Avui parlo amb Jim Lanzone, que és el CEO de Yahoo.
Bàsicament és impossible resumir la història de Yahoo, però la versió curta és que fa molt de temps que Yahoo va pagar a Google per executar el quadre de cerca al seu lloc web i, bàsicament, tot ha anat de costat des d'aleshores. En realitat, sentireu que Jim es refereix a aquest acord com el pecat original de Yahoo. Després d'una llarga sèrie de fusions i escissions i un moment extremadament estrany en què va formar part de Verizon, Yahoo torna a ser una empresa independent i privada. I té grans propietats en esports i finances i, contra tot pronòstic, el correu electrònic, on està creixent amb els joves. La generació Z estima Yahoo Mail, gent. Ho vas sentir aquí primer.
Tot això vol dir que Yahoo és rendible i creix, segons Jim, però encara tenia grans preguntes sobre cap a on va aquest creixement. Yahoo segueix sent el motor de cerca del tercer lloc i acaba de llançar una nova cerca impulsada per IA anomenada Scout, però realment estan intentant agafar quota de mercat de Google? La gran inversió en publicitat tradicional és una bona aposta quan els creadors i influencers estan cridant tanta atenció? I amb tant d'esports com de finances convertint-se en jocs d'atzar directes, Jim té alguna línia vermella que no creui amb dues de les aplicacions més grans d'Internet?
Subscriptors de Verge, no oblideu que teniu accés exclusiu al descodificador sense anuncis allà on tingueu els vostres podcasts. Dirigiu-vos aquí. No ets subscriptor? Us podeu inscriure aquí.
Hi ha moltes coses en aquest, inclosa una terminologia salvatge d'organigrama de Decoder i el que equival a dues persones amb una llarga història a Internet que intenten trobar referències cada cop més profundes a mems antics. És un passeig, i en Jim era gairebé un joc.
Jim també era un gran nerd de la tecnologia publicitària i vam fer servir molt de vocabulari per parlar de la seva decisió de tancar part del negoci publicitari de Yahoo i invertir en la part que està creixent. Aquí teniu un resum ràpid: no dubteu a tornar-hi si és massa incòmode, us prometo que ho aconseguireu, no és tan difícil.
Una plataforma de l'oferta, o SSP, és una tecnologia que una aplicació, un lloc o una plataforma pot utilitzar per vendre espai als anunciants. Teniu inventari, això és el subministrament, i els anunciants utilitzen el SSP per comprar aquest inventari. Yahoo tenia un gran SSP, però Jim el va tancar fa un parell d'anys a favor d'invertir en la plataforma de demanda, o DSP, que funciona a l'inrevés: un anunciant diu que vol arribar a un nombre determinat de persones i, a continuació, la plataforma fa subhastes automatitzades entre llocs i aplicacions per mostrar els anuncis. Aquests són els grans diners: així és com Google guanya tants diners al web, per exemple.
Un gran DSP tampoc només ofereix anuncis al web o a les aplicacions. Sentiràs a Jim parlar de CTV, que significa televisors connectats. Tots aquests anuncis a les aplicacions de streaming? Oferit per grans DSP, inclòs Yahoo, que funciona amb Netflix i Spotify.
D'acord: Jim Lanzone, CEO de Yahoo. Aquí anem.
Aquesta entrevista ha estat lleugerament editada per a la llargada i la claredat.
Jim Lanzone, ets el CEO de Yahoo. Benvingut a Decoder.
Genial estar aquí.
Estic emocionat de parlar amb tu. La meva història personal està embolicada en allò que ara és Yahoo que opereu. Una vegada vaig treballar per a AOL, que es va estavellar a Yahoo en una sèrie d'adquisicions. Sé que estàs pensant molt en què és Yahoo avui i el futur de la web i la seva relació amb les xarxes més grans en les quals tots operem. Així que crec que hi ha molt per desempaquetar.
Vull començar amb la meva història personal amb Yahoo, perquè vaig començar en el periodisme tecnològic a Engadget a 12 dòlars per publicació quan era propietat d'AOL. Va ser un moment molt estrany als mitjans en què això era una cosa que es podia fer. I la setmana passada vau anunciar que veniu Engadget a una cosa anomenada Static Media. Porta'm dins d'aquesta decisió de vendre Engadget. Acabes de vendre TechCrunch. Què està passant aquí?
Realment va ser l'última marca no Yahoo que es va vendre. Des que ens vam separar de Verizon el setembre del 2021, hem estat en procés de racionalitzar la cartera i el que té sentit en el futur. Segur que en parlarem.
Però això es remunta a: "Per què seguim aquí després de tots aquests anys? Quin és el nostre dret a existir? Quin és el nostre dret a guanyar?" I realment la llarga història es remunta a la missió original de l'empresa: ser la guia de confiança d'Internet. L'any 1995, això significava ajudar-te a trobarllocs web. El 2026, pot significar tot tipus de coses diferents. Però aquí és on som forts. Allà és on encara som forts després de totes les coses que l'empresa va passar al llarg dels anys.
Quan vam arribar aquí, encara hi havia moltes coses passant. Teníem una xarxa de distribució de continguts. L'empresa s'havia desplaçat molt lluny cap a tot tipus de mitjans i s'havia allunyat de la seva història com a més un agregador i un lloc per ajudar-vos a trobar on anar per aquests mitjans. I de nou, podem parlar del que pensem sobre això. Però entre TechCrunch, Rivals, que vam vendre, Engadget i moltes altres propietats petites, en última instància, també AOL, vam tornar a vendre el quart trimestre, així que, d'una banda, es tracta de centrar-se. I, d'altra banda, quan es tracta de propietats com TechCrunch i Engadget, si penseu en què fem mentre fem mitjans, realment és per proporcionar context als productes que operem en aquestes categories. No som el lloc on anar per a les notícies d'última hora. I és per això que Engadget i TechCrunch van trobar cases amb, en ambdós casos, famílies de marques centrades en la tecnologia o en els mitjans de comunicació i realment fan aquest tipus de periodisme, que realment no és el que fa Yahoo.
Vull aprofundir en això només una volta més. Crec que "no som el lloc per a les notícies d'última hora", això té una valència diferent quan parles d'això en el context de l'esport i les finances.
Produir aquestes notícies o emprendre aquestes notícies, oi? Versus ser l'agregador d'altres persones que ho estan fent.
Aquesta és l'altra peça que em fa molta curiositat. Yahoo va comprar Artifact, que era una aplicació de notícies impulsada per IA realment fantàstica que va començar pels fundadors d'Instagram. He parlat amb Mike Krieger i Kevin Systrom sobre això al llarg dels anys. Una de les raons per les quals van sortir d'aquest negoci i el van vendre a Yahoo va ser que deien: "Ja no hi ha prou web per agregar. Les notícies al web són una cosa en declivi i, de fet, tota l'acció és a les xarxes socials. I com a Artifact, no teníem accés a totes les altres plataformes socials".
Yahoo és un agregador. T'he sentit dir això abans. És el que estàs dient ara. El valor aquí és reunir-ho tot i oferir un públic. T'estàs quedant sense web per agregar? Perquè aquest és, per a mi, el problema definitiu del nostre moment en aquest moment.
Ens apassiona especialment això. I estic segur que parlarem del nostre cercador d'IA que vam llançar, però també és una gran part de la tesi que hi ha darrere. El nostre valor fonamental d'aquest producte és que els editors funcionin bé al web obert.
Però en realitat crec que el seu problema més gran amb Artifact va ser el públic, que és el repte que té molta gent. És molt difícil, sobretot a les notícies, crear un públic a escala, ja sigui el 2024 quan vam comprar Artefact o avui. I, per tant, era una base d'usuaris molt petita per a un producte molt increïble. I aquest producte era un agregador. Crec que en realitat va arribar a moltes fonts. Hem colpejat molt més amb Yahoo. Són milers d'editors.
Tenir acords directes amb els editors perquè el seu contingut s'agregui amb nosaltres ha estat en realitat part de la història de l'empresa que es remunta a més de dues dècades. Els enviem trànsit i, en molts casos, compartim els ingressos. Això sempre ha format part de la història de Yahoo i el que va fer bé. Hi ha moltes coses que no han passat, que no han anat bé. Però quan vam entrar a l'empresa, on encara era fort, era on encara estàvem fent això en categories que importaven.
Artefacte va ser la nostra admissió que el que vam heretar probablement no era el millor pas endavant per ser un gran producte en aquest espai. Tots érem fans d'Artefact; Jo era, personalment. Normalment, quan fas una adquisició com aquesta, els introdueixes al Borg, a la nau mare. Vam fer el contrari. De fet, només vam posar el logotip de Yahoo a l'aplicació Artifact i vam començar a partir d'aquí i ho vam admetre.
Una de les coses que millor fa Yahoo és que som molt grans. Tenim un públic massiu. I podem convertir aquesta mànega contra incendis en productes fantàstics si els construïm. Això forma part de la nostra tesi sobre com faríem créixer aquest negoci, que és cert que ha suposat un gran gir.
Això és molt abans del vostre temps, però quan vam començar The Verge el 2011, el nostre primer gran acord de sindicació va ser amb Yahoo i la nostra primera mànega d'incendis important va ser yahoo.com.pàgina d'inici. I em quedava assegut intentant esbrinar quines històries s'hi col·locarien. He tingut totes aquestes converses. Bàsicament, la resposta és: "mai no ho sabràs". Aleshores vam fer tota aquesta anàlisi de dades i vam descobrir que a l'algoritme de Yahoo li encantaven les històries sobre peixos. No estic de broma. Era literalment peix.
