där vi kunde lansera nya produkter som verkligen var banbrytande. I så fall var det CBS All Access, som förvandlades till Paramount Plus. Vem skulle ha trott att Yahoo skulle lansera en AI-sökmotor? Och vi har några andra satsningar som vi gör. Människor är vad det verkligen handlar om i slutet av dagen.
Jag vet att du har tre divisioner: Nyheter, Sport och Finans. Berätta för mig om hur de fungerar tillsammans. Är det alla tre som får göra vad de vill, och överst säger du, "Faktiskt behöver vi en AI-sökmotor som går igenom dessa saker." Eller har de harmoniserade produktfärdplaner? Hur fungerar det?
Tro det eller ej, det är inte uppdelningarna.
Det är också uppdelningar. Så vi har GM på var och en av dem. Några rullar upp till Matt Sanchez, vår COO. Så han har hemföretaget, sökföretaget, e-post, som på många sätt är vår viktigaste historiska verksamhet, och vår DSP, såväl som intäktsgenerering som går över det, laddas upp till Matt. Ryan Spoon driver vad vi kallar Yahoo Media Group. Och det har idag, sport, ekonomi. Och sedan har jag talat offentligt om att det finns ett tredje ben av pallen, vilket är att vi definitivt har rätt att gå djupare in i video på ett facklitteratur sätt över de vertikaler där vi är starka. News Today rullar in i hembranschen bara för att de var så sammanflätade. Men teoretiskt kan det vara det ena eller det andra.
Och sedan igen, var och en av dessa företag har en GM som verkligen har affärsplanen, P&L, resurserna för att driva sin verksamhet. Och sedan sidofältet till det, vi kommer att ha en CFO eller chief revenue officer med säljteamet, et cetera. Så det är så det är uppbyggt.
Om du skulle prata internt, finns det faktiskt en otrolig harmoni mellan dessa företag. Ja, de bråkar ibland om trafik från hemsidan eller något som har med innehållshanteringssystemet eller intäktsgenerering att göra.Men för det mesta tror jag faktiskt att du skulle få ganska eniga känslor om hur vi fungerar tillsammans.
Jag tror att de alla skulle sjunga från samma spelbok. När folk intervjuar oss kommenterar de alltid hur alla pratar från samma spelbok. Vi har faktiskt en ganska bra arbetsstruktur tillsammans.
Prata med mig om intäktsgenerering. Och jag vill komma in på hur du investerade i din plattform på efterfrågesidan för annonser. Om jag tittar på nyheter och sport skulle jag säga: "Ja, vi ska bara spela nu. Det är pengarna." Det är då jag säger att ekonomi och sport kolliderar, eller hur? Känslan av att vi alla bara spelar verkar infektera allt där borta. Du har ett avtal med Polymarket och andra.
Men då har du den här stora investeringen i precis vad som känns som traditionell displayreklam, vilket inte är en investering som andra människor gör i stor skala. Varför är du fortfarande så investerad där? Växer det? Håller du bara på serven? Och hur tänker du då om, ja, vi ska bara göra casino?
Jag vill inte vara långrandig med svaret.
Varsågod. Ta dig tid.
Hela företaget vi ärvde tjänade pengar på genom den här gruppen som var ett trehövdat monster av inbyggd annonsering, en plattform på utbudssidan och en plattform på efterfrågesidan. Du var tvungen att köpa alla tre, och Yahoos konsumentföretag behövde bara få intäkter från den gruppen. Om du tänker på SSP, det var Yahoo SSP, vi kunde inte gå ut och spela fältet på en auktion från Trade Desk och från Google och från andra. Så det var en del av beslutet där; vi lämnade mycket pengar på bordet på våra egna konsumentfastigheter.
Verksamheten med integrerade annonser minskade bara med tiden och något som tog upp mycket resurser. Det inkluderade en förlängning av vårt Microsoft-partnerskap för sökannonsering, vilket är ett annat sätt att tjäna pengar. Vi gjorde alla dessa saker. Så vi utökade Microsoft. Vi stängde ner den inhemska verksamheten. Och vi tog 25 % av Taboola och vi lade ut det till dem, för det var mycket pengar. Vi stängde av SSP. Det fanns folk som ville köpa det, men vi skulle ha varit tvungna att ge dem förmånsbehandling och vi ville kunna spela fältet på avkastning på alla våra sidor.
Men DSP:n var underinvesterad i, men var kronjuvelen. Det var en plats där vi trodde att vi hade rätt att vinna. De allra flesta av intrycken via DSP:s kontrollcenter är inte Yahoo. Det är mindre än 10 %. Och du kan få igenom vad som helst där. CTV, Netflix är där, Spotify är där.
Särskiljaren för det är något som är en särskiljande faktor för hela företaget. När vi ärvde företaget var det som att vi upptäckte olja under det, vilket var denna dataguldgruva av förstapartsdata på grund av dessa direkta relationer; 75 % av våra DAU:er är inloggade, så vi känner verkligen våra användare. Och du grupperar den informationen och antingen riktar du in dig på Yahoo eller så tar du den för att gå över när du köper via DSP. Vi är otroliga på konvertering och resultat.
