Hoje estou conversando com Jim Lanzone, CEO do Yahoo.
É basicamente impossível resumir a história do Yahoo, mas a versão resumida é que há muito tempo o Yahoo pagou ao Google para executar a caixa de pesquisa em seu site, e basicamente tudo deu errado desde então. Você ouvirá Jim se referir a esse acordo como o pecado original do Yahoo, na verdade. Depois de uma longa série de fusões e cisões e de um momento extremamente estranho em que fazia parte da Verizon, o Yahoo é mais uma vez uma empresa independente e privada. E tem grandes propriedades nos esportes e nas finanças e, contra todas as probabilidades, no e-mail, onde está crescendo entre os jovens. A Geração Z adora o Yahoo Mail, pessoal. Você ouviu aqui primeiro.
Tudo isso significa que o Yahoo é lucrativo e está crescendo, de acordo com Jim, mas eu ainda tinha grandes dúvidas sobre o rumo desse crescimento. O Yahoo ainda é o terceiro mecanismo de busca e acaba de lançar uma nova busca baseada em IA chamada Scout, mas eles estão realmente tentando conquistar a participação de mercado do Google? Será que o grande investimento na publicidade tradicional é uma boa aposta quando os criadores e influenciadores estão a receber tanta atenção? E com tantos esportes e finanças se transformando em jogos de azar, Jim tem alguma linha vermelha que não cruzará com dois dos maiores aplicativos da Internet?
Assinantes do Verge, não se esqueçam de que vocês têm acesso exclusivo ao Decoder sem anúncios, onde quer que você obtenha seus podcasts. Vá aqui. Não é assinante? Você pode se inscrever aqui.
Há muito neste, incluindo alguma terminologia selvagem do organograma do Decoder e o que equivale a duas pessoas com uma longa história na Internet tentando encontrar referências cada vez mais profundas a memes antigos. É um passeio, e Jim estava praticamente no jogo.
Jim também era um grande nerd em tecnologia de publicidade, e usamos muito vocabulário para falar sobre sua decisão de encerrar parte do negócio de publicidade do Yahoo e investir na parte que está crescendo. Aqui está um resumo rápido – sinta-se à vontade para voltar a isso se estiver muito instável, eu prometo que você vai entender, não é tão difícil.
Uma plataforma de fornecimento, ou SSP, é uma tecnologia que um aplicativo, site ou plataforma pode usar para vender espaço aos anunciantes. Você tem estoque – isso é oferta – e os anunciantes usam o SSP para comprar esse estoque. O Yahoo tinha um grande SSP, mas Jim o fechou há alguns anos em favor de investir na plataforma de demanda, ou DSP, que funciona ao contrário: um anunciante diz que quer alcançar um certo número de pessoas, e então a plataforma faz leilões automatizados em sites e aplicativos para exibir os anúncios. Este é o grande dinheiro – é como o Google ganha tanto dinheiro na web, por exemplo.
Uma grande DSP não entrega anúncios apenas na web ou em aplicativos. Você ouvirá Jim falar sobre CTV, que significa TVs conectadas. Todos aqueles anúncios em aplicativos de streaming? Fornecido por grandes DSPs, incluindo o Yahoo, que funciona com Netflix e Spotify.
Ok: Jim Lanzone, CEO do Yahoo. Aqui vamos nós.
Esta entrevista foi levemente editada para maior extensão e clareza.
Jim Lanzone, você é o CEO do Yahoo. Bem-vindo ao Decodificador.
É ótimo estar aqui.
Estou animado para falar com você. Minha história pessoal está envolvida no que agora é o Yahoo, que você opera. Certa vez, trabalhei para a AOL, que foi esmagada pelo Yahoo em uma série de aquisições. Eu sei que você está pensando muito sobre o que o Yahoo é hoje e o futuro da web e sua relação com as redes maiores nas quais todos operamos. Então, acho que há muito o que desempacotar aí.
Quero começar com minha história pessoal no Yahoo, porque comecei no jornalismo de tecnologia no Engadget com US$ 12 por postagem, quando era propriedade da AOL. Este foi um momento muito estranho na mídia em que isso era algo que você poderia fazer. E na semana passada você anunciou que está vendendo o Engadget para uma empresa chamada Static Media. Leve-me para dentro dessa decisão de vender o Engadget. Você acabou de vender o TechCrunch. O que está acontecendo aqui?
Na verdade, foi a última marca não pertencente ao Yahoo a ser vendida. Desde que saímos da Verizon em setembro de 2021, estamos no processo de racionalização do portfólio e do que faz sentido no futuro. Tenho certeza que falaremos sobre isso.
Mas isso remonta a: "Por que ainda estamos aqui depois de todos esses anos? Qual é o nosso direito de existir? Qual é o nosso direito de vencer?" E, na verdade, a longa história remonta à missão original da empresa: ser o guia confiável da Internet. Em 1995, isso significava ajudar você a encontrarsites. Em 2026, pode significar todo tipo de coisas diferentes. Mas é aí que somos fortes. É aí que continuamos fortes depois de todas as coisas pelas quais a empresa passou ao longo dos anos.
Quando chegamos aqui, ainda havia muitas coisas acontecendo. Tínhamos um negócio de rede de distribuição de conteúdo. A empresa se aprofundou muito em todos os tipos de mídia e se afastou de sua história como mais um agregador e um lugar para ajudá-lo a encontrar onde procurar essa mídia. E, novamente, podemos conversar sobre o que pensamos sobre isso. Mas entre TechCrunch, Rivals, que vendemos, Engadget e muitas outras pequenas propriedades, em última análise também AOL, vendemos de volta no quarto trimestre, então, por um lado, trata-se de foco. E por outro lado, quando se trata de propriedades como TechCrunch e Engadget, se você pensar no que fazemos enquanto fazemos mídia, é realmente para fornecer contexto para os produtos que operamos nessas categorias. Não somos o lugar certo para obter notícias de última hora. E é por isso que o Engadget e o TechCrunch encontraram lares, em ambos os casos, com famílias de marcas focadas na tecnologia ou na mídia e que realmente fazem esse tipo de jornalismo, o que não é realmente o que o Yahoo faz.