Jo crec això.
I els divendres, com que sóc de Wisconsin, tindríem Fish Fridays a The Verge i, literalment, buscaríem històries de tecnologia de peixos i recollim tot aquest trànsit de Yahoo. I això probablement tingui més impacte en el meu pensament sobre com gestionar una propietat de mitjans, fins i tot ara el 2026. Com si no hauríeu de fer això.
Tot es tracta del peix.
D'acord. Sí. The Verge és sorprenentment sobre els peixos sota tot. En realitat només es tracta de peixos. [riu]
[riu] Sí. Sí.
El pensament era: "Si jugo amb aquest algorisme, finalment desapareixerà. Això no pot ser sostenible. I, per tant, hem de construir alguna cosa que sigui sostenible en els seus propis termes i recollir tot el trànsit algorítmic al llarg del camí". Aquesta encara és la meva visió del món: podem perseguir el SEO, però el SEO desapareix per a la gent. Podríem perseguir qualsevol tendència d'Instagram i canviar d'Històries a Reels, tornar al carrusel, el que vulgui Adam Mosseri que fem, però això és insostenible.
Us faig aquesta pregunta sobre els agregadors i us venc les redaccions perquè em pregunto si Yahoo com a agregador d'audiència pot ser sostenible per a aquestes redaccions. Perquè el que estic veient és que Google com a font de trànsit desapareix. Twitter o X ja no envien enllaços a ningú, així que com a font de trànsit, això desapareixerà. La derivació a les redaccions està en declivi.
I quan només mireu l'estat de l'univers, els mitjans tecnològics estan en declivi. Els mitjans de comunicació estan en declivi. Es tanquen els diaris. En aquesta posició com a agregador, penseu en aquesta dinàmica? "Si no som sostenibles, en realitat no tindrem prou material per agregar"?
Mira, Yahoo ha aconseguit clarament alguna cosa de ser l'agregador al llarg dels anys, així que no dic que sigui completament desinteressat. Però tornant al principi, el paper de Yahoo era ajudar la gent a trobar llocs web, oi? I després aplicacions, i després històries al llarg dels anys. Però aquí ens ho hem pres molt seriosament, que és la nostra feina ajudar a enviar trànsit aigües avall, per ajudar-vos a crear aquesta marca. Estem al mateix lloc. Vull dir, tenim SEO i definitivament estem en la mateixa posició. I aleshores, per sort, més del 70% de les nostres visites són directes. I hem construït aquest costat del negoci.
Així que entenc el que dius i crec que està amenaçat. Crec que els LLM són una de les principals raons per les quals estan amenaçats, amb el mode IA a Google com el repte més gran. Probablement sigui un pastís al cel, però tinc una mica d'història a la recerca i he vist això abans amb algunes coses que el meu equip va construir.
Estic bé si la indústria copia algunes de les coses que acabem de fer amb Yahoo Scout, on hem destacat i enllaçat de manera molt explícita i hem fet cap enrere per intentar enviar més trànsit aigües avall a les persones que van crear el contingut que va ser digerit pels LLM per crear les respostes que han estat donant amb els chatbots. La nostra s'assembla molt més a la cerca tradicional i està més basada en paràgrafs. No és un chatbot que intenta actuar com si fos una persona i ser el teu amic.
A més del tema dels anuncis, del qual també podem parlar. Aquell anunci de Claude, aquella interfície esgarrifosa amb el chatbot, no ho fem. Però vinculem explícitament molt amb els editors. Esperem que no només per a nosaltres, sinó per a altres motors en el futur, això esdevingui més la interfície d'usuari per a aquestes coses. Aquests editors s'ho mereixen, i no tindrem el contingut per consumir per donar respostes excel·lents si els editors no estan sans.
De fet, crec que Google hauria acabat amb una interfície molt més semblant si haguessin sortit primer de la porta. Una vegada que ChatGPT els va guanyar al mercat, però això va passar, van haver de posar-se al dia per evitar que la gent sagnia a ChatGPT. Empatizo amb el perquè ho van fer, però espero que no sigui aquí on acabi la indústria.
Podeu veure que Google segueix una línia complicada amb el seu editorrelacions, amb quants enllaços hi ha en els seus resultats, com integren la publicitat. De la mateixa manera, podeu veure que ChatGPT i OpenAI també estan caminant per una línia complicada, oi? No han acabat d'entendre la seva experiència publicitària.
Però allà van acabar, crec, no per casualitat. Van ser construïts per investigadors. I així, per descomptat, la primera interfície d'usuari tenia un munt de cites. Semblava que algú d'una universitat hagués escrit un treball de recerca. Hem recolzat que aquesta és la interfície de com hauria de ser això per accident. Però no és així com ha de mirar i funcionar per donar grans respostes. Crec que podem fer més per enviar trànsit aigües avall, i ho hem intentat. Encara és aviat, així que potser això acabarà en més productes. Sens dubte, cal, perquè la publicitat funcioni.
Crec que aquesta és la meva altra pregunta aquí. Sé que has fet molt pel costat de la publicitat del negoci. Heu venut algunes peces, n'heu repensat altres. Vull arribar a això. Però permeteu-me només preguntar sobre aquesta dinàmica d'enviament de trànsit aigües avall. Això no és el que està fent cap dels teus competidors. Retenen cada cop més trànsit als seus jardins emmurallats. Cada cop creen més formats. Tots convergen en ser un vídeo de desplaçament. Només ho pots veure, oi? Tot es converteix al final en cranc amb evolució convergent.
No ho has acabat de fer. N'hi ha fragments a les propietats de Yahoo, però no heu adoptat completament l'enfocament de "D'acord, tancarem aquest jardí. Comprarem el contingut. El posarem aquí. Tot és una experiència i després ho podem canviar com vulguem". Sembla que estàs compromès a enviar trànsit aigües avall. D'on ve això? És només una creença personal? Això és idealista? O també hi ha una raó comercial per a això?
Crec que pot ser tot l'anterior en aquest cas. Podríem estar sent Pollyanna sobre això o pensar que és un diferenciador o el que sigui. Però primer de tot, creiem que la gent vol anar riu avall cap a les editorials. En segon lloc, creiem que poder comprovar les fonts o fer un seguiment i anar a obtenir més informació és una necessitat extremadament alta dels usuaris. És fonamental per a la necessitat de l'usuari a la cerca, que és realment on estem jugant.
No som un gran model lingüístic. No serem el lloc on vingueu a codificar. Realment hem llançat Scout com a motor de respostes. Part d'això és el paper tradicional d'un motor de cerca. També estem llançant una experiència integrada a la nostra experiència de motor de cerca. Per tant, és més semblant a això des del primer moment.
Però també és un valor fonamental dels nostres productes, sens dubte. Hem hagut de repensar molt. La pàgina d'inici de Yahoo que vam heretar el 2021 s'havia anat derivant al llarg dels anys cap a ser un canal de notícies amb més clic i lluny de ser un portal, i tinc molta empatia per com va passar. Podríem aprofundir en la història de l'empresa. Crec que es remunta al pecat original de donar cerca a Google, que és el que va passar. És un nom equivocat que Google l'ha superat. Yahoo ni tan sols va fer cerca. Van fer un tracte empresarial.
D'acord. Desenvolupat per Google.
Seria gairebé com si Google avui, a totes les pàgines de resultats de la cerca, enllaçés a ChatGPT amb un logotip per a ChatGPT i pagués ChatGPT pel privilegi. Això és el que Yahoo va donar a Google el juny del 2000. A partir d'aquest moment, va ser una empresa que lluitava contra les tendències de Google i després de Facebook. I després, com a empresa pública en dificultats, va ser difícil prendre les decisions correctes. Però durant aquest temps, es va desviar de l'experiència del portal, que crec que molta gent valorava realment, probablement no tant com valorava Google. I així hi havia molta boira de guerra allà.
Quan el vam agafar, realment era aquest canal de notícies. I creiem que la gent vol més utilitat a la nostra pàgina d'inici. Poden anar riu avall a Notícies o a Esports o Finances, però en aquest lloc, així que és més un agregador.
Aquesta és també una de les raons per les quals veuràs vídeos de format breu, perquè en realitat s'ha convertit en una manera vàlida de consumir notícies i informació. Però creiem que l'agregació és una cosa que la gent realment vol de nosaltres. I per fer-ho bé, no serem nosaltres els que creem tot el contingut nosaltres mateixos. Hem de col·laborar amb les editorialsi enviar-los trànsit.
t No van demanar permís per al contingut que es va incorporar als grans models de llenguatge originals. Encara avui, tothom necessita Google per sortir-hi. Pots demanar a la gent que deixi d'arrossegar-te, pots enviar un cessament i desistiment, però és molt difícil evitar-ho. Però en aquesta versió original de cada gran model d'idioma, el contingut només es va prendre. I sí, crec que estava malament.
La raó per la qual estic emprant això tan fort és, una, crec que és refrescant escoltar un agregador parlar d'oferta d'aquesta manera. No passa gaire sovint. I tots els vostres principals competidors, un, tots han passat al vídeo. Sigui com sigui, han passat al vídeo. Però si ens fixem en els agregadors més grans, i semblen plataformes socials en la seva majoria, no paguen res pel seu contingut.