Det är verkligen därför jag tror att Yahoo fortfarande är en mycket underskattad tillgång och skulle vara för vem som helst. Vi vinner nio av 10 head-to-head-tester mot personer på DSP-sidan. Och återigen, jag tror att på Yahoo-sidan är det ännu större.
Så ja, vi säljer premiumannonser för March Madness och World Cup on Sports. Ja, vi gör partnerskap med Polymarket och andra. BetMGM har historiskt varit spelpartner under de senaste sju åren. Det var en affär som Verizon gjorde som äntligen kommer upp i slutet av denna månad. Polymarket var bara för att fylla i tomrummen på de marknader där vi inte hade det avtalet, så vi får se hur partnerskapen ser ut framöver.
Den stora majoriteten av våra intäkter kommer från våra premiumfastigheter, antingen genom mycket riktad annonsering, prenumerationer och sedan nedåt i sökkanalen, som vi bör prata om separat.
Jag vill komma för att söka. Jag vill bara packa upp pusselbiten på efterfrågan, eller hur? Det är här annonsörer loggar in för att köpa annonser och sedan kan du ta upp en massa saker, oavsett om det är visningsannonsering på Yahoo och då säger du att du till och med kan komma till Netflix. Jag tror att du har en överenskommelse med Netflix för att hjälpa dem att sälja sitt lager eftersom de ställde upp på den verksamheten så snabbt. jag ärlegitimt nyfiken på de format du ser växa där, eller hur? Är det display? Liksom överallt annars minskar banderoller och lådor, och alla pengar går till affärer med influencers. Jag får konsument- eller teknikföretag på programmet hela tiden.
SharkNinjas VD var med i showen och han säger: "Jag byggde min verksamhet med influencers. Och vi hade den här massiva datauppsättningen av sentimentanalyser från influencers vi arbetar med för att ta reda på vilken mixer vi skulle göra härnäst." Och det är en galen verksamhet som bara existerar på grund av influencer marketing.
Om du lyssnar på programmet tror du att det är framtiden. Och här säger du att guldet under Yahoo, oljan under Yahoo, var denna datauppsättning som låter oss rikta oss till andra plattformar. Men är det att rikta in sig på Yahoo som är lika värdefullt som att kunna sälja CTV eller Netflix? För det känns som risken i hela det här upplägget.
Titta, det kommer att vara olika för varje annonsör. Jag har arbetat med streaming-sidan av saker och ting och haft en annonsverksamhet i det, och du kommer att få premium-CPM för varumärkesannonsering. Du försöker inte driva människor nedströms för ett resultat.
DSP-köpare är vanligtvis resultatstyrda. Definitivt Yahoo riktiga köpare är till stor del resultatstyrda. Vi kommer att få stora varumärkesövertaganden. Vi sålde precis en igår till VM. Vi har byggt djupt in i fotboll, i motorsport och några andra vertikaler där. Men för det mesta är det prestationsbaserat. Vi måste vara de tre bästa platserna att gå till för riktigt högpresterande reklam. Och det är inte alltid samma köpare.
Så jag ska ge ett exempel bara för att jag vet att han skulle vara okej med det. En person som brukade arbeta för mig kör SurveyMonkey och de köpte via vår DSP. Han kom till mig och sa: "Yahoo är den absolut bästa delen av det här. Kan vi bara köpa direkt från dig?" Jag presenterade dem och de gjorde en affär för att köpa direkt via Yahoo.
Så det är definitivt ett annat annonsformat. Och återigen, även native advertising kan prestera. Det kommer att prestera med en annan procentandel. Men jag tror att internet bara är en mycket bredare och större plats än vad folk uppskattar.
Vi växer Yahoo efter 30 år. Det är ganska otroligt att med allt det har gått igenom och vad du kan anta om det, är 50 % av Yahoo Mail-användarna Gen Z eller millennial. Ingen skulle anta det. Och det växer och har haft ett av sina bästa år någonsin.
Men storleken och skalan är bara väldigt sällsynt. Naturligtvis kommer ytan för det för det mesta inte att vara premiumvideoreklam. Det kommer att visas. Och det har sin plats i ekosystemet. Det är inte det hetaste just nu, men det konverterar och det har en plats.
Jag ställer dessa frågor eftersom det bara är uppfriskande att höra folk säga att grunderna fortfarande har något att säga för dem.
Ja, det gör de. Det gör de.
Vi kommer att skicka trafik till nyhetsutgivare och vi kommer att göra displayannonsering.
Nej, vi måste söka där, dude. Sök måste följa med för åkturen.
Så låt mig fråga dig om sökning. Du sa till min vän och kollega David Pierce att du är mycket stolt nummer tre i sökandet. En av de mer kända avkodarna fram och tillbaka genom tiderna är Satya. Nadella vid lanseringen av Bing med ChatGPT sa: "Jag vill få Google att dansa. Varje punkt av marknadsandel som jag kan ta från Google är miljarder dollar för vårt resultat."