Quero me aprofundar nisso por apenas mais uma volta. Penso que “não somos o lugar para notícias de última hora”, o que tem uma valência diferente quando se fala sobre isso no contexto do desporto e das finanças.
Produzir aquela notícia ou empreender aquela notícia, certo? Em vez de ser o agregador de outras pessoas que estão fazendo isso.
Essa é a outra peça que estou realmente curioso. O Yahoo comprou o Artifact, que era um ótimo aplicativo de notícias baseado em IA, iniciado pelos fundadores do Instagram. Conversei com Mike Krieger e Kevin Systrom sobre isso ao longo dos anos. Uma das razões pelas quais eles saíram desse negócio e o venderam para o Yahoo foi que eles pensaram: "Não há mais web suficiente para agregar. As notícias na web estão em declínio e, na verdade, toda a ação está nas redes sociais. E como Artefato, não tínhamos acesso a todas as outras plataformas nas redes sociais".
Yahoo é um agregador. Já ouvi você dizer isso antes. É o que você está dizendo agora. O valor aqui é reunir tudo e proporcionar audiência. Você está ficando sem web para agregar? Porque este é, para mim, o problema que define o nosso momento agora.
Somos particularmente apaixonados por isso. E tenho certeza de que falaremos sobre nosso mecanismo de busca de IA que lançamos, mas essa também é uma grande parte da tese por trás disso. Nosso principal valor desse produto é fazer o que é certo para os editores na web aberta.
Mas na verdade acho que o maior problema deles com Artifact foi o público, que é o desafio que muitas pessoas enfrentam. É muito difícil, principalmente nas notícias, construir uma audiência em escala, seja em 2024, quando compramos o Artifact, ou hoje. E então era uma base de usuários muito pequena para um produto incrível. E esse produto era um agregador. Acho que realmente atingiu muitas fontes. Atingimos muito mais com o Yahoo. São milhares de editores.
Ter acordos diretos com editores para que seu conteúdo seja agregado conosco faz parte da história da empresa, que remonta a mais de duas décadas. Enviamos-lhes tráfego e, em muitos casos, partilhamos receitas. Isso sempre fez parte da história do Yahoo e do que ele fez bem. Tem muita coisa que não aconteceu, que não deu certo. Mas quando entramos na empresa, o que ainda era forte era onde ainda fazíamos isso nas categorias que importavam.
O artefato foi a nossa admissão de que o que herdamos provavelmente não era o melhor caminho para sermos um ótimo produto naquele espaço. Éramos todos fãs de Artifact; Eu estava, pessoalmente. Normalmente, quando você faz uma aquisição como essa, você os leva para o Borg, para a nave-mãe. Fizemos o oposto. Na verdade, apenas colocamos o logotipo do Yahoo no aplicativo Artifact e começamos a partir daí e admitimos isso.
Uma das coisas que o Yahoo faz de melhor é que somos muito grandes. Temos um público enorme. E podemos transformar essa mangueira de incêndio em ótimos produtos se os construirmos. Isso faz parte da nossa tese sobre como faríamos este negócio crescer, o que reconhecidamente tem sido uma grande reviravolta.
Isso é muito antes do seu tempo, mas quando começamos o The Verge em 2011, nosso primeiro grande acordo de distribuição foi com o Yahoo e nossa primeira grande mangueira de incêndio no tráfego foi o yahoo.compágina inicial. E eu ficava sentado tentando descobrir quais histórias seriam colocadas ali. Eu tive todas essas conversas. Basicamente, a resposta é: “você nunca saberá”. Então fizemos toda essa análise de dados e descobrimos que o algoritmo do Yahoo adorava histórias sobre peixes. Eu não estou brincando. Foi literalmente peixe.
Eu acredito nisso.
E às sextas-feiras, porque sou de Wisconsin, teríamos Fish Fridays no The Verge e literalmente procurávamos histórias sobre tecnologia de peixes e coletávamos todo esse tráfego do Yahoo. E isso provavelmente tem mais impacto no meu pensamento sobre como administrar uma propriedade de mídia, mesmo agora em 2026. Como se você não devesse fazer isso.
É tudo sobre o peixe.
Certo. Sim. The Verge é surpreendentemente sobre peixes por trás de tudo. Na verdade, é apenas sobre peixes. [risos]
[risos] Sim. Sim.
O pensamento era: "Se eu usar esse algoritmo, eventualmente ele desaparecerá. Isso não pode ser sustentável. E, portanto, temos que construir algo que seja sustentável em seus próprios termos e coletar todo o tráfego algorítmico ao longo do caminho". Essa ainda é minha visão de mundo: podemos perseguir o SEO, mas o SEO está desaparecendo para as pessoas. Poderíamos seguir qualquer tendência do Instagram e mudar dos Stories para os Reels, de volta ao carrossel, seja o que for que Adam Mosseri queira que façamos, mas isso é insustentável.
Estou fazendo esta pergunta sobre agregadores e vendendo redações para vocês porque estou me perguntando se o Yahoo, como agregador de audiência, pode ser sustentável para essas redações. Porque o que estou vendo é que o Google como fonte de tráfego está desaparecendo. O Twitter ou o X não enviam mais links para ninguém, então, como fonte de tráfego, isso vai desaparecer. O encaminhamento para as redações está em declínio.
E quando você olha apenas para o estado do universo, a mídia tecnológica está em declínio. A mídia está em declínio. Os jornais estão sendo fechados. Nessa posição de agregador, você pensa nessa dinâmica? “Se não formos sustentáveis, não teremos material suficiente para agregar”?