Instagram no paga res als influencers d'Instagram. Tot són ofertes de marca amunt i avall. X té el repartiment d'ingressos que faci X, però és tan estrany i incentiva coses tan estranyes que no crec que valgui per als editors. Els preus de YouTube estan baixant. Si preguntes a les persones que fan curtmetratges de YouTube, no guanyen prou diners a YouTube. La dinàmica de Google, Google mai va pagar pel contingut. El pecat original del negoci editorial va ser la creença de Jonah Peretti que podria fer-se tan viral amb BuzzFeed que Facebook es veuria obligat a pagar-li diners en una mena de situació d'acord de telecabina que mai es va produir.
Tots aquests editors han colpejat les roques d'alguna manera. Tots han aterrat, "els usuaris ens faran les coses de manera gratuïta". Totes aquestes empreses estan posicionades de manera diferent, competeixen de diferents maneres, però si només ho mireu i mireu els ulls, totes diuen: "No hem de pagar res, perquè els usuaris faran els vídeos de manera gratuïta. Hi ha un exèrcit d'adolescents que apareixerà aquí, faci el que fem".
I estàs dient: "No, hauríem de pagar una mica de diners pel contingut d'algunes d'aquestes redaccions perquè hi ha una certa demanda dels usuaris". Com et surt aquest marge? On guanya tots els diners aquí?
Bé, en el nostre cas, hi ha accions de rev. Per tant, no estem escrivint un xec per ser propietaris del contingut. Realment és el nostre contracte social. I recorda, la cerca també tenia un contracte social, que és, "ens deixes rastrejar-te, i després tindrem un fragment i després t'enviarem trànsit". I a la recerca, això és el que estem intentant tornar i recuperar la indústria.
Per a la resta de Yahoo, diria que la diferència és que, en cada producte que acabeu d'anomenar, els editors creen contingut a mida que és per a aquesta plataforma (un tuit, una publicació d'Instagram, un vídeo de YouTube) amb l'esperança que hi agrupeu l'audiència i/o comencen a crear una marca per tornar-la a la vostra propietat.
En el nostre cas, estàs consumint part d'aquest contingut amb la teva marca allà, com ja saps pels dies del peix, i després et condueix riu avall. Per tant, només és un model diferent. I en el nostre model, és molt més el contingut de l'editor, que la creació d'un producte per a mi, que és realment el que tothom està fent a tot arreu.
Permeteu-me que torni això a Engadget i TechCrunch per un torn més. I després vull parlar de com has estructurat Yahoo i, en particular, de què estàs fent pel que fa a la publicitat, perquè hi tinc molta curiositat. Creus que quan surts d'aquest espai on dirigeixes redaccions i equips editorials, aquestes estructures de costos són llargues per a aquest món? No poden ser només ofertes de sindicació de Yahoo que donen suport a totes les redaccions del món, oi? Hi ha d'haver un altre conjunt de monetització, un altre conjunt d'ingressos, una certa diversificació.
Estaves operant aquests negocis. Vas triar sortir-ne. És només perquè no veies l'oportunitat de negoci per a ells? O és que simplement no volies atacar aquests problemes?
El contingut que esteu creant i l'estructura de costos d'aquest han de ser congruents amb el tipus de publicitat que esteu fent. Per tant, si tot és programàtic, no podeu personal premium ni produir premium. Les empreses al llarg del camí s'han posat al costat equivocat del seu P&L per això. Ells treballen premium i monetitzen a un CPM molt baix. És incorrecte dir que no estem en contingut, perquèés només el tipus de contingut que estem creant. Els nostres tres pilars per al producte són l'agregació superior, els conjunts de dades propietaris i el que anomenem ancoratges per al context. Així que realment és contingut per al context.
Estem fent molt contingut en esports. Ara estem fent 60 hores setmanals de vídeo original. El mateix en finances. Hem anat construint aquest múscul. Tenim el podcast número u de l'NBA amb Kevin O'Connor. Tenim el podcast número u de MMA amb Ariel Helwani. Fem molt contingut. Però no és contingut de notícies d'última hora.
Quan vaig arribar aquí, teníem un corresponsal de la Casa Blanca. Estàvem competint amb l'Associated Press, i això és el que realment volíem treure. Si penseu en TechCrunch, ho deia allà mateix al mànec de Twitter. Era com: "Envieu-nos primicies". I eren notícies d'última hora, de vegades sobre nosaltres, que és just.
Però recordo que també ho feien als dies de Tim Armstrong. I això és genial. Però no és el tipus de contingut que estem produint. Shams Charania en esports i Adrian Wojnarowski abans que ell a l'NBA, van començar a Yahoo durant aquest període de temps. I només vam pensar, mira, que les notícies sortiran i es difondran molt ràpidament, i normalment no en tindreu crèdit a ESPN. No sempre diran a SportsCenter on es va donar aquesta notícia. I després, per descomptat, acaben robant aquests nois i pagant-los 10 milions de dòlars l'any. Així que és com un joc que hem decidit que no és el que la gent ve a nosaltres. És realment més ser l'agregador, i llavors podem proporcionar un context fantàstic.
En esports i finances, també és una mica diferent perquè no només estem agregant, sinó que tenim productes que són extremadament importants, com Fantasy. Som una de les dues plataformes principals de l'original i Fantasy and Sports. Tenim tots aquests nous jocs de fantasia que hem anat llançant. I, per descomptat, en finances, seguim sent el número u per fer un seguiment de la vostra cartera i obtenir investigacions i informació al respecte. Tant si es tracta de Brian Sozzi i el seu equip a Finances, com de KOC i aquestes coses d'Esports, oferim context a les accions que duu a terme en aquests sectors.
No et preocupis. Arribarem a la col·lisió d'esports i finances en un segon aquí.
Aquest és un lloc fantàstic per a les preguntes del descodificador. De fet, vull preguntar-te això. Fa un minut que ets CEO. Yahoo ha passat per tot tipus de girs i voltes. En un moment donat, es va convertir en una cosa amb AOL a Verizon anomenada Oath, que era profundament confús. Vas esdevenir CEO després que Apollo Global comprés l'empresa. És una empresa de capital privat. Molt poques persones pensaran mai per si mateixes: "Hauria de ser el CEO de Yahoo" i després entrevistaran per a aquesta feina. Passa'm per això. Quin era el camp? Has fet una baralla? Com va funcionar?
Era molt diferent, de fet. El van comprar el maig del 2021. Va tancar el setembre del 2021. I van parlar amb molta gent diferent de la indústria, gent que coneixeu, que jo conec, sobre fer diligència a Yahoo i si haurien de comprar-lo. Vaig competir contra Yahoo bàsicament en totes les parades de la meva carrera. Coneixia tots els equips executius. Vaig anar cara a cara amb ells al llarg dels anys. M'associaria amb ells en determinades coses al llarg dels anys.
Sempre vaig pensar que era l'avi de tots els canvis, i he format part d'alguns d'ells. Acabo de començar a estimar fer-los. I en el meu cas, volia córrer cap al foc. Estava molt convençut que era molt important fer-ho si el podies aconseguir pel preu correcte.
Un cop tancat l'acord, la conversa es va dirigir immediatament a si m'interessaria executar-lo. I ho vaig ser definitivament. Per tant, no hi havia cap pitch deck que no fos el meu consell i aportació durant el camí per comprar-lo. I després, durant aquell estiu, abans que tanquessin, va acabar sent una negociació per a mi per dirigir-lo. Havia estat a altres empreses on ens havíem pensat com: "Oh, m'agradaria que poguéssim portar el nostre equip executiu allà i competir amb ells amb aquests actius. A veure com va aquesta cursa olímpica". Volíem provar-ho.
Van ser gairebé 30 anys en la fabricació. El vaig aconseguir en un moment molt diferent del que si l'hagués aconseguit el 2010o el 2005 o en un altre moment. Però els actius encara eren extremadament forts. I sí, també entenc la part de la teva pregunta, que és PE. I la gent a la meva posició normalment vol anar a fer això?
He estat emprenedor. He creat dues empreses. He treballat per a magnats dels mitjans. He fet tot tipus de coses. I la meva opinió sobre això és que sempre has de servir algú; és la teva junta, són els mercats públics, és un cap molt dur, sigui qui sigui. I vaig sentir que Reed Rayman, que era el soci d'Apollo que va fer l'acord, era un noi molt intel·ligent i molt bo, i que seríem molt bons socis, tant si hi hagués capital privat com VC o qualsevol altra persona.
Bé, doncs, de fet, deixeu-me que us pregunti per la peça de PE, perquè tens raó que tinc molta curiositat per això. Normalment, una empresa de PE compra un actiu en declivi només per conduir-lo a la baixa. Tot el que has parlat fins ara és creixement, oi?
Han proporcionat capital suficient per reinvertir en el negoci, o només esteu movent diners mitjançant retallades i reassignacions?
Jo diria dues coses. Un és que en realitat han estat aportant capital. De fet, aquest matí he estat en una reunió on oferien capital per fer grans coses de les que parlàvem.
Sona la música nefasta quan l'empresa de capital privat t'ofereix diners?
No. Si coneixes Reed, no ho pensaries així.
És com l'advocat del diable?
No. Tenim un equip d'acords que no és gens així. I no conec altres EP... No he treballat amb altres empreses de PE.
Segur.
No, realment sempre han volgut fer-se més gran. Si tornes a quan vaig començar, encara era el cor de Covid i el boom criptogràfic i la pudor, i hi va haver un període de boom, i després les coses es van assecar una mica, i després el boom de la IA. Hem passat per això. I, per tant, el que hem mirat de fer amb aquest capital ha estat diferent. Hem acabat comprant coses més petites al llarg del camí en lloc de coses més grans, però s'han mostrat molt disposats a les coses més grans i han intentat que aquest resultat sigui molt més gran al llarg del camí.