Och sedan kom Sundar [Pichai, Googles VD], som har en helt annan personlighet, på Decoder och sa: "Lycka till." I grund och botten, på sitt Sundar-sätt, var som att han ville säga att få en höjning ur dig, men som, "Jag reagerar inte alls på det." Och du kan se hur det gick till. Jag tror inte att Microsoft tog delningspoäng från Google. Det kanske ChatGPT gjorde, men de har inte intäktsgenereringen, eller hur? De anställer rasande folk från Meta för att ta reda på hur man kan tjäna pengar på detta nya sökbeteende som de har skapat medan Google bara ska lansera det i sina produkter.
Du är nummer tre. Du sitter där. Du tittar på den här dansen. Du rullar ut AI-sökning. Kan du ta bort andelar från Google och kan du tjäna pengar på det på ett sätt som faktiskt är vettigt?
Jo, det är detroligt att du nämnde Bing. Jag minns att Bing-lanseringen var på D-konferensen. Det här är förmodligen innan jag insåg hur Twitter skulle fungera, och jag lade upp en snorig tweet när de tillkännagav Bing, att det i huvudsak var en kopia av Ask.com, av det vi redan hade byggt. Och Dan Frommer tog det och förvandlade det till en artikel och jag sa: "Nej, nej, nej."
Perfekt.
Jag var som "Radera."
Jag menade inte att det skulle komma ut där. Så jag har gått igenom sökkrigen. . Jag kommer aldrig att vara i en sämre position än där Ask Jeeves-varumärket var 2001 och 2002. Och vi ökade marknadsandelar i sökningar. Sättet vi gjorde det på är att vi hade en ganska stor publik för den tiden med en helt underpresterande produkt; originalprodukten dök upp 85 % av gångerna och klickades bara 25 % av gångerna eftersom det var en handkodad [processor för naturligt språk]. Det gjorde det inte riktigt som NLP fungerar idag.
Genom en rad saker – att förbättra sökningen och lansera det som blev OneBox på Google och göra allt det där – vad vi hittade är att om någon gjorde 1,5 sökningar i månaden på Ask, att om vi lanserade dessa saker, skulle de bara göra tre sökningar i månaden på Ask till att börja med. Det var en fördubbling av vår sökvolym. Och sökannonsering var linjär när det gäller vad det skulle göra för intäkterna. Så det var så vi blev lönsamma och växte det företaget från randen till att sälja till IAC.
Vissa av samma saker är i kraft här. Ingen väljer, du kommer inte att bli förvånad, Yahoo över Google eller någon annanstans att söka. Sättet som vi får vår sökvolym beror på att vi har 250 miljoner amerikanska användare och 700 miljoner globala användare i Yahoos nätverk vid varje given tidpunkt. Det finns en sökruta där. Och sällan använder de det.
Den sökningen har hotats av att flytta till LLM, så vi var tvungna att utveckla den sökmotorn, som vi har varit i samarbete med Bing sedan 2009, och lägga ut den på entreprenad. Och vi var tvungna att göra något för att se till att de fortsatte att göra de sökningar som de redan gjorde på Yahoo. Så för att göra det var vi tvungna att ha AI-sökning. Vårt beslut när vi tittade på landskapet var att vi faktiskt var de bästa människorna att bygga det, eftersom vi faktiskt hade data att bygga på för att göra det, och vi kunde göra det, och vi kunde göra det överkomligt.
Men kommer vi att växa i sökandet? Jag hoppas verkligen det. Och om vi gör det kommer det att bero på att människor gör ett sällan antal sökningar idag. När de använder det och de ser Scout och det är fantastiskt och resultaten är riktigt bra jämfört med vad de skulle få någon annanstans, hoppas vi att nästa gång de är på Yahoo for Mail eller Fantasy eller kollar sina aktier, kommer de att göra en till. Och det är verkligen början på vägen. Vart vi än hamnar kan jag inte komma dit utan den starten. Det kommer alltid att finnas frågetecknet i mitten av kalsonger Gnomes före vinst.
Det är old school.
Vem vet vart det tar vägen? Men det måste vara utgångspunkten och det var därför vi gjorde det.
Det är en bra poäng. Låt mig fråga dig om det. Du sa tidigare i den här konversationen att Yahoos ursprungliga synd var att ge sökning till Google och betala Google för förmånen att köra sökrutan på yahoo.com. Jag gissar att du inte köpte 10 miljoner Nvidia GPU:er för att träna din egen modell. Vem gör din sökning just nu?
Vi arbetar med Anthropic, med deras lätta modell som heter Haiku. Det finns ett antal av dessa. Faktiskt brukade ChatGPT ha en som hette Nano som de inte riktigt gör längre. Jag har hört att de kan ta tillbaka det. Men vi visar inte resultat från Claude.