Olha, o Yahoo claramente conseguiu algo por ser o agregador ao longo dos anos, então não estou dizendo que seja completamente altruísta. Mas voltando ao início, o papel do Yahoo era ajudar as pessoas a encontrar sites, certo? E depois aplicativos e histórias ao longo dos anos. Mas levamos isso muito a sério aqui, que é nosso trabalho ajudar a enviar tráfego downstream, para ajudá-lo a construir essa marca. Estamos no mesmo lugar. Quer dizer, temos SEO e definitivamente estamos na mesma posição. E felizmente, mais de 70% das nossas visitas são diretas. E construímos esse lado do negócio.
Então, entendo o que você está dizendo e acho que está sob ameaça. Acho que os LLMs são um grande motivo de estarem ameaçados, sendo o modo IA no Google o maior desafio. Provavelmente é uma ilusão, mas tenho um pouco de história em pesquisas e já vi isso acontecer antes com algumas coisas que minha equipe construiu.
Tudo bem se a indústria copiar algumas das coisas que acabamos de fazer com o Yahoo Scout, onde destacamos propositalmente e vinculamos de forma muito explícita e nos esforçamos para tentar enviar mais tráfego downstream para as pessoas que criaram o conteúdo que foi digerido pelos LLMs para criar as respostas que eles têm dado com chatbots. A nossa se parece muito mais com a pesquisa tradicional e é mais orientada por parágrafos. Não é um chatbot que tenta agir como se fosse uma pessoa e ser seu amigo.
Além da questão dos anúncios, da qual também podemos falar. Aquele anúncio do Claude, aquela interface assustadora com o chatbot, não fazemos isso. Mas nós vinculamos explicitamente muitos editores. Esperamos que não apenas para nós, mas para outros motores no futuro, isso se torne mais uma interface de usuário para essas coisas. Esses editores merecem, e não teremos conteúdo para consumir para dar ótimas respostas se os editores não estiverem saudáveis.
Na verdade, acho que o Google teria acabado com uma interface muito mais semelhante se tivesse sido o primeiro a começar. Depois que o ChatGPT os venceu no mercado, seja como for, eles tiveram que tentar se recuperar para evitar que as pessoas migrassem para o ChatGPT. Tenho empatia com o motivo pelo qual eles fizeram isso, mas espero que não seja aí que a indústria acabe.
Você pode ver que o Google está caminhando em uma linha complicada agora com seu editorrelacionamentos, com quantos links estão em seus resultados, como integram a publicidade. Da mesma forma, você pode ver que ChatGPT e OpenAI também estão caminhando em uma linha complicada, certo? Eles ainda não descobriram sua experiência em publicidade.
Mas acho que eles acabaram ali, não por acaso. Eles foram construídos por pesquisadores. E então, é claro, a primeira interface do usuário teve um monte de citações. Parecia que alguém de uma universidade havia escrito um trabalho de pesquisa. Apoiamos que essa é a interface de como deveria ser por acidente. Mas não é assim que deve parecer e funcionar para fornecer ótimas respostas. Acho que podemos fazer mais para enviar tráfego downstream e tentamos fazer isso. Ainda é cedo, então talvez isso acabe em mais produtos. Certamente precisa, para que a publicidade funcione.
Acho que essa é minha outra pergunta aqui. Eu sei que você fez muito no lado publicitário do negócio. Você vendeu algumas peças, repensou outras peças. Eu quero chegar a isso. Mas deixe-me perguntar sobre a dinâmica de envio de tráfego downstream. Não é isso que nenhum de seus concorrentes está fazendo. Eles estão retendo cada vez mais tráfego dentro de seus jardins murados. Eles estão criando cada vez mais formatos. Eles estão todos convergindo para um vídeo de rolagem. Você pode simplesmente ver, certo? Tudo se transforma em caranguejo no final com evolução convergente.
Você ainda não fez isso. Há algumas coisas sobre isso nas propriedades do Yahoo, mas você ainda não adotou totalmente a abordagem de: “Ok, vamos isolar este jardim. Compraremos o conteúdo. Vamos colocá-lo aqui. É tudo uma experiência e então podemos alterá-lo como quisermos”. Você parece comprometido em enviar tráfego downstream. De onde vem isso? Isso é apenas uma crença pessoal? Isso é idealista? Ou há uma razão comercial para isso também?
Acho que pode ser tudo isso neste caso. Poderíamos estar apenas sendo Pollyanna sobre isso ou pensar que é um diferencial ou algo assim. Mas, antes de tudo, achamos que as pessoas querem ir até os editores. Em segundo lugar, achamos que ser capaz de verificar as fontes ou acompanhar e obter mais informações é uma necessidade extremamente alta do usuário. É fundamental para a necessidade do usuário na pesquisa, que é realmente onde estamos jogando.
Não somos um grande modelo de linguagem. Não seremos o lugar onde você codificará. Realmente lançamos o Scout como um mecanismo de resposta. Parte disso é a função tradicional de um mecanismo de busca. Também estamos lançando integrado à nossa experiência de mecanismo de pesquisa. Portanto, é mais semelhante a isso desde o início.
Mas é também um valor fundamental dos nossos produtos, com certeza. Tivemos que repensar muito. A página inicial do Yahoo que herdamos em 2021 evoluiu ao longo dos anos para se tornar um feed de notícias mais indutor de cliques e deixar de ser um portal, e tenho muita empatia por como isso aconteceu. Poderíamos nos aprofundar na história da empresa. Acho que remonta ao pecado original de entregar a busca ao Google, que foi o que aconteceu. É um equívoco que tenha sido derrotado pelo Google. O Yahoo nem sequer pesquisou. Eles fizeram um acordo empresarial.
Certo. Desenvolvido pelo Google.