Hem tendit a fer el nostre propi combustible. Així que us prometo que no hi ha hagut una reducció aquí que no hagi estat decidida estratègicament pel meu equip, que vagi a Apol·lo i li va dir: "Hola, farem això". Vam tancar dues parts de l'empresa tecnològica publicitària molt grans que perdien diners, i això era tot el nostre equip que intentava fer-ho. Per tant, diria que som rendibles a molt rendibles, i no necessitem guanyar un dòlar més que el nostre pressupost per satisfer els déus PE. Cada any s'acorda en el nostre procés de planificació el que serà.
I, sens dubte, quan vam fer els canvis al motor d'ingressos, va ser una mica complicat durant un any. Aquesta va ser la situació "Indiana Jones va substituir l'or" i van haver de fer un salt de fe amb nosaltres en això. Però encara no hem passat per cap exercici de reducció de costos impulsat per PE ni res.
He vist una cita d'Apollo que diu que Yahoo és el retorn de la inversió més ràpid que han tingut mai. Sé que ets una empresa privada. Què és aquest retorn? És saludablement rendible? És només un dòlar més del que van gastar?
No, molt rendible. I mira, no revelem els ingressos, però són milers de milions. Aquesta xifra s'ha mogut a mesura que he tret molts ingressos dolents amb aquelles empreses de tecnologia publicitària que estan impulsant molts resultats, però no molts resultats. AOL va generar molts ingressos i beneficis i això va sortir.
Però està en els milers de milions d'ingressos. És molt rendible. No és rendible per un dòlar. Per a una empresa que realment va pagar el preu de ser una empresa pública en dificultats durant molt de temps, fins a les dents d'alguns grans competidors que venien a dinar, ha estat bo ser privat en el camí, tant si som propietat de PE com si no, per poder fer molts d'aquests canvis. Està en un lloc molt saludable econòmicament.
Parlem d'aquests canvis. De fet, us faré les dues preguntes del descodificador en ordre invers del que acostumo a fer. Has pres moltes decisions. No sembla que t'hagis assegut mai i hagis obert Google Docs i hagis dit: "Si he executat Yahoo..." i has fet una llista de vinyetes. Però has pres moltes decisions,incloses les decisions de sortir d'algunes empreses. Com prens les decisions? Quin és el teu marc?
Després d'haver mirat el vostre podcast durant molt de temps, sabia que aquesta pregunta venia i no volia trobar cap resposta de merda. Perquè n'he escoltat alguns, i sembla que estan intentant escriure un capítol per a Peter Drucker o alguna cosa així. Simplement no intentaré fer-ho.
Sóc el CEO equivocat d'una empresa de programari empresarial. Sóc el conseller delegat equivocat d'una empresa d'alimentació. Però he fet internet de consum durant tota la meva carrera. Jo els vaig començar, me'n vaig fer càrrec de grans, he vist tot el que es podia veure en aquesta indústria. I és molt fàcil prendre decisions. Crec que és més difícil obtenir la informació per a això. Crec que el meu equip et diria que sóc molt ràpid per prendre decisions. Preferiria que ho haguessin fet ells mateixos, i podem parlar de l'estructura de l'organització i per què. Jo mateix sóc l'editor en cap del que passa aquí.
El marc és definitivament a través de la lent de la nostra missió. No tinc un conjunt de valors d'Enron a la paret, com la integritat, que no signifiquin res. També en tenim una visió. Així que no és realment com passa. Però realment és a través de la lent de per què estem aquí, què estem intentant fer, quin és el nostre pla per a l'any.
La meva feina al final del dia és el creixement. Pots vestir-te com vulguis. Aquesta és la meva feina. Crec que és una feina de qualsevol director general, fins i tot si sou una empresa de la sèrie A.
I aquesta lent del que estem intentant fer és bastant fàcil. Sabem qui som i què hem de ser. I sabem quina és la columna vertebral del llibre i les pàgines que comencen a sortir-ne a mesura que avancem. Els dos primers anys que vaig estar aquí, va ser el període de transformació. No només ens va fer passar Covid i tot això i extret de Verizon, en realitat vam haver de mantenir aquesta empresa una còpia de seguretat. No som el mateix Yahoo. Aquesta és una empresa nova, en la qual va invertir PS, [cofundador original de Yahoo] Jerry Yang, ell era un dels nostres inversors, a la qual vam tornar a posar el nom de Yahoo.
Tot el treball de transformació que va passar els primers dos anys us va portar al punt que us podríeu guanyar el dret a començar de nou a millorar els productes. Perquè, al cap i a la fi, som una empresa de productes i aquestes coses no havien de fer mal, i molt menys arribar a ser bones.
I ara, ja estem, diria que la tercera fase, que comença a fer xuts a porteria. I, per tant, les decisions sempre seran diferents a mesura que passis per aquestes fases.
Aquesta és l'altra pregunta. Heu parlat molt de reestructurar l'empresa, desfer-vos de peces que ja no necessiteu. Com s'estructura Yahoo avui i com vau aterrar a les decisions que us van portar a aquesta estructura?
És una estructura de conglomerat o cartera. Vaig retrocedir accidentalment a l'estructura fa anys en una altra empresa. En realitat, aquest és el quart conglomerat del qual he format part, començant per IAC, que va comprar Ask Jeeves en el seu dia.
Tens la pell gruixuda, amic meu.
En aquell cas, eren 60 empreses les que s'havien reunit per adquisició, la majoria de les quals no tenien res a veure entre elles. I van passar per un període d'intentar convertir-la en una empresa operativa amb un backend comú amb Jack Welch com a assessor. Això no va funcionar perquè Ticketmaster no tenia res a veure amb Ask i la cerca no tenia res a veure amb LendingTree o el negoci del catàleg. Hi havia tantes parts diferents de l'IAC que no eren semblants.
Però en els meus dies de CBS, totes les marques eren empreses d'internet de consum. Al principi, com que sempre vaig ser un líder o fundador de producte, vaig ser el porc a la baixa. Vaig dir: "Oh, genial. Totes aquestes 25 marques em poden informar, inclosa Fantasy. Vaig començar a jugar a Fantasy a SportsLine i, d'acord, ara ho puc executar".
I al cap d'un any, va quedar clar que ho aguantava tot. No podria tenir 25 informes directes. Els vaig organitzar en grups semblants, amb els directors generals al capdavant de cada negoci. Aquesta estructura va funcionar molt bé. Vam anomenar això federal i estatal, que hi havia governadors de cada estat que tenien les seves pròpies economies, normalment la seva pròpia ubicació, la seva pròpia cultura, i això estava bé. I a nivell federal, no hi ha cap raó per tenir dos IRS o dues FEMA,a través de finances i legals i recursos humans i algunes altres coses.
Puc dir-te que m'estàs matant. Sabeu quina va ser la reorganització de Tim Armstrong a AOL que bàsicament ens va inspirar a marxar i començar The Verge?
No!
Eren ciutats i pobles. Va posar un gran rètol a Engadget que deia "Tech Town". I vaig dir: "He de sortir. No puc viure a Tech Town, amic. He de pagar una fiança". Però entenc la metàfora.
També és divertit, perquè dius tot això, i aquesta és l'estructura que teníem aquí. Vaig heretar aquesta gran organització matricial on ningú no tenia res. Hi havia un cap de contingut en tot. Hi havia un cap de producte en tot. I el que hi perds és que no tens experts centrats, que els contractes perquè siguin el director general del seu propi negoci i ells ho volen. Tots els meus directors generals tenen un bagatge emprenedor i, normalment, un bagatge de producte. I després volen córrer. Heu de deixar-los córrer i ser una mica ineficients a les vores tenint els seus propis equips d'enginyeria, els seus propis equips de disseny, els seus propis equips de contingut.
I després els assignarem persones de vendes i màrqueting i relacions públiques que siguin experts en aquesta àrea, però que es redueixin a una persona central. I, per tant, aquest model va funcionar increïblement bé, perquè podeu obtenir eficiències reals al centre i experiència al centre. No crec que l'eficiència sigui el nom del joc aquí. És excel·lència i creixement. Així que contracteu gent fantàstica per fer aquestes coses, i jo sóc l'editor en cap al centre de totes aquestes coses.
I tenim patriotisme a totes les marques. És molt més fàcil a Yahoo, on tenim una marca central. Però aquesta és l'estructura.
El que també diré és que l'estructura no ho és tot. I en aquestes grans empreses, podríeu ser aquesta gran matriu Borg o podríeu ser el model GM que gestionem. Sempre depèn de la gent. Sincerament, crec que on veus problemes, no és només l'estructura, no és només la cultura que has heretat, realment són les persones i en què són bones. Si no contracteu experts en dominis reals que tinguin un EQ alt i que siguin molt bons companys d'equip els uns amb els altres, de totes maneres acabareu amb una fosa negra o persones que no saben quina manera córrer.
La nostra gent és genial. Això va ser cert a l'última empresa, i per això vam aconseguir el canvi i després vam arribar al punt en què vam poder llançar nous productes que eren realment innovadors. En aquest cas, va ser CBS All Access, que es va convertir en Paramount Plus. Qui hauria pensat que Yahoo llançarà un motor de cerca d'IA? I tenim algunes altres apostes que estem fent. Les persones són el que realment es redueix al final del dia.
Sé que teniu tres divisions: Notícies, Esports i Finances. Explica'm com funcionen junts. És que tots tres fan el que vulguin i, a la part superior, dius: "En realitat, necessitem un motor de cerca d'IA que tracti aquestes coses". O tenen fulls de ruta de productes harmonitzats? Com funciona això?