Det är resultat från vår egen data som de behandlar, i huvudsak. Vi skickar dem en nyttolast som är både all denna fantastiska data från vår kunskapsgraf, som snart kommer att vara vår användarsida eftersom vi är på väg att lansera personalisering, 30 års sökhistorik, all vår kunskap om vertikalt innehåll. Och så jordar vi också med Bing. Det kombineras till en nyttolast som vi skickar till Haiku. Det är den stora språkmodellen som appliceras på ett sätt med små parametrar på Yahoo-data som skickar tillbaka den till vår renderingsmotor på det sätt som du ser att vi tycker är riktigt coolt och användbart och på det sätt som vi renderar resultat.
Det är definitivt ett mycket mer prisvärt, typ av ett MacGyver-sätt att göra det på. Eric Fang, som ärhjärnan för detta projekt, som är chef för vår forskningsgrupp och chef för vår sökgrupp, skulle formulera det som "Yahoo-data plus Haiku är lika med en mycket konkurrenskraftig AI-svarsmotor."
Och återigen, vi kommer inte att göra allt som en stor språkmodell kan göra, men du kommer inom kort att få se oss få mycket personliga resultat. Du kommer att se oss gå in i mycket agenta åtgärder som du kan vidta.
Med den lanseringen lanserar vi inte bara Scout-svarmotorn på scout.com, utan vi har faktiskt, på lanseringsdagen, bäddat in den i alla våra andra produkter. Naturligtvis finns det nyhetssammanfattningar. Men det finns en knapp i Yahoo Finance som gör analys av en given aktie i farten. Det finns i Yahoo Mail för att hjälpa till att sammanfatta och bearbeta e-postmeddelanden och extrahera riktigt användbar information. Det finns en hel färdplan som du kommer att se med många olika mindre meddelanden under året. Det kommer att bli väldigt proaktivt.
Om du kommer ihåg dagarna med push, kommer det att vara väldigt push-orienterat där jag tror att den här kategorin är på väg. Människor använder detta för produktivitet i kärnan av Yahoo, och detta hjälper oss också att göra det. Ha samtidigt en kickass AI-svarsmotor.
Så du har Anthropic i hjärtat av det. Jag antar att det betyder att du kan ta ut dem, eller hur? Om det fanns en bättre leverantör eller en bättre partner eller bättre avtalsvillkor, kunde du ersätta den lilla LLM-kärnan och dina produkter skulle fortfarande fungera. En av dynamiken i AI generellt är dock att de stora modellerna äter mer och mer av de förmågor som folk bygger ovanpå dem. Så du säger att vi har många möjligheter.
Jag är förvånad. Jag såg inte att det kommer i historien om konsumentinternet, att varje gorilla på 800 pund försöker göra allt och äta upp alla sina partners.
Oroa dig inte. En dag kommer du att öppna Claude och det kommer bara att börja servera dig vertikala sociala videor, och vi kommer att säga, "hur kom vi hit igen?"
Vi försöker alla göra det. Naturligtvis. Men Google har börjat konkurrera mer med alla sina leverantörer under åren också. Detta är inte nytt.
Hur tänker du kring den dynamiken? Du har en så lång historia, du har en kärnleverantör i en position som ser mycket ut som arvsynden, eller hur? Du betalar en leverantör för att köra sökningen, men du kanske kan byta ut dem senare, och då kommer den leverantören bara att fortsätta utöka sin kapacitet. Och alla andra leverantörer som har samma position kommer att fortsätta att försöka utöka sin kapacitet. Hur undviker du klippan? För det känns som att det rimmar med det förflutna, som du påpekar.
Vår största utmaning härifrån och framåt just nu, eftersom jag tror att vi börjar laga mat med olja på produktsidan, är faktiskt varumärket. Vi har kommit långt. Vi har klättrat lite på berget och vi har gjort stora framsteg, särskilt inom branschen. Jag tror att folk vet vad som händer här. Men om vi hoppas på en comeback av typen New Balance, eller The Gap, eller de här platserna som har legat nere, men som har gjort den här comebacken och blivit riktigt solida varumärken igen, vilket är min ambition för Yahoo-varumärket, så måste vi gå längre innan vi verkligen slår på den vikt där jag vill vara.
Anledningen till att vi är så bra som vi är är för att vi i vår kärna gör ett riktigt bra jobb i dessa vertikaler där vi spelar. Om vi kan leverera de här produkterna som är mycket bättre än vad vi ärvde till en så här stor användarbas, tror jag i värsta fall, vi ökar den publiken i kärnan.
Jag tycker inte att vi är tillräckligt stora. Jag tror att Anthropic och OpenAI har... Vi är tillbaka för att fiska, men har mycket större fisk att steka än Yahoo. Vi kan vara sidoskador i det de försöker göra. Absolut. Jag har vetat sedan starten och andra har sagt detta, att du frestar ödet genom att öppna ett sätt för konsumenter att få tillgång till din produkt inom en stor språkmodell. De kommer säkerligen, med tiden, att försöka ta på sig det. Vi har sett det varje gång i den här branschen, när vi går tillbaka till AOL, för att vara ärlig. Det är en fara för alla.