Seria quase como se o Google hoje, em todas as páginas de resultados de pesquisa, vinculasse o ChatGPT com um logotipo para ChatGPT e pagasse ao ChatGPT pelo privilégio. Foi isso que o Yahoo deu ao Google em junho de 2000. Desse ponto em diante, era uma empresa que lutava contra as tendências do Google e depois do Facebook. E então, como uma empresa pública em dificuldades, era difícil fazer as escolhas certas. Mas durante esse tempo, isso se afastou da experiência do portal, que acho que muitas pessoas realmente valorizaram – mas provavelmente não tanto quanto valorizaram o Google. E então havia muita neblina de guerra ali.
Quando o pegamos, era realmente este feed de notícias. E achamos que as pessoas querem mais utilidade em nossa página inicial. Eles podem ir a jusante para Notícias ou Esportes ou Finanças, mas nesse lugar é mais um agregador.
Essa também é uma das razões pelas quais você verá vídeos curtos, porque na verdade isso se tornou uma forma válida de consumir notícias e informações. Mas achamos que agregação é algo que as pessoas realmente desejam de nós. E para fazer isso bem, não seremos nós mesmos que criaremos todo o conteúdo. Temos que fazer parceria com editorese enviar-lhes tráfego.
Eles não pediram permissão para o conteúdo que foi incluído nos modelos originais de linguagem grande. Mesmo hoje, todo mundo ainda precisa do Google para chegar lá. Você pode pedir às pessoas que parem de rastreá-lo, pode mandar parar e desistir, mas é muito difícil evitar isso. Mas naquela versão original de cada grande modelo de linguagem, o conteúdo foi apenas retirado. E sim, acho que isso estava errado.
A razão pela qual estou pressionando tanto nisso é: primeiro, acho revigorante ouvir um agregador falar sobre oferta dessa maneira. Isso não acontece com muita frequência. E todos os seus maiores concorrentes, primeiro, todos se voltaram para o vídeo. De qualquer forma, eles se voltaram para o vídeo. Mas se você olhar para os maiores agregadores, e eles se parecerem em sua maior parte com plataformas sociais, eles não pagam nada por seu conteúdo.
O Instagram não paga nada aos influenciadores do Instagram. São todos negócios de marca para cima e para baixo. X tem qualquer participação na receita que X está fazendo, mas é tão estranho e incentiva coisas tão estranhas que não acho que conte para os editores. As taxas do YouTube estão caindo. Se você perguntar às pessoas que fazem Shorts no YouTube, elas não estão ganhando dinheiro suficiente no YouTube. Pela dinâmica do Google, o Google nunca pagou pelo conteúdo. O pecado original do negócio editorial foi a crença de Jonah Peretti de que ele poderia se tornar tão viral com o BuzzFeed que o Facebook seria forçado a pagar-lhe dinheiro em algum tipo de situação de negócio de teleférico que nunca aconteceu.
Todas essas editoras atingiram o fracasso de alguma forma. Todos eles chegaram à conclusão de que “os usuários nos farão o material de graça”. Todas essas empresas estão posicionadas de forma diferente, competem de maneiras diferentes, mas se você apenas olhar para isso e apertar os olhos, todas elas pensam: "Não deveríamos pagar nada, porque os usuários farão os vídeos de graça. Há um exército de adolescentes que aparecerão aqui, não importa o que façamos".
E você está dizendo: “Não, deveríamos pagar algum dinheiro pelo conteúdo de algumas dessas redações porque há alguma demanda dos usuários”. Como essa margem funciona para você? Onde está todo mundo ganhando dinheiro aqui?
Bem, no nosso caso, existem ações de rotação. Portanto, não estamos assinando um cheque para possuir o conteúdo. É realmente o nosso contrato social. E lembre-se, a pesquisa também tinha um contrato social, que é: “você nos deixa rastrear você, e então teremos um snippet e então enviaremos tráfego para você”. E na pesquisa, é para isso que estamos tentando voltar e para fazer a indústria voltar.
Para o resto do Yahoo, eu diria que a diferença é que, em cada produto que você acabou de citar, os editores estão criando conteúdo sob medida para aquela plataforma - um tweet, uma postagem no Instagram, um vídeo no YouTube - na esperança de que você agregará público lá e/ou eles começarão a construir uma marca para trazê-la de volta para sua própria propriedade.
No nosso caso, você está consumindo um pouco desse conteúdo com a sua marca ali, como você sabe desde a época do peixe, e aí isso te leva rio abaixo. Então é apenas um modelo diferente. E em nosso modelo, é muito mais o conteúdo do editor do que você criar um produto para mim, que é realmente o que todo mundo está fazendo em todos os outros lugares.
Deixe-me trazer isso de volta ao Engadget e ao TechCrunch para mais uma vez. E depois quero falar sobre como você estruturou o Yahoo e, principalmente, o que você está fazendo na parte publicitária, porque estou muito curioso nisso. Você acha que, ao sair deste espaço onde dirige redações e equipes editoriais, essas estruturas de custos são longas para este mundo? Não podem ser apenas acordos de distribuição do Yahoo que apoiam todas as redações do mundo, certo? Tem que haver algum conjunto de outras monetizações, algum conjunto de outras receitas, alguma diversificação.
Você estava operando esses negócios. Você escolheu ficar fora disso. É só porque você não viu a oportunidade de negócio para eles? Ou você simplesmente não queria atacar esses problemas?
O conteúdo que você está criando e a estrutura de custos dele devem ser congruentes com o tipo de publicidade que você está atraindo. Portanto, se for tudo programático, você não pode contratar funcionários premium ou produzir premium. As empresas ao longo do caminho ficaram do lado errado em seus lucros e perdas por causa disso. Eles avaliam e monetizam com um CPM muito baixo. É errado dizer que não estamos satisfeitos, porqueé exatamente o tipo de conteúdo que estamos criando. Nossos três pilares de produto são agregação superior, conjuntos de dados proprietários e o que chamamos de âncoras de contexto. Então isso realmente é conteúdo para contexto.