Ho creieu o no, aquestes no són les divisions.
Aquestes també són divisions. Així que tenim GM en cadascun d'ells. Alguns s'apropen a Matt Sanchez, el nostre COO. Per tant, té el negoci domèstic, el negoci de cerca, el correu electrònic, que és, en molts aspectes, el nostre negoci històric més important, i el nostre DSP, així com la monetització que hi ha, carreguen a Matt. Ryan Spoon dirigeix el que anomenem Yahoo Media Group. I això té Avui, Esports, Finances. I després he parlat públicament que hi ha una tercera pota del tamboret, és a dir, segurament tenim dret a aprofundir en el vídeo d'una manera no ficció a través de les verticals on som forts. News Today entra al negoci de la llar només perquè estaven tan entrellaçats. Però teòricament, podria ser un o l'altre.
I, de nou, cadascuna d'aquestes empreses té un GM que realment té el pla de negoci, el P&L, els recursos per gestionar el seu negoci. A continuació, a la barra lateral, tindrem un CFO o el director d'ingressos amb l'equip de vendes, etcètera. Així és com s'estructura.
Si haguéssiu de parlar internament, realment hi ha una harmonia increïble entre aquestes empreses. Sí, de vegades es barallen pel trànsit de la pàgina d'inici o alguna cosa a veure amb el sistema de gestió de continguts o la monetització.Però, en la seva majoria, crec que tindries sentiments força unànimes sobre com funcionem junts.
Crec que tots cantarien del mateix llibre de jocs. Quan la gent ens entrevista, sempre comenten sobre com tothom parla del mateix llibre de jocs. De fet, tenim una estructura de treball força bona junts.
Parleu-me de la peça de monetització. I vull conèixer com heu invertit en la vostra plataforma de demanda per a anuncis. Si estic mirant notícies i esports, diria: "Bé, ara només jugarem. Aquests són els diners". És quan dic que les finances i l'esport xoquen, oi? La sensació que tots juguem sembla estar infectant-ho tot. Teniu un tracte amb Polymarket i altres.
Però llavors teniu aquesta gran inversió en el que sembla la publicitat tradicional de display, que no és una inversió que altres persones estan fent a escala. Per què encara hi estàs tan invertit? Això està creixent? Només tens servei? I llavors, com penses, bé, només hauríem de fer casino?
No vull ser llarg amb la resposta.
Endavant. Preneu-vos el vostre temps.
Tota l'empresa que vam heretar es va monetitzar a través d'aquest grup que era un monstre de tres caps de publicitat nativa, una plataforma de l'oferta i una plataforma de la demanda. Havies de comprar els tres, i les empreses de consum de Yahoo només havien d'obtenir ingressos d'aquest grup. Si penseu en el SSP, era el SSP de Yahoo, no podíem sortir a jugar en una subhasta de Trade Desk i de Google i d'altres. Així que això va ser part de la decisió allà; estàvem deixant molts diners sobre la taula a les nostres propietats de consum.
El negoci d'anuncis natius acabava de disminuir amb el pas del temps i una cosa que ocupava molts recursos. Això incloïa una extensió de la nostra associació de Microsoft en publicitat de cerca, que és una altra manera de guanyar diners. Hem fet totes aquestes coses. Així que hem ampliat Microsoft. Tanquem el negoci autòcton. I vam agafar el 25% de Taboola i els vam subcontractar, perquè eren molts diners. Tanquem el SSP. Hi havia gent que el volia comprar, però els hauríem hagut de donar un tracte preferent i volíem poder jugar amb rendiment a totes les nostres pàgines.
Però el DSP es va invertir poc, però era la joia de la corona. Era un lloc on pensàvem que teníem dret a guanyar. La gran majoria de les impressions a través del centre de control DSP no són Yahoo. És menys del 10%. I pots fer arribar qualsevol cosa per aquí. CTV, Netflix és allà dins, Spotify hi és.
El diferenciador és quelcom que és un diferenciador per a tota l'empresa. Quan vam heretar l'empresa, va ser com si descobríssim petroli a sota, que era aquesta mina d'or de dades de dades pròpies a causa d'aquestes relacions directes; El 75% dels nostres DAU estan connectats, de manera que coneixem realment els nostres usuaris. I agrupeu aquesta informació i us orienteu a Yahoo pròpiament dita o la feu servir quan compreu a través del DSP. Som increïbles en la conversió i els resultats.
És per això que crec que Yahoo encara és un actiu molt poc apreciat i seria per a qualsevol. Guanyem nou de cada 10 proves cara a cara contra persones del costat del DSP. I, de nou, crec que des del costat correcte de Yahoo, és encara més gran.
Així que sí, venem anuncis premium per a March Madness i World Cup on Sports. Sí, estem fent associacions amb Polymarket i altres. BetMGM ha estat històricament el soci d'apostes durant els últims set anys. Va ser un acord que va fer Verizon que finalment s'acabava de presentar a finals d'aquest mes. Polymarket només havia d'omplir els buits dels mercats on no teníem aquest acord, així que veurem com són les associacions en el futur.
La gran majoria dels nostres ingressos provenen de les nostres propietats premium, ja sigui a través de publicitat altament orientada, subscripcions i, després, un embut de conversió a la cerca, que hauríem de parlar per separat.
Vull venir a buscar. Només vull desempaquetar la peça de la demanda del trencaclosques, oi? Aquí és on els anunciants inicien sessió per comprar anuncis i, a continuació, podeu dirigir-vos a un munt de coses, tant si es tracta de publicitat de display a Yahoo i després dieu que fins i tot podeu accedir a Netflix. Crec que teniu un acord amb Netflix per ajudar-los a vendre el seu inventari perquè van aixecar aquest negoci tan ràpidament. ho sóclegítimament curiós pels formats que veus creixent allà, oi? És exhibició? Com a tot arreu, els pancartes i les caixes estan en declivi, i tots els diners es traslladen a ofertes de marques influents. Aconsegueixo empreses de consum o de tecnologia al programa tot el temps.
El director general de SharkNinja va estar al programa i va dir: "Vaig construir el meu negoci amb influencers. I vam tenir aquest conjunt de dades massives d'anàlisi de sentiments dels influencers amb qui treballem per esbrinar quina mescladora hauríem de fer a continuació". I aquest és un negoci boig que només existeix gràcies al màrqueting d'influencers.
Si escoltes el programa, penses que aquest és el futur. I aquí esteu dient que l'or a sota de Yahoo, el petroli a sota de Yahoo, era aquest conjunt de dades que ens permet orientar-nos a altres plataformes. Però és l'orientació a Yahoo que és tan valuosa com poder vendre CTV o Netflix? Perquè això sembla el risc en tot aquest enfocament.
Mira, serà diferent per a cada anunciant. He treballat al costat de la transmissió i he tingut un negoci publicitari en això, i obtindreu CPM premium per a la publicitat de marca. No estàs intentant conduir la gent aigües avall per obtenir un resultat.
Els compradors de DSP solen estar orientats als resultats. Sens dubte, els compradors adequats de Yahoo es basen en gran mesura pels resultats. Aconseguirem grans adquisicions de marques. Ahir en vam vendre un per al Mundial. Hem anat aprofundint en el futbol, els esports de motor i altres verticals. Però, en la seva majoria, es basa en el rendiment. Hem de ser els tres primers llocs on anar per a una publicitat d'alt rendiment. I no sempre és el mateix comprador.
Així que posaré un exemple només perquè sé que li aniria bé. Una persona que treballava per a mi dirigeix SurveyMonkey i estava comprant a través del nostre DSP. Es va acostar a mi i em va dir: "Yahoo pròpiament dit és, amb diferència, la part amb millor rendiment d'això. Podem comprar-te directament?" Els vaig presentar i van fer un acord per comprar directament a través de Yahoo.
Per tant, segur que és un format d'anunci diferent. I de nou, fins i tot la publicitat nativa pot funcionar. Funcionarà en un percentatge diferent. Però crec que Internet és només un lloc molt més ampli i extens del que la gent aprecia.
Estem fent créixer Yahoo després de 30 anys. És bastant increïble que, amb tot el que ha passat i el que podríeu suposar, el 50% dels usuaris de Yahoo Mail siguin Gen Z o mil·lenaris. Ningú ho assumiria. I està creixent, i ha tingut un dels seus millors anys.
Però la mida i l'escala són molt rares. Per descomptat, la superfície d'això no serà majoritàriament publicitat de vídeo premium. Es mostrarà. I això té el seu lloc a l'ecosistema. No és el més calent ara mateix, però es converteix i té un lloc.
Estic fent aquestes preguntes perquè és refrescant sentir a la gent dir que els conceptes bàsics encara tenen alguna cosa a dir per ells.
Sí, ho fan. Ho fan.
Enviarem trànsit a editors de notícies i farem publicitat de display.
No, hem de buscar-hi, amic. La recerca ha d'anar al camí.
Així que us pregunto sobre la cerca. Vas dir al meu amic i col·lega David Pierce que ets molt orgullós de ser el número tres a la recerca. Un dels descodificadors més famosos de tots els temps és Satya Nadella en el llançament de Bing amb ChatGPT va dir: "Vull fer ballar Google. Cada punt de quota de mercat que puc agafar de Google és de milers de milions de dòlars per al nostre resultat final".