På samma sätt tror jag inte att publicister skulle ha varit okej med att folk bara tog deras data och publicerade om svaren utan att få tillbaka trafik, tror jag, på dettaämnet bör människor vara mycket försiktiga med hur de samarbetar med en stor språkmodell framöver. För den stora onda vargen kommer till din dörr och säger att allt är coolt. Det kommer att bli tufft. Som sagt, Anthropic har varit en fantastisk partner. De var verkligen imponerade av MacGyver-draget som Eric Feng och hans team gjorde och hur vi använder Haiku.
Faktum är att de är en del av vårt pressmeddelande för lanseringen av Scout. Och vi ska göra något på South by Southwest tillsammans. Det partnerskapet är riktigt bra och jag hoppas att det håller länge.
Den andra stora dåliga i allt detta är Google. Vi har tagit upp dem flera gånger. Google har en stor DSP. De tävlar inom alla områden du tävlar. De samlar en massa nyheter. Google Discover är den hemliga hänvisningen till hälften av mina konkurrenter. De kommer aldrig att erkänna det, men det är sant. De har mycket problem, eller hur? Det finns ett gäng antitrustärenden om deras annonsteknologiska stack, om sökning i allmänhet. Jag vet inte hur allt det här kommer att hända i slutändan, men de är under en viss typ av press. Ser du det som en möjlighet? Eller ser du hur de kör sin annonsteknikstack som en speciell typ av hot?
Att tro att vi skulle kunna dra nytta av Google vid det här laget tror jag att vi har längre att gå. De har en mycket stark position. Jag tror att de verkligen blev överraskade av lanseringen av ChatGPT, och det var en generationsmässigt viktig produkt. Jag tror att Google förmodligen hade det i sina labb som fungerade någonstans.
Åh nej, det gjorde de. Om du nämner detta, hoppar en Google-person ut ur en buske och säger: "Vi uppfann Transformers." De är över det nu eftersom de har lyckats verkställa.
Det stämmer. Och jag vet inte om du kommer ihåg Danny Sullivan, men i de ursprungliga sökkrigen...
Åh, jag känner honom.
Danny var sökandets galjonsfigur och drev den största sökkonferensen, och alla SEO:are som inte hade sina namn på sina visitkort skulle vara ute och röka och umgås med Matt Cutts. Hela den generationen. Danny gick sedan slutligen till jobbet för Google och är som en evangelist för dem. Jag har sett en presentation som han höll där han lovsjunger det öppna nätet och hur viktigt det är. Jag är säker på att de skulle ha gjort mer för att ta på sig det om de hade kunnat driva samtalet i användargränssnittet om den här saken.
Om du har tittat på det, menar jag, en mycket liten andel av Googles användare har faktiskt använt ChatGPT. Jag tror att Similarweb la ut den statistiken på Twitter där jag såg den. Mycket mindre än man tror. Så det finns möjligheter. Det är därför de ser så mycket ut som ChatGPT och varför AI-läget är inbäddat överallt. Ärligt talat kommer jag att göra något mycket liknande när vi har gått igenom denna betaperiod med att distribuera Scout via Yahoo. Men jag tror att det är deras spel att förlora.
Det enda som är existentiellt för dem är att se till att, hur det än går, sökannonsering korsar avgrunden in i denna nya hybridsvarsmotorvärld. Jag tror inte att produkter som tar nio steg av agent för att tjäna pengar på något resultat kommer att vara i närheten av lika effektiva som du klickar på länkar och de får betalt. Uppenbarligen är världen på väg mot resultat över tid ändå, men den måste hitta ett sätt.
Jag tror att användargränssnittet som vi lanserade lämpar sig för vart det kan leda, på ett sätt som inte skulle få Anthropic att göra en Super Bowl-annons om oss. Jag tror att du kan göra det på ett sätt som är mycket tydligt betalt och är till hjälp vid kommersiella frågor.
Jag vet inte om du kommer ihåg, men AltaVista försökte lansera sökannonsering och stängdes av branschen och annonser och artiklar och Wired sa: "Hur vågar du?" innan Overture gjorde det okej, innan Google AdWords kom och sedan strömlinjeformade det verkligen. Och jag tror att den frågan redan har ställts och besvarats. Användare är okej med det i kommersiella kategorier. Det handlar bara om hur du tar över det.
Det finns ett sätt att göra det på som är sökordsdrivet, som renderas på ett sätt som är i det här nya formatet som användare kanske föredrar. Det är dit vi är på väg och det är den produkt jag skulle vilja lansera och se om den når dit. Men om Google inte fattar det rätt kommer det att bli svårt.
Jag är väldigt nyfiken på att se hur dessa användargränssnitt utvecklas. jag ärtittar, varje dag har ChatGPT ett nytt riff. Och du kan säga att de inte har listat ut det, för det är svårt att göra det inhemskt. Och det är verkligen vad alla vill, är att det här ska kännas inhemskt. Även de 10 blå länkarna har inte varit 10 blå länkar på Google på länge. Det finns många inbäddade inhemska upplevelser längs vägen.