Estamos fazendo muito conteúdo sobre esportes. Estamos fazendo 60 horas por semana de vídeo original. A mesma coisa em finanças. Estamos construindo esse músculo. Temos o podcast número um da NBA com Kevin O’Connor. Temos o podcast número um de MMA com Ariel Helwani. Fazemos muito conteúdo. Mas não é conteúdo de notícias de última hora.
Quando cheguei aqui, tínhamos um correspondente na Casa Branca. Estávamos competindo com a Associated Press e era disso que realmente queríamos sair. Se você pensar no TechCrunch, ele está escrito ali mesmo no Twitter. Foi como, “Envie-nos novidades”. E eram notícias de última hora, às vezes sobre nós, o que é justo.
Mas lembro que eles também faziam isso na época de Tim Armstrong. E isso é ótimo. Mas simplesmente não é o tipo de conteúdo que estamos produzindo. Shams Charania nos esportes e Adrian Wojnarowski antes dele na NBA, eles começaram no Yahoo naquela época. E nós apenas pensamos, olha, essa notícia vai ser divulgada e divulgada muito rapidamente, e você normalmente não receberá crédito por isso na ESPN. Nem sempre dizem no SportsCenter onde a notícia foi divulgada. E então, é claro, eles acabam roubando esses caras e pagando-lhes US$ 10 milhões por ano. Então é como um jogo que decidimos que não é para isso que as pessoas estão vindo até nós. Na verdade, é mais importante ser o agregador, e então podemos fornecer um ótimo contexto.
No esporte e nas finanças também é um pouco diferente porque não só estamos agregando, mas temos produtos extremamente importantes, como o Fantasy. Somos uma das duas principais plataformas no original e no Fantasy and Sports. Temos todos esses novos jogos de fantasia que estamos lançando. E claro, em finanças, ainda somos os número um em rastrear seu portfólio e obter pesquisas e informações sobre ele. Quer seja Brian Sozzi e sua equipe de finanças, ou KOC e outras coisas sobre esportes, estamos fornecendo contexto para as ações que você realizará nesses setores.
Não se preocupe. Chegaremos à colisão entre esportes e finanças em um segundo aqui.
Este é um ótimo local para perguntas sobre o decodificador. Na verdade, eu quero te perguntar isso. Você já é CEO há um minuto. O Yahoo passou por todos os tipos de reviravoltas. A certa altura, foi reduzido a algo com a AOL da Verizon chamado Oath, o que foi profundamente confuso. Você se tornou CEO depois que a Apollo Global comprou a empresa. É uma empresa de capital privado. Muito poucas pessoas vão pensar consigo mesmas: “Eu deveria ser o CEO do Yahoo” e depois fazer uma entrevista para esse cargo. Explique-me isso. Qual foi o lance? Você fez um baralho? Como funcionou?
Foi muito diferente, na verdade. Eles compraram em maio de 2021. Fechou em setembro de 2021. E eles conversaram com muitas pessoas diferentes no setor, pessoas que você conhece, que eu conheço, sobre como fazer diligências no Yahoo e se deveriam comprá-lo. Competi contra o Yahoo basicamente em todas as etapas da minha carreira. Eu conhecia todas as equipes executivas. Eu enfrentei eles ao longo dos anos. Eu faria parceria com eles em certas coisas ao longo dos anos.
Sempre pensei que era o avô de todas as reviravoltas e fiz parte de algumas delas. Acabei de aprender a adorar fazê-los. E no meu caso, eu queria correr em direção ao fogo. Eu tinha certeza de que seria um ótimo negócio se você conseguisse pelo preço certo.
Assim que o negócio foi fechado, a conversa imediatamente passou a ser se eu estaria interessado em administrá-lo. E eu definitivamente estava. Portanto, não houve outra apresentação além de meus conselhos e sugestões ao longo do caminho para comprá-lo. E então, naquele verão, antes de fecharem, acabou sendo uma negociação minha para administrá-lo. Estive em outras empresas onde pensávamos: "Ah, gostaria que pudéssemos levar nossa equipe executiva para lá e competir com eles com esses ativos. Vamos ver como vai a corrida olímpica". Queríamos tentar isso.
Foram quase 30 anos de produção. Eu estava conseguindo em um momento muito diferente do que se tivesse conseguido em 2010ou 2005 ou alguma outra época. Mas os ativos ainda eram extremamente fortes. E sim, eu também entendo a parte da sua pergunta, que é EF. E as pessoas na minha posição normalmente querem fazer isso?
Eu fui um empresário. Eu comecei duas empresas. Trabalhei para magnatas da mídia. Eu fiz todo tipo de coisa. E minha opinião sobre isso é que você sempre tem que servir alguém; é o seu conselho, são os mercados públicos, é um chefe muito difícil, seja quem for. E eu senti que Reed Rayman, que foi o sócio da Apollo que fez o negócio, era um cara muito inteligente e muito bom, e que seríamos parceiros realmente bons, quer o private equity esteja por trás disso, o VC ou qualquer outra pessoa.
Bem, então, na verdade, deixe-me perguntar sobre a parte de educação física, porque você está certo ao dizer que estou muito curioso sobre isso. Normalmente, uma empresa de PE compra um ativo em declínio para apenas aproveitá-lo durante a queda. Tudo o que você falou até agora é crescimento, certo?
Eles forneceram capital suficiente para reinvestir no negócio ou você está apenas movimentando dinheiro por meio de cortes e realocações?
Eu diria duas coisas. Uma é que eles realmente têm fornecido capital. Na verdade, estive numa reunião esta manhã onde eles estavam oferecendo capital para fazer grandes coisas sobre as quais estávamos conversando.
A música sinistra toca quando a empresa de private equity lhe oferece dinheiro?
Não. Se você conhecesse Reed, não pensaria dessa maneira.
É como o advogado do diabo?