I llavors Sundar [Pichai, CEO de Google], que té una personalitat molt diferent, va entrar a Decoder i va dir: "Bona sort". Bàsicament, a la seva manera molt Sundar, va ser com, volia dir que t'aconseguissin, però com: "No reacciono a això en absolut". I podeu veure com va anar. No crec que Microsoft hagi tret punts de compartició de Google. Potser ChatGPT ho va fer, però no tenen la monetització, oi? Estan contractant amb furiós persones de Meta per esbrinar com monetitzar aquest nou comportament de cerca que han creat mentre Google només el desplegarà als seus productes.
Ets el número tres. Tu estàs assegut allà. Estàs veient aquest ball. Esteu implementant la cerca amb IA. Podeu treure part de Google i monetitzar-lo d'una manera que tingui sentit?
Bé, ho ésÉs curiós que hagis mencionat Bing. Recordo que el llançament de Bing va ser a la conferència D. Probablement això és abans que em vaig adonar de com anava a funcionar Twitter, i vaig posar una piulada mocosa quan van anunciar Bing, que era essencialment una còpia d'Ask.com, del que ja havíem construït. I Dan Frommer el va agafar i el va convertir en un article i vaig dir: "No, no, no".
Perfecte.
Vaig dir: "Suprimeix".
No volia que això surti allà fora. Així que he passat per les guerres de recerca. . Mai estaré en una posició pitjor que la de la marca Ask Jeeves el 2001 i el 2002. I vam augmentar la quota de mercat a la recerca. La manera com ho vam fer és que teníem una audiència bastant gran per a l'època amb un producte de rendiment completament inferior; el producte original va aparèixer el 85% del temps i només es va fer clic el 25% del temps perquè era un [processador de llenguatge natural] codificat a mà. Realment no ho va fer com funciona la PNL avui.
Mitjançant una sèrie de coses, de millorar la cerca i llançar el que es va convertir en OneBox a Google i fer tot això, el que vam trobar és que si algú feia 1,5 cerques al mes a Ask, que si llancéssim aquestes coses, només faria tres cerques al mes a Ask per començar. Això va duplicar el nostre volum de cerques. I la publicitat de cerca era lineal pel que fa al que faria per obtenir ingressos. Així és com ens vam rendir i vam fer créixer aquesta empresa des de la vora fins a vendre a IAC.
Algunes de les mateixes coses estan vigents aquí. Ningú tria, no us sorprendrà, Yahoo a Google o a un altre lloc per cercar. La manera com obtenim el nostre volum de cerques és perquè tenim 250 milions d'usuaris dels EUA i 700 milions d'usuaris globals a la xarxa de Yahoo en un moment donat. Allà hi ha un quadre de cerca. I amb poca freqüència, l'utilitzen.
Aquesta cerca ha estat amenaçada de passar a LLM, així que hem hagut de fer evolucionar aquest motor de cerca, amb el qual estem en col·laboració amb Bing des del 2009, i subcontractar-lo. I vam haver de fer alguna cosa per assegurar-nos que seguissin fent aquelles cerques que ja feien a Yahoo. Així que per fer-ho, hem hagut de fer una cerca amb IA. La nostra decisió quan vam mirar el paisatge va ser que en realitat érem les millors persones per construir-lo, perquè en realitat teníem les dades per construir-ho per fer-ho, i ho podríem fer, i ho podríem fer de manera assequible.
Però anem a créixer en la recerca? Segur que sí. I si ho fem, serà perquè avui la gent fa un nombre poc freqüent de cerques. Quan l'utilitzin i vegin Scout i és fantàstic i els resultats són molt bons en comparació amb els que obtindrien en altres llocs, esperem que la propera vegada que estiguin a Yahoo per Mail o Fantasy o comprovant les seves accions, en facin un altre. I aquest és realment l'inici del camí. Allà on arribem, no hi puc arribar sense aquest començament. Sempre hi haurà el signe d'interrogació al mig de Gnoms calçotets abans dels beneficis.
Això és la vella escola.
Qui sap on va això? Però aquest ha de ser el punt de partida i per això ho vam fer.
Això és un bon punt. Deixa'm preguntar-te això. Abans vau dir en aquesta conversa que el pecat original de Yahoo va ser donar cerca a Google, pagar a Google pel privilegi d'executar el quadre de cerca a yahoo.com. Suposo que no vau comprar 10 milions de GPU Nvidia per entrenar el vostre propi model. Qui està fent la teva cerca ara mateix?
Estem treballant amb Anthropic, amb el seu model lleuger anomenat Haiku. N'hi ha una sèrie d'aquests. De fet, ChatGPT solia tenir un que es deia Nano que ja no estan fent. He sentit que el podrien tornar. Però no mostrem els resultats de Claude.
És el resultat de les nostres pròpies dades que estan processant, bàsicament. Els enviem una càrrega útil que és totes aquestes dades sorprenents del nostre gràfic de coneixement, que aviat serà el nostre costat d'usuari perquè estem a punt de llançar la personalització, 30 anys d'historial de cerques, tot el nostre coneixement de contingut vertical. I després també estem connectant amb Bing. Això es combina en una càrrega útil que enviem a Haiku. Aquest és el gran model de llenguatge que s'aplica d'una manera de paràmetres petits a les dades de Yahoo que les envia de nou al nostre motor de renderització de la manera que veieu que creiem que és realment fantàstic i útil i la manera com donem els resultats.
Definitivament és una manera molt més assequible, una mena de MacGyver de fer-ho. Eric Fang, qui ésEl cervell d'aquest projecte, que és el cap del nostre grup de recerca i el cap del nostre grup de cerca, ho diria com "Les dades de Yahoo i el Haiku són iguals a un motor de respostes d'IA molt competitiu".
I de nou, no farem totes les coses que pot fer un gran model d'idioma, però ben aviat ens veureu obtenir resultats molt personalitzats. Ens veuràs entrar en accions molt agents que pots prendre.
Amb aquest llançament, no només llançarem el motor de respostes Scout a scout.com, sinó que, el dia del llançament, l'hem integrat a tots els nostres productes. Per descomptat, hi ha resums de notícies. Però hi ha un botó a Yahoo Finance que analitza un valor determinat sobre la marxa. Es troba a Yahoo Mail per ajudar a resumir i processar correus electrònics i extreure informació realment útil. Hi ha tot un full de ruta que veureu amb molts anuncis més petits al llarg de l'any. Esdevindrà molt proactiu.
Si recordeu els dies de l'empenta, serà molt orientat cap a on crec que va aquesta categoria. La gent ho fa servir per a la productivitat al nucli de Yahoo, i això també ens ajuda a fer-ho. Al mateix temps, tingueu un motor de respostes d'IA increïble.
Així que tens l'antròpic al cor. Suposo que això vol dir que els pots treure, oi? Si hi hagués un millor proveïdor o un millor soci o millors condicions d'oferta, podríeu substituir aquest petit nucli de LLM i els vostres productes encara funcionaran. Una de les dinàmiques de la IA en general, però, és que els grans models mengen cada cop més les capacitats que la gent construeix sobre ells. Així que estàs dient que tenim moltes capacitats.
Estic sorprès. No vaig veure això a la història d'Internet del consumidor, que cada goril·la de 800 lliures intenti fer-ho tot i menjar-se tots els seus socis.
No et preocupis. Un dia, obrireu Claude i començarà a oferir-vos vídeos socials verticals, i us direm: "Com hem arribat aquí de nou?"
Tots estem intentant fer-ho. Per descomptat. Però Google també ha començat a competir més amb tots els seus proveïdors al llarg dels anys. Això no és nou.
Com penseu aquesta dinàmica? Tens aquesta llarga història, tens un venedor bàsic en una posició que s'assembla molt al pecat original, oi? Esteu pagant a un venedor perquè executi la cerca, però potser podeu canviar-los més tard i, aleshores, aquest venedor continuarà augmentant el seu conjunt de capacitats. I tots els altres venedors que es troben en una posició similar continuaran intentant fer créixer el seu conjunt de capacitats. Com evitar el penya-segat? Perquè sembla que rima amb el passat, com estàs assenyalant.
El nostre repte més gran a partir d'ara, perquè crec que estem començant a cuinar amb oli pel costat del producte, és en realitat la marca. Hem recorregut un llarg camí. Hem pujat una mica la muntanya, i hem avançat molt, sobretot en el sector. Crec que la gent sap què passa aquí. Però si esperem tenir una remuntada del tipus New Balance, o The Gap, o aquests llocs que han caigut, però han fet aquesta remuntada i tornen a ser marques realment sòlides, que és la meva aspiració per a la marca Yahoo, ens queda més lluny abans d'aconseguir realment el pes on vull ser.
La raó per la qual som tan bons com ho som és perquè, en el nostre fons, fem una feina molt bona en aquestes verticals on juguem. Si podem oferir aquests productes que són molt millors que els que hem heretat a una base d'usuaris tan gran, crec que en el pitjor dels casos, estem fent créixer aquest públic en el nucli.
No crec que siguem prou grans. Crec que Anthropic i OpenAI han... Tornem al peix, però tenim peixos molt més grans per fregir que Yahoo. Podem ser danys col·laterals en el que intenten i fan. Absolutament. He sabut des del principi i d'altres ho han dit, que estàs temptant el destí obrint un camí perquè els consumidors accedeixin al teu producte dins d'un gran model lingüístic. Sens dubte, amb el temps, intentaran assumir-ho per ells mateixos. Ho hem vist cada cop en aquesta indústria, tornant a AOL, per ser honest. Això és un perill per a tothom.