20 år. Det har gått 20 år.
Så jag är nyfiken på att se hur det utvecklas och jag längtar efter att se hur du försöker lösa det, för det verkar inte som om någon vet ännu. Sökannonsering är den mest lukrativa verksamheten i världens historia. Så det känns som att det är på gång.
Jag gillar vårt första utkast. Vi har fått mycket bra feedback om användargränssnittet för första utkastet till Scout. Vi har många saker som vi vill lägga till och förbättra. Men jag tror att vi kom ut med ett bra första försök och vi kommer att justera det härifrån.
Och bara för att vara tydlig, din plan där är att du kommer att växa den övergripande Yahoo-användarbasen. Fler Gen Z-personer kommer att registrera sig för Yahoo Mail och du kommer att fånga en del av den sökaktiviteten istället för att försöka ta direktdelning från Google-sökning.
Det är steg ett.
Drömmen skulle vara att de då börjar föredra oss för att söka och bokmärka oss och bestämmer sig för att gå till oss istället för någon av de andra killarna. Och för de människor som redan använder det ökar deras användning med fler frågor per dag, per användare. Jag vet att vi är inne på något med det och jag hoppas att det kommer dit.
Men en del av tesen i affärsplanen för detta var att vi har en enorm användarbas, precis som Google har, men i en mindre version, den stackars versionen av att kunna distribuera på samma sätt som de har gjort med AI-läge och placera det på alla olika ytor. Det är hemsidan och News and Sports and Fantasy Sports och varenda version av det.
Vi har nya produkter på gång. Vi lanserade tre nya Fantasy-produkter förra året, varav en var en enorm trafikförare. Och vi hade det största året av Fantasy någonsin. Var och en av dessa är en yta dit vi kan ta en publik som kan prova Scout, och förhoppningsvis går det därifrån.
Jag vill avsluta med att prata om ekonomi och sport. Nya Fantasy-produkter är fantastiska. Handlingen inom sport är, "kille, du borde bara satsa på sport nu." Du kan se det med alla dessa förutsägelsemarknader. Det är deras stora affär. De har mycket pengar att slänga runt. De har fångat ett gäng lobbyister. Bortsett från politiken är den bipartiska naturen hos människor som känner sig konstiga när det gäller sportspel utan motstycke under min livstid.
Utöver det borde vi bara satsa på vad som helst. Och bredvid det nämnde du det faktiskt tidigare. Du kom till Yahoo med krypto och sedan stonks och nu är det bara spelande. Allt detta har alltid känts som att spela för mig.
Crypto har alltid känts som en form av hasardspel. Stonks var som, "Tänk om vi bara spelar genom att göra Reddit-trådar tills GameStop går till månen?" Och nu är vi bara vid, "Tänk om vi bara spelar på resultatet av kriget?" Det finns ett ganska linjärt samband mellan alla dessa idéer och hur människor tycker om spelande.
Du driver Finance, som är hem för stenkar. Du driver Sports, som kan vara hemmet för sportspel. Känner du att du har en skyldighet att buffra mot allas värsta instinkter här?
Något. I den mån alla gör det, så ja. Och det gör vi förresten på alla möjliga ställen. Vi försöker verkligen extremt mycket att vara lila med nyheter. Nu kan algoritmen ta dig åt vänster eller höger med tiden. Det är delvis vårt jobb att hjälpa till att återställa det då och då så att du inte kommer för långt ner i kaninhålet och du kan se mer neutrala källor. Jag får klagomål hela tiden från både vänster och höger, så det betyder förmodligen att vi gör det rätt. Jag tycker att det är ett viktigt ansvar. Vi tar det på allvar. Vi har många samtal om det.
Jag vet inte om du vet detta, men Apollo äger historiskt Caesars och äger för närvarande Venetian och Palazzo. Och sportboken på Venetian Palazzo är Yahoo Sportsbook. Vi driver det inte. Det är en varumärkesgrej och det finns vårt innehåll överallt. Vi har haft diskussioner sedan jag kom hit om: "Ska vi göra som fanatiker har gjort och komma in i spelandets blodbad ochska vi göra det själva?" Eftersom Apollo är experter på det, mycket mer än vi är. Vi beslutade nej. Det är inte bara en enorm kostnadssänkning, det är redan så långt, du kämpar för att bli åttonde i delstaten Iowa. Vi kommer att hålla oss borta från det. Vi kommer att vara en distributör och vi kommer att vara toppen av tratten för alla dessa.
Det är historiskt sett vad vi ärvde om BetMGM. Det är där vi ska spela framöver. På vissa sätt är det annonserbjudanden. Om du verkligen tänker på det, kommer vi att införliva odds och vi kommer att införliva några av de mer nyhetsdrivna sakerna kring vadslagningsodds om ett visst ämne om det är en nyhet. Men vi verkar inte i något av utrymmena.
Visst.