Não. Temos uma equipe de negociação que não é nada disso. E não sei sobre outras empresas de PE... Não trabalhei com outras empresas de PE.
Claro.
Não, eles realmente sempre quiseram crescer ainda mais. Se você voltar a quando eu comecei, ainda era o coração de Covid e o boom da criptografia e das pedras, e houve um período de boom, e então as coisas secaram um pouco, e então o boom da IA. Nós passamos por isso. E então o que pretendemos fazer com esse capital foi diferente. Acabamos comprando coisas menores ao longo do caminho, em vez de coisas maiores, mas eles estão muito interessados nas coisas maiores e tentando fazer com que isso tenha um resultado muito maior ao longo do caminho.
Temos a tendência de produzir nosso próprio combustível. Portanto, prometo a vocês que não houve uma única redução aqui que não tenha sido estrategicamente decidida pela minha equipe, indo até a Apollo e dizendo: “Ei, vamos fazer isso”. Fechamos duas partes de tecnologia de publicidade da empresa que perderam muito dinheiro, e toda a nossa equipe estava tentando fazer isso. Portanto, eu diria que somos lucrativos ou muito lucrativos e não precisamos ganhar um dólar a mais do que o nosso orçamento para satisfazer os deuses da educação física. É acordado todos os anos em nosso processo de planejamento o que será.
E certamente quando fizemos as mudanças no mecanismo de receita, ficou um pouco arriscado por um ano. Essa foi a situação “Indiana Jones substituiu o ouro” e eles tiveram que dar um salto de fé conosco nisso. Mas ainda não passamos por nenhum exercício de redução de custos orientado por PE ou algo assim.
Eu vi uma citação da Apollo dizendo que o Yahoo é o retorno de investimento mais rápido que eles já tiveram. Eu sei que você é uma empresa privada. Qual é esse retorno? É saudavelmente lucrativo? É apenas um dólar a mais do que gastaram?
Não, muito lucrativo. E olha, não divulgamos receita, mas está na casa dos bilhões. Esse número mudou à medida que transferi muitas receitas ruins para aquelas empresas de tecnologia de publicidade que estão gerando muitos lucros, mas não muitos resultados financeiros. AOL gerou muita receita e lucro e isso acabou.
Mas está na casa dos bilhões de receitas. É muito lucrativo. Não é lucrativo nem um dólar. Para uma empresa que realmente pagou o preço por ser uma empresa pública em dificuldades durante muito tempo, mesmo na cara de alguns grandes concorrentes que vinham almoçar, tem sido bom ser privado ao longo do caminho, quer sejamos propriedade de PE ou não, para poder fazer muitas destas mudanças. Está em uma situação muito saudável financeiramente.
Vamos falar sobre essas mudanças. Na verdade, vou fazer as duas perguntas do decodificador na ordem inversa do que costumo fazer. Você tomou muitas decisões. Não parece que você já se sentou e abriu o Google Docs e disse: “Se eu administrasse o Yahoo…” e fez uma lista com marcadores. Mas você tomou muitas decisões,incluindo as decisões de saída de alguns negócios. Como você toma decisões? Qual é a sua estrutura?
Tendo assistido ao seu podcast por muito tempo, eu sabia que essa pergunta estava por vir e simplesmente não queria dar uma resposta idiota. Porque ouvi alguns, e parece que estão tentando escrever um capítulo para Peter Drucker ou algo assim. Eu simplesmente não vou tentar fazer isso.
Sou o CEO errado para uma empresa de software empresarial. Sou o CEO errado de uma empresa alimentícia. Mas trabalhei na Internet para consumidores durante toda a minha carreira. Eu os comecei, assumi os grandes, vi tudo o que você poderia ver nesta indústria. E é muito fácil tomar decisões. Acho que é mais difícil obter informações sobre isso. Acho que minha equipe diria que sou muito rápido para tomar decisões. Prefiro que eles próprios tenham feito isso e possamos conversar sobre a estrutura organizacional e por que isso acontece. Eu sou o editor-chefe do que acontece aqui.
A estrutura é definitivamente através das lentes da nossa missão. Não tenho um conjunto de valores da Enron na parede, como integridade, que não significam nada. Também temos uma visão sobre isso. Então não é assim que acontece. Mas é realmente através das lentes do motivo pelo qual estamos aqui, o que estamos tentando fazer, qual é o nosso plano para o ano.
Meu trabalho no final das contas é crescer. Você pode enfeitar isso da maneira que quiser. Esse é o meu trabalho. Acho que esse é o trabalho de qualquer CEO, mesmo se você for uma empresa da Série A.
E então essa lente para o que estamos tentando fazer é muito fácil. Sabemos quem somos e o que precisamos ser. E sabemos qual é a lombada do livro e as páginas que começam a sair dele à medida que avançamos. Os primeiros dois anos que estive aqui foi o período de transformação. Não foi apenas nos ajudar a superar a Covid e tudo mais e ser extraídos da Verizon, mas também tivemos que apoiar esta empresa. Não somos o mesmo Yahoo. Esta é uma nova empresa - na qual, PS, [cofundador original do Yahoo] Jerry Yang investiu, ele era um de nossos investidores - na qual colocamos o nome Yahoo novamente.
Todo o trabalho de transformação que aconteceu nos primeiros anos levou você ao ponto em que poderia ganhar o direito de começar a melhorar os produtos novamente. Porque no final das contas somos uma empresa de produtos e essas coisas não deveriam ser uma droga, muito menos ser boas.
E agora estamos, eu diria, na terceira fase, que é começar a fazer chutes a gol. E assim as decisões sempre serão diferentes conforme você passa por essas fases.
Esta é a outra questão. Você tem falado muito em reestruturar a empresa, se desfazer de peças que não precisava mais. Como o Yahoo está estruturado hoje e como você tomou as decisões que o levaram a essa estrutura?