De la mateixa manera, no crec que els editors haurien estat bé que la gent només prengués les seves dades i tornés a publicar les respostes sense recuperar el trànsit, crec, en aquest sentit.tema, les persones haurien de tenir molta cura de com s'associen amb un gran model de llengua en el futur. Perquè el gran llop dolent vindrà a la teva porta i dirà que tot està bé. Serà dur. Dit això, Anthropic ha estat un soci increïble. Els va impressionar molt el moviment de MacGyver que van fer Eric Feng i el seu equip i com fem servir l'Haiku.
De fet, formen part del nostre comunicat de premsa per al llançament de Scout. I farem alguna cosa junts a South by Southwest. Aquesta associació és molt bona i espero que duri molt de temps.
L'altre gran dolent de tot això és Google. Els hem plantejat diverses vegades. Google té un gran DSP. Competeixen en totes les àrees amb les que competeixes. Agrupen un munt de notícies. Google Discover és el referent secret de la meitat dels meus competidors. No ho admetran mai, però és cert. Estan en molts problemes, oi? Hi ha un munt de casos antimonopoli sobre la seva pila de tecnologia publicitària, sobre la cerca en general. No sé com es jugarà tot això al final, però estan sota un tipus de pressió particular. Ho veus com una oportunitat? O veus la manera com fan servir la seva pila de tecnologia publicitària com un tipus d'amenaça particular?
Per pensar que podríem aprofitar Google en aquest moment, crec que ens queda més lluny. Estan en una posició molt forta. Crec que els va sorprendre realment el llançament de ChatGPT, i que va ser un producte important per a generacions. Crec que Google probablement el tenia als seus laboratoris treballant en algun lloc.
Oh no, ho van fer. Si ho menciones, una persona de Google salta d'un arbust i diu: "Vam inventar Transformers". Ho han superat ara perquè ho han aconseguit executar.
Això és correcte. I no sé si recordeu Danny Sullivan, però a les guerres de recerca originals...
Oh, el conec.
Danny va ser el cap de proa de la cerca i va organitzar la conferència de cerca més gran, i tots els SEO que no tenien el seu nom a les seves targetes de visita estarien fora fumant i sortint amb Matt Cutts. Tota aquella generació. Finalment, Danny va anar a treballar per a Google i és com un evangelista per a ells. He vist una presentació que va fer on està cantant els elogis de la web oberta i com d'important és. Estic segur que haurien fet més per assumir-ho si haguessin pogut conduir la conversa de la IU d'aquesta cosa.
Si l'heu mirat, vull dir, un percentatge molt reduït dels usuaris de Google han fet servir ChatGPT. Crec que Similarweb va publicar aquesta estadística a Twitter on la vaig veure. Molt més petit del que et penses. Així que hi ha oportunitats. És per això que s'assemblen tant a ChatGPT i per què el mode AI està integrat a tot arreu. Francament, faré una cosa molt semblant un cop superem aquest període beta de distribució de Scout a través de Yahoo. Però crec que el seu joc és perdre.
L'única cosa que és existencial per a ells és assegurar-se que, sigui com sigui, la publicitat de cerca creua l'abisme en aquest nou món de motor de respostes híbrids. No crec que els productes que facin nou passos d'agentic per monetitzar algun resultat siguin tan eficients com si feu clic als enllaços i els paguin. Òbviament, el món es dirigeix cap als resultats amb el temps de totes maneres, però ha de trobar una manera.
Crec que la interfície d'usuari que vam llançar es presta cap a on podria anar, d'una manera que no faria que Anthropic fes un anunci de Super Bowl sobre nosaltres. Crec que podeu fer-ho d'una manera molt clarament pagada i útil per a consultes comercials.
No sé si ho recordeu, però AltaVista va intentar llançar publicitat de cerca i la indústria i els anuncis i articles els van tancar i Wired va dir: "Com t'atreveixes?" abans que Overture ho aconseguís, abans que aparegués Google AdWords i després ho racionalitzés realment. I crec que aquest tema ja s'ha preguntat i s'ha respost. Els usuaris ho estan d'acord a les categories comercials. Es tracta només de com ho aportes.
Hi ha una manera de fer-ho que es basa en paraules clau, que es representa d'una manera que es troba en aquest nou format que els usuaris poden preferir. És cap allà on ens dirigim i aquest és el producte que m'agradaria llançar i veure si hi arriba. Però si Google no ho fa bé, serà difícil.
Tinc molta curiositat per veure com evolucionen aquestes interfícies d'usuari. ho sócmirant, cada dia, ChatGPT té un nou riff. I es pot dir que no ho han descobert, perquè és difícil fer-lo autòcton. I això és realment el que tothom vol, és que això se senti nadiu. Fins i tot els 10 enllaços blaus no han estat 10 enllaços blaus a Google des de fa molt de temps. Hi ha moltes experiències natives incrustades al llarg del camí.
20 anys. Han passat 20 anys.
Així que tinc curiositat per veure com evoluciona això i em moro de ganes de veure com ho intentes resoldre, perquè sembla que encara no ho sàpiga ningú. La publicitat de cerca és el negoci més lucratiu de la història del món. Així doncs, sembla que està en joc.
M'agrada el nostre primer esborrany. Tenim molts comentaris fantàstics sobre la interfície d'usuari del primer esborrany de Scout. Tenim moltes coses que volem afegir-hi i millorar-hi. Però crec que hem sortit amb un bon primer intent i ho retocarem a partir d'aquí.
I per ser clar, el vostre pla és que farà créixer la base d'usuaris de Yahoo. Més gent de la generació Z es registrarà a Yahoo Mail i capturareu part d'aquesta activitat de cerca en lloc d'intentar compartir directament la cerca de Google.
Aquest és el primer pas.
El somni seria que aleshores comencin a preferir-nos per cercar i marcar-nos com a favorits i decideixin anar a nosaltres en lloc d'un dels altres nois. I per a les persones que ja l'utilitzen, el seu ús augmenta amb més consultes per dia, per usuari. Sé que estem en alguna cosa amb això i espero que hi arribi.
Però part de la tesi del pla de negoci per a això era que tenim una base d'usuaris enorme, igual que Google, però en una versió més petita, la versió del pobre de poder distribuir de la mateixa manera que ho han fet amb el mode AI i posar-la a totes les diferents superfícies. Aquesta és la pàgina d'inici i Notícies i Esports i Esports de fantasia i totes les seves versions.
Tenim nous productes per arribar. L'any passat vam llançar tres nous productes Fantasy, un dels quals va ser un gran motor de trànsit. I vam tenir l'any més gran de la fantasia. Cadascun d'ells és una superfície a la qual podem portar un públic que pugui provar Scout, i esperem que vagi a partir d'aquí.
Vull acabar parlant de finances i esports. Els nous productes Fantasy són fantàstics. L'acció en els esports és: "Noi, només hauries d'apostar pels esports ara". Ho podeu veure amb tots aquests mercats de predicció. Aquest és el seu gran negoci. Tenen molts diners per tirar. Han capturat un munt de lobbyistes. A part de la política, la naturalesa bipartidista de la gent que se sent estranya amb els jocs d'atzar esportius no té precedents en la meva vida.
Al costat d'això, hauríem d'apostar per qualsevol cosa. I després, al costat d'això, realment ho vas esmentar abans. Has vingut a Yahoo amb cripto i després stonks i ara només hi ha jocs d'atzar. Tot això sempre m'ha semblat un joc d'atzar.
Crypto sempre s'ha sentit com una forma de joc d'atzar. Stonks va dir: "I si ens juguem fent fils de Reddit fins que GameStop vagi a la lluna?" I ara estem a: "Què passa si només juguem el resultat de la guerra?" Hi ha una connexió força lineal entre totes aquestes idees i com se senten la gent sobre els jocs d'atzar.
Tu dirigeixes Finance, que és la llar dels stonks. Dirigeix Sports, que podria ser la llar de les apostes esportives. Creus que tens l'obligació de protegir-te dels pitjors instints de tothom aquí?
Una mica. En la mesura que tothom ho faci, llavors sí. I, per cert, ho fem en tot tipus de llocs. Realment ens esforcem molt per ser morats amb les notícies. Ara, l'algoritme us pot portar a l'esquerra o a la dreta amb el pas del temps. És parcialment la nostra feina ajudar-lo a restablir-ho de tant en tant perquè no baixeu massa per la casa del conill i pugueu veure fonts més neutrals. Rebo queixes tot el temps tant de l'esquerra com de la dreta, així que probablement vol dir que ho estem fent bé. Crec que és una responsabilitat important. Ens ho prenem molt seriosament. Tenim moltes converses sobre això.
No sé si ho sabeu, però Apol·lo és històricament propietari de Caesars i actualment és propietari del Venetian i del Palazzo. I el llibre d'esports del Venetian Palazzo és el Yahoo Sportsbook. No ho operem. És una qüestió de marca i hi ha el nostre contingut a tot arreu. Hem tingut discussions des que vaig arribar aquí sobre: "Hem de fer el que han fet Fanatics i entrar en el bany de sang dels jocs d'atzar iho hem de fer nosaltres mateixos?" Perquè Apol·lo n'és un expert, molt més que nosaltres. Vam decidir que no. Això no només és un gran dipòsit de costos, sinó que ja està molt avançat, estàs lluitant per ser el vuitè a l'estat d'Iowa. Ens allunyarem d'això. Serem un distribuïdor i serem la part superior de l'embut de tots aquests.
Això és històricament el que hem heretat de BetMGM. Allà és on jugarem endavant. D'alguna manera, són ofertes publicitàries. Si realment ho penseu, incorporarem les probabilitats i incorporarem algunes de les coses més basades en notícies sobre les probabilitats d'apostes sobre un tema determinat si hi ha una notícia. Però no operem en cap dels dos espais.
Segur.