Vi tillkännagav precis ett avtal med Coinbase där vi länkar till dem om du ska köpa aktier eller krypto.
Du har en lång historia här. Jag bara frågar, kanske bara om vibbar, eller hur? Kanske har aktiemarknaden alltid varit spelande. Vissa människor skulle framföra det argumentet. Men tanken är historiskt sett att du bör slå på CNBC och titta på grunderna för ett företag och investera i ett företag som du tror kommer att växa på riktigt. Och vi har bara låtit det vara hasardspel nu. Det är vad meme-aktier har gjort för att finansiera, på ett mycket specifikt sätt.
Crypto var kanske bara alltid spelande och vi låtsades att det skulle bli större än det var. Och nu är krypto en del av finans och nu är det som ännu mer spelande.
Sport var inte tänkt att ha något spelande alls. Anledningen till att ligorna fortsatte att spela borta, och sedan har pengarna infekterat sport och nu tror alla att det finns ett NFL-manus och alla spel är riggade. Och du kan se att spelare hamnar i trubbel.
Jag önskar att manuset skulle inkludera 49ers som vann Super Bowl.
Jag önskar att det skulle inkludera Packers. Jag har några riktiga problem om Packers under andra halvan av spelen, och jag tycker att vi borde prata med manusförfattarna.
Även om Pat Mahomes får samtal som ingen annan gör. Och ärligt talat, kanske manuset.
Ser du vad jag säger? Så alla tycker att det är riggat. Och Taylor Swift vann sin första Super Bowl. Det är ingen mening för mig.
Överens om. Jag håller med.
Men det är förekomsten av spel som har lett till uppfattningen om korruption. Och även om ligorna vet det, även om spelarna börjar fastna i sting operationer, är pengarna så övertygande att det är ett problem. Och nu kommer det att hända med nyheter, eller hur? Förutsägelsemarknaderna kommer för nyhetsorganisationerna, för aggregatorerna, samarbetar med Reuters. Något annat kommer att hända där du har insiderhandel med vadslagning på nyheter i stor skala just nu.
Du verkar i dessa vertikaler, du talar om ditt ansvar, du talar om att göra algoritmen neutral. Här är trycket. Och inte bara trycket, pengarna från din PE-ägare som driver kasinon. Det går verkligen fram och tillbaka här, och jag vet inte om någon verkligen har tänkt på replikerna. Jag frågar dig, var går gränsen? Eftersom du kan förvandla hela Yahoo till hasardspel imorgon, baserat på de tillgångar du har och det tryck som finns i världen.
Tja, om man jobbar baklänges, skulle det behöva vara en riktigt stor kontroll för att förvandla Yahoo till det, som jag inte tror finns där ute. Vid det här laget är det verkligen information och en länk.
Sportodds är otroligt grundläggande. Jag har varit i en vadslagningspool på college med alla mina vänner från UCLA i över 20 år. Det är en av mina favorit saker jag gör varje år. Jag vann äntligen några i år. Du måste ha oddsen och du måste ha informationen. Om du har tittat på dessa egenskaper, Yahoo Sports, ESPN i flera år, med nummerFire och alla olika sätt som du kan analysera det på, är Fantasy uppenbarligen ett spel. Det är inte spel, men det är ett spel. Men det är väldigt mycket en del av bokens ryggrad för vad Yahoo Sports handlar om. Så jag ser det som intill det.
Jag vill inte ge ett politiskt BS-svar. Jag vill inte heller agera som om jag är experten. Jag vet att ett av dina senaste avsnitt handlade om det här ämnet och jag lyssnade på det hela och jag tror att varje argument ni framförde för varför något är hasardspel är ett giltigt argument. Och då förstår jag också den tvåvägskontraktssidan av det. Även på insiderhandel,det finns någon på andra sidan som satsar åt andra hållet. Vadhållning.
Jag vet inte vart det tar vägen. Om det hamnar där detta är olagligt, så kommer vi uppenbarligen inte ha det. Om det är lagligt är det otroligt populärt.
Vi tänker alltid på nästa steg någon kommer att ta för att uppnå vilket mål de försöker uppnå den dagen med våra produkter. Det är faktiskt en kass sak som vi pratar om och försöker bygga för och som alltid försöker göra ett bättre jobb med tiden. Jag kan inte tänka mig ett mer grundläggande nästa steg nedströms än att gå till FanDuel eller gå till Coinbase efter vad du har lärt dig på Yahoo Sports eller Finance. Så jag måste ha det som en central del av produkten. Jag måste. Var dessa huvuden kommer att avgöras, kliver uppför stegen från mig. Men jag förstår din poäng med säkerhet.
För mig är jämförelsen med socker eller, jag vet inte, sprit. Båda lagliga, båda otroligt populära, och båda uppenbarligen dåliga för dig i överflöd, eller hur? Vi har byggt upp många normer kring överskott av socker och sprit. Vi är bara bra på det och folk faller fortfarande utanför kanten hela tiden.