É uma estrutura de conglomerado ou portfólio. Eu acidentalmente entrei na estrutura anos atrás em outra empresa. Na verdade, este é o quarto conglomerado do qual faço parte, começando com o IAC, que comprou o Ask Jeeves naquela época.
Você tem uma pele dura, meu amigo.
Nesse caso, foram 60 empresas que foram reunidas por aquisição, a maioria das quais nada tinha a ver umas com as outras. E eles passaram por um período tentando transformá-la em uma empresa operacional com um back-end comum, com Jack Welch como consultor. Isso simplesmente não funcionou porque a Ticketmaster não tinha nada a ver com o Ask e a pesquisa não tinha nada a ver com o LendingTree ou com o negócio de catálogos. Havia tantas partes diferentes do IAC que simplesmente não eram semelhantes.
Mas na minha época na CBS, todas as marcas eram empresas de consumo de internet. No início, como sempre fui líder de produto ou fundador, era o porco na lama. Eu pensei: "Ah, ótimo. Todas essas 25 marcas se reportam a mim, incluindo Fantasy. Comecei a jogar Fantasy no SportsLine e, tudo bem, posso administrar isso agora".
E em cerca de um ano, ficou claro que eu estava atrasando tudo. Eu não poderia ter 25 subordinados diretos. Organizei-os em grupos semelhantes, com gerentes gerais responsáveis por cada negócio. Essa estrutura funcionou muito bem. Passamos a chamar isso de federal e estadual, que havia governadores de cada estado que tinham suas próprias economias, geralmente sua própria localização, sua própria cultura, e tudo bem. E no nível federal, não há razão para ter dois IRSs ou duas FEMAs,em finanças, jurídico e RH e algumas outras coisas.
Posso apenas dizer que você está me matando. Você sabe qual foi a reorganização de Tim Armstrong na AOL que basicamente nos inspirou a sair e começar o The Verge?
Não!
Foram cidades e vilas. Ele colocou uma grande placa no Engadget que dizia “Tech Town”. E eu pensei: “Preciso sair. Não posso morar na Tech Town, cara. Preciso pagar fiança”. Mas eu entendo a metáfora.
É engraçado também, porque você fala tudo isso, e essa é a estrutura que tínhamos aqui. Herdei esta grande organização matricial onde ninguém era dono de nada. Havia um chefe de conteúdo em tudo. Havia um chefe de produto responsável por tudo. E o que você perde aí é que você não tem especialistas focados, que você contrata para serem CEO do seu próprio negócio e eles querem isso. Cada um dos meus gerentes gerais tem formação empreendedora e, geralmente, experiência em produtos. E então eles querem fugir. Você tem que deixá-los funcionar e ser um pouco ineficientes nos limites, tendo suas próprias equipes de engenharia, suas próprias equipes de design, suas próprias equipes de conteúdo.
E então atribuiremos a eles pessoas de vendas, marketing e relações públicas que sejam especialistas nessa área, mas que cheguem a uma pessoa central. E então esse modelo funcionou incrivelmente bem, porque você pode obter eficiência real no centro e experiência no centro. Não acho que eficiência seja o nome do jogo aqui. É excelência e crescimento. Então você contrata ótimas pessoas para fazer essas coisas, e eu sou o editor-chefe no centro de tudo isso.
E temos patriotismo em todas as marcas. É muito mais fácil no Yahoo, onde temos uma marca central. Mas essa é a estrutura.
O que também direi é que estrutura não é tudo. E nessas grandes empresas, você poderia ser essa grande matriz Borg ou poderia ser o modelo GM que administramos. Sempre se resume ao povo. Sinceramente, acho que onde você vê problemas, não é apenas a estrutura, não é apenas a cultura que você herdou, são realmente as pessoas e aquilo em que elas são boas. Se você não contratar verdadeiros especialistas de domínio que tenham QE alto e sejam realmente bons companheiros de equipe, você acabará com uma fossa de qualquer maneira, ou com pessoas que não sabem para que lado correr.
Nosso pessoal é simplesmente incrível. Isso foi verdade na última empresa, e é por isso que conseguimos fazer a reviravolta e depois chegamos ao ponto em que pudemos lançar novos produtos que eram realmente inovadores. Nesse caso, foi o CBS All Access, que se transformou em Paramount Plus. Quem poderia imaginar que o Yahoo iria lançar um mecanismo de busca de IA? E temos algumas outras apostas que estamos fazendo. As pessoas são o que realmente importa no final do dia.
Eu sei que você tem três divisões: Notícias, Esportes e Finanças. Conte-me como eles operam juntos. Todos os três podem fazer o que quiserem e, no topo, você está dizendo: “Na verdade, precisamos de um mecanismo de pesquisa de IA que avalie essas coisas”. Ou eles têm roteiros de produtos harmonizados? Como isso funciona?
Acredite ou não, essas não são as divisões.
Essas também são divisões. Portanto, temos GMs em cada um deles. Alguns chegam até Matt Sanchez, nosso COO. Então ele tem o negócio doméstico, o negócio de busca, e-mail, que é, em muitos aspectos, nosso negócio histórico mais importante, e nosso DSP, bem como a monetização que envolve isso, depende de Matt. Ryan Spoon dirige o que chamamos de Yahoo Media Group. E isso tem Hoje, Esportes, Finanças. E então falei publicamente que há uma terceira perna do banquinho, ou seja, definitivamente temos o direito de nos aprofundar no vídeo de uma forma não-ficcional nas verticais onde somos fortes. O News Today entra no negócio doméstico só porque eles estavam muito interligados. Mas, teoricamente, poderia ser um ou outro.
E, novamente, cada uma dessas empresas tem um GM que realmente possui o plano de negócios, o P&L, os recursos para administrar seus negócios. E, ao lado disso, teremos um CFO ou diretor de receita da equipe de vendas, etc. Então é assim que está estruturado.