Acabem d'anunciar un acord amb Coinbase també on els enllacem si voleu comprar accions o cripto.
Tens una llarga història aquí. Només pregunto, potser només per vibracions, oi? Potser la borsa sempre ha estat jugant. Algunes persones farien aquest argument. Però la idea històricament és que hauríeu d'encendre la CNBC i mirar els fonaments d'una empresa i invertir en una empresa que creieu que creixerà de veritat. I ara hem deixat que això sigui el joc d'atzar. Això és el que han fet les accions de memes per finançar, d'una manera molt específica.
Crypto potser sempre jugava i vam fingir que seria més gran del que era. I ara la criptografia forma part de les finances i ara és com encara més jugar.
L'esport no havia de tenir cap joc d'atzar. El motiu pel qual les lligues van continuar jugant, i després els diners han infectat els esports i ara tothom pensa que hi ha un guió de la NFL i tots els jocs estan manipulats. I es pot veure que els jugadors tenen problemes.
M'agradaria que aquest guió inclogués els 49ers guanyadors del Super Bowl.
M'agradaria que inclogués els Packers. Tinc alguns problemes reals sobre els Packers a la segona meitat dels jocs, i crec que hauríem de parlar amb els guionistes.
Encara que Pat Mahomes rep trucades que ningú més. I francament, potser el guió.
Veus què dic? Així que tothom creu que està manipulat. I Taylor Swift va guanyar el seu primer Super Bowl. Això no té sentit per a mi.
D'acord. Estic d'acord.
Però és la presència del joc el que ha donat lloc a la percepció de corrupció. I tot i que les lligues ho saben, tot i que els jugadors comencen a quedar atrapats en operacions de picada, els diners són tan convincents que això és un problema. I ara passarà amb les notícies, oi? Els mercats de predicció estan arribant per a les organitzacions de notícies, per als agregadors, s'associen amb Reuters. Alguna cosa més passarà quan tingueu apostes d'informació privilegiada per notícies a escala en aquest moment.
Opereu en aquestes verticals, parleu de la vostra responsabilitat, esteu parlant de neutralitzar l'algorisme. Aquí hi ha la pressió. I no només la pressió, els diners del propietari del vostre PE que gestiona casinos. Aquí hi ha un anada i tornada real, i no sé si algú ha pensat realment en les línies. Et pregunto, on és la línia? Perquè demà podríeu convertir tot Yahoo en jocs d'atzar, en funció dels actius que teniu i de les pressions que hi ha al món.
Bé, treballant al revés, hauria de ser un xec molt gran per convertir Yahoo en això, que no crec que hi sigui. En aquest punt, realment és informació i un enllaç.
Les probabilitats esportives són increïblement fonamentals. He estat en un grup d'apostes universitaris amb tots els meus amics de la UCLA durant més de 20 anys. És una de les meves coses preferides que faig cada any. Finalment n'he guanyat alguns aquest any. Has de tenir les probabilitats i has de tenir la informació. Si heu mirat durant anys aquestes propietats, Yahoo Sports, ESPN, amb NumberFire i totes les diferents maneres que podeu analitzar, Fantasy és, òbviament, un joc. No és un joc, però és un joc. Però és molt part de la columna vertebral del llibre del que tracta Yahoo Sports. Així que ho veig com a adjacent a això.
No vull donar una resposta política de BS. Tampoc vull actuar com si fos l'expert. Sé que un dels vostres últims episodis va ser sobre aquest tema i vaig escoltar-ho tot i crec que tots els arguments que estaveu fent sobre per què alguna cosa es juga és un argument vàlid. I llavors també entenc el costat del contracte bidireccional. Fins i tot en el comerç d'informació privilegiada,hi ha algú a l'altre costat apostant a l'altra banda. Apostes.
No sé on acabarà. Si acaba on això és il·legal, òbviament no ho tindrem. Si és legal, és increïblement popular.
Sempre pensem en el següent pas que algú farà per assolir qualsevol objectiu que intenti aconseguir aquest dia amb els nostres productes. En realitat, és una cosa cursi de la qual parlem i intentem construir i sempre intentem fer un millor treball amb el pas del temps. No puc pensar en un pas següent més fonamental que anar a FanDuel o anar a Coinbase després del que heu après a Yahoo Sports o Finance. Així que l'he de tenir com a part bàsica del producte. ho he de fer. On es decidirà aquest cap esgla per l'escala de mi. Però entenc la teva opinió al respecte.
Per a mi, la comparació és amb el sucre o, no ho sé, amb l'alcohol. Tots dos legals, tots dos increïblement populars, i tots dos òbviament dolents per a tu en excés, oi? Hem construït moltes normes sobre l'excés de sucre i alcohol. Ens ho fem bé i la gent encara cau tot el temps.
Realment no hi ha normes per als mercats de predicció, oi? I la insistència que no és un joc d'atzar en realitat allunya moltes de les altres normes. Has parlat molt dels teus valors. I dic que és refrescant sentir-te parlar de marca i d'enviament de trànsit al web. Aquest és un lloc on crec que els vostres valors estaran sota pressió perquè les normes no hi són. Hi ha una línia per a tu?
La línia seria una cosa en la qual hauríem de pensar més si estiguéssim operant en qualsevol dels dos espais. El que, de nou, vam mirar d'incloure el comerç i vam decidir que som millors com a soci que envia trànsit aigües avall. Potser és semblant a: "agafem anuncis d'empreses de begudes, de Bud Light?"
És divertit. Saps per què FDR va guanyar les eleccions de 1932? Va ser al llibre de 1929 d'Andrew Ross Sorkin. No va ser la Depressió, era la Prohibició. Tampoc crec que anem per aquest camí. Crec que aquestes coses, probablement a algun nivell, estan aquí per quedar-se. I, d'aquesta manera, són una part fonamental dels propers passos que la gent està fent dels nostres productes. Per tant, crec que som un lloc molt rellevant per a això.
Al mateix temps, no som l'empresa adequada per operar-los nosaltres mateixos. No ens veuràs anant per aquest camí, molt probablement. Potser algun d'ells intentarà comprar-nos i ens hi posarà. Vaig veure que això passava potencialment. Però en cas contrari, tornem a la zona d'agregació.
Així que aquesta va ser la meva última pregunta en realitat. Has arribat allà.
Ho vam fer. Ho vam fer.
El capital privat normalment vol una sortida. Això podria semblar que Yahoo torna a ser públic. Pot semblar una adquisició. Tens un resultat preferit en ment o tens una línia de temps?
Home, m'he fet aquesta pregunta. Sé que teniu normes sobre això, com no hi ha res del registre al Regne Unit. Em van entrevistar algú a Cannes i vaig fer un gir de frase equivocat i, de sobte, hi va haver un article que estàvem fent públic i va arribar a la CNBC. I encara no era de cap manera on estàvem.
Acostuma a ser un tema d'herba gatera sobre Yahoo que la gent digui: "Oh, quan és la sortida a borsa?" Hi ha molta gent davant nostre que són OPI de bilions de dòlars que probablement són les primeres i altres que la gent es pregunta.
Estic construint això perquè puguem tornar a ser una empresa pública sana, on no estàs lluitant trimestre a trimestre, que és, crec, el que va provocar problemes a Yahoo en el passat. AOL va tenir problemes en el passat. Estem construint cap a això, segur. Ens queda més temps per arribar al punt en què estem realment preparats per ser públics durant cinc anys després de fer-nos públics, no només el dia que ho fem.
Dit això, crec que la història de PE és que probablement preferirien vendre. Aquest és realment el seu model, perquè el cobrament és més immediat. No han d'esperar, venen com a propietaris majoritaris. Això només crea el seu propi conjunt de problemes.
Dit això, parlem molt sobre l'OPI a les reunions de la junta, i la junta és molt més que Apollo. Fa temps que hi ha gent intentant colpejar-nos els pneumàtics. Que també, per cert, acaba amb tota mena de notícies estranyes. Rebo trucades totesel temps perquè l'altra part de PE és, pategen tots els pneumàtics i permeten que es patein tots els pneumàtics. Sempre reben trucades telefòniques sobre diferents parts de Yahoo.
Però la veritat és que Yahoo és molt més fort junts. La tesi originalment era que potser dividiríeu aquestes coses, i podríeu vendre Finances, podríeu vendre Esports, però realment hauríeu de fer-ho el mateix dia. Tot hauria d'anar alhora, perquè realment és un ecosistema. L'usuari mitjà de Yahoo utilitza dos o més dels nostres productes. I, com hem parlat, s'envien trànsit els uns als altres. Una part de la mina d'or de dades és que les tenim totes juntes. En el context de totes les altres empreses que hi ha, encara estem increïblement infravalorats pel que portem a la taula.
D'alguna manera, és part del perquè som tan grans com som. D'altra banda, encara forma part del repte d'on hem d'anar. Així és realment com ho parlem i ho mirem, i les decisions que estem prenent són per a la futura OPI. Però si algú és prou intel·ligent, no sé que ens deixaria arribar-hi.
Bé, Jim, això ha estat genial. M'ha agradat molt parlar amb tu. És bo parlar amb un altre OG d'Internet, tots dos amb històries estranyes compartides amb AOL. He de dir que hi ha més d'aquest borboteig sota la superfície d'aquest episodi del que ningú pot saber. Però agraeixo molt el temps. Moltes gràcies per estar a Decoder.
Genial. Agraeixo que em tinguis. Gràcies.
Preguntes o comentaris sobre aquest episodi? Truqueu-nos a decoder@theverge.com. Realment llegim tots els correus electrònics!