Det finns inga normer för förutsägelsemarknader egentligen, eller hur? Och insisterandet på att det inte är spelande håller faktiskt många av de andra normerna borta. Du har pratat mycket om dina värderingar. Och jag säger att det är uppfriskande att höra dig prata om varumärke och skicka trafik till webben. Det här är en plats där jag tror att dina värderingar kommer att vara under press eftersom normerna inte finns där. Finns det en rad för dig?
Linjen skulle vara något som vi skulle behöva tänka på mer om vi var verksamma i något av utrymmena. Som vi återigen tittade på inklusive handel och beslutade att vi är bättre som en partner som skickar trafik nedströms. Kanske liknar det, "tar vi annonser från dryckesföretag, från Bud Light?"
Det är roligt. Vet du varför FDR vann valet 1932? Det fanns i Andrew Ross Sorkins bok från 1929. Det var inte depressionen, det var förbud. Jag tror inte heller att vi går den vägen. Jag tror att dessa saker, förmodligen på någon nivå, är här för att stanna. Och på det sättet är de en grundläggande del av nästa steg som människor tar från våra produkter. Så jag tror att vi är en mycket relevant plats för det.
Samtidigt är vi inte rätt företag att driva dem själva. Du kommer troligen inte att se oss gå den vägen. Kanske kommer någon av dem att försöka köpa oss och sätta oss in i det. Jag kunde se att det skulle kunna hända. Men annars är vi tillbaka i aggregationszonen.
Så det var min sista fråga faktiskt. Du kom dit.
Vi klarade det. Vi klarade det.
Private equity vill oftast ha en exit. Det kan se ut som att Yahoo blir offentlig igen. Det kan se ut som ett förvärv. Har du ett föredraget resultat i åtanke eller har du en tidslinje?
Man, jag har fått den här frågan. Jag vet att ni har regler om det här, hur ingenting är off the record i Storbritannien. Jag blev intervjuad av någon i Cannes och gjorde bara en felaktig frasvändning, och helt plötsligt kom det en artikel om att vi skulle offentliggöras, och den gick till CNBC. Och det var inte på något sätt där vi var ännu.
Det brukar vara ett kattmyntämne om Yahoo att folk säger "Åh, när är börsintroduktionen?" Det finns många människor framför oss som är börsintroduktioner på biljoner dollar som förmodligen är först och andra som folk undrar över.
Jag bygger den här grejen så att vi kan bli ett hälsosamt börsbolag igen, där du inte kämpar kvart till kvartal, vilket jag tror var det som fick Yahoo i problem tidigare. AOL hamnade i problem tidigare. Vi bygger helt klart mot det. Vi har längre tid att gå för att komma till den punkt där vi verkligen är redo att vara offentliga i fem år efter att vi blivit offentliga, inte bara den dag vi offentliggörs.
Som sagt, jag tror att historien om PE är att de förmodligen mycket hellre skulle sälja. Det är verkligen mer deras modell, eftersom utbetalningen är mer omedelbar. De behöver inte vänta, sälja ner som majoritetsägare. Det skapar bara sina egna problem.
Som sagt, vi pratar mycket om börsintroduktion på våra styrelsemöten och styrelsen är mycket mer än bara Apollo. Det har varit folk som försökt sparka däcken på oss ett bra tag. Vilket också, förresten, slutar med alla möjliga konstiga nyheter. Jag får alla samtaltiden eftersom den andra delen av PE är, de sparkar varje däck och de tillåter att varje däck sparkas. De får alltid telefonsamtal om olika delar av Yahoo.
Men sanningen är att Yahoo är mycket starkare tillsammans. Tesen var ursprungligen att du kanske skulle bryta isär dessa saker, och du kunde sälja Finans, du kunde sälja Sport, men du skulle verkligen behöva göra det på samma dag. Allt skulle behöva gå på en gång, för det är verkligen ett ekosystem. Den genomsnittliga Yahoo-användaren använder två eller fler av våra produkter. Och de skickar, som vi har pratat om, trafik till varandra. En del av dataguldgruvan är att vi har dem alla tillsammans. I sammanhanget med alla andra företag där ute är vi fortfarande otroligt undervärderade för vad vi tar till bordet.
På vissa sätt är det en del av varför vi är så stora som vi är. På andra sätt är det fortfarande en del av utmaningen vart vi måste gå. Det är verkligen så vi pratar om det och ser på det, och de beslut vi fattar är för den framtida börsintroduktionen. Men om någon är smart nog vet jag inte att de skulle låta oss komma dit.
Jim, det här har varit bra. Jag gillade verkligen att prata med dig. Det är bra att prata med en annan internet-OG, båda med konstiga delade historier med AOL. Jag måste säga att det finns mer av det där skurret under ytan av det här avsnittet än någon kan ana. Men jag uppskattar verkligen tiden. Tack så mycket för att du är på Decoder.
Fantastisk. Jag uppskattar att du har mig. Tack.
Frågor eller kommentarer om detta avsnitt? Kontakta oss på decoder@theverge.com. Vi läser verkligen varje mejl!