Se você falar internamente, verá que há uma harmonia incrível entre esses negócios. Sim, às vezes eles brigam por causa do tráfego da página inicial ou algo relacionado ao sistema de gerenciamento de conteúdo ou à monetização.Mas, na maior parte, acho que você teria sentimentos bastante unânimes sobre como operamos juntos.
Acho que todos cantariam o mesmo manual. Quando as pessoas nos entrevistam, elas sempre comentam sobre como todos estão falando sobre o mesmo manual. Na verdade, temos uma estrutura de trabalho muito boa juntos.
Fale comigo sobre a parte de monetização. E quero falar sobre como você investiu em sua plataforma de demanda para anúncios. Se eu estivesse vendo notícias e esportes, eu diria: "Bem, agora vamos apenas jogar. Esse é o dinheiro". É aí que digo que finanças e esportes estão colidindo, certo? A sensação de que estamos todos apenas jogando parece estar contagiando tudo por lá. Você tem um acordo com a Polymarket e outros.
Mas então você tem esse grande investimento no que parece ser a publicidade gráfica tradicional, que não é um investimento que outras pessoas estão fazendo em grande escala. Por que você ainda está tão investido aí? Isso está crescendo? Você está apenas segurando o saque? E então o que você acha, bem, deveríamos apenas fazer cassino?
Não quero ser prolixo com a resposta.
Vá em frente. Sem pressa.
Toda a empresa que herdamos foi monetizada por meio desse grupo que era um monstro de três cabeças de publicidade nativa, uma plataforma do lado da oferta e uma plataforma do lado da demanda. Você tinha que comprar todos os três, e as empresas de consumo do Yahoo só precisavam obter receita desse grupo. Se você pensar no SSP, era o SSP do Yahoo, não poderíamos sair e entrar em campo em um leilão do Trade Desk, do Google e de outros. Então isso fez parte da decisão; estávamos deixando muito dinheiro na mesa em nossas próprias propriedades de consumo.
O negócio de publicidade nativa estava diminuindo com o tempo e consumindo muitos recursos. Isso incluiu uma extensão da nossa parceria com a Microsoft na publicidade em pesquisas, que é outra forma de ganharmos dinheiro. Fizemos todas essas coisas. Então estendemos a Microsoft. Fechamos o negócio nativo. E pegamos 25% da Taboola e terceirizamos para eles, porque era muito dinheiro. Fechamos o SSP. Havia pessoas que queriam comprá-lo, mas teríamos que dar-lhes tratamento preferencial e queríamos poder jogar em campo com rendimento em todas as nossas páginas.
Mas o DSP foi pouco investido, mas era a joia da coroa. Era um lugar onde pensávamos que tínhamos o direito de vencer. A grande maioria das impressões através do centro de controle DSP não são do Yahoo. É menos de 10%. E você pode conseguir qualquer coisa por lá. CTV, Netflix está lá, Spotify está lá.
O diferencial disso é algo que diferencia toda a empresa. Quando herdamos a empresa, foi como se tivéssemos descoberto petróleo por baixo dela, que era essa mina de ouro de dados próprios devido a esses relacionamentos diretos; 75% dos nossos DAUs estão logados, então realmente conhecemos nossos usuários. E você agrupa essas informações e segmenta no Yahoo propriamente dito ou as leva para transmitir quando compra através do DSP. Somos incríveis em conversão e resultados.
É realmente por isso que acho que o Yahoo ainda é um ativo muito subestimado e seria para qualquer pessoa. Vencemos nove dos 10 testes frente a frente contra pessoas do lado do DSP. E, novamente, acho que do lado do Yahoo, é ainda maior.
Então, sim, estamos vendendo anúncios premium para March Madness e World Cup on Sports. Sim, estamos fazendo parcerias com a Polymarket e outros. A BetMGM tem sido historicamente parceira de jogos de azar nos últimos sete anos. Foi um acordo que a Verizon fez e que finalmente será lançado no final deste mês. A Polymarket foi apenas para preencher as lacunas dos mercados onde não tínhamos esse negócio, então veremos como serão as parcerias daqui para frente.
A grande maioria de nossa receita vem de nossas propriedades premium, seja por meio de publicidade altamente direcionada, assinaturas e, em seguida, funil para pesquisa, sobre o qual devemos falar separadamente.
Eu quero vir pesquisar. Eu só quero desvendar a peça do quebra-cabeça do lado da demanda, certo? É aqui que os anunciantes fazem login para comprar anúncios e então você pode resolver um monte de coisas, seja publicidade gráfica no Yahoo e então você diz que pode até acessar o Netflix. Acho que você tem um acordo com a Netflix para ajudá-los a vender seu estoque, porque eles criaram esse negócio muito rápido. Eu soulegitimamente curioso sobre os formatos que você vê crescendo por aí, certo? É exibição? Como em qualquer outro lugar, banners e caixas estão em declínio e todo o dinheiro está sendo transferido para negócios de marcas influenciadoras. Eu recebo empresas de consumo ou de tecnologia no programa o tempo todo.
O CEO da SharkNinja estava no programa e disse: "Eu construí meu negócio com influenciadores. E tivemos esse enorme conjunto de dados de análise de sentimento dos influenciadores com quem trabalhamos para descobrir qual liquidificador deveríamos fazer a seguir". E esse é um negócio maluco que só existe por causa do marketing de influenciadores.
Se você ouvir o programa, você acha que esse é o futuro. E aqui você está dizendo que o ouro por baixo do Yahoo, o petróleo por baixo do Yahoo, era esse conjunto de dados que nos permite direcionar para outras plataformas. Mas será que a segmentação no Yahoo é tão valiosa quanto vender CTV ou Netflix? Porque esse parece ser o risco de toda essa abordagem.
Olha, vai ser diferente para cada anunciante. Trabalhei na área de streaming e tive um negócio de publicidade nisso, e você obterá CPMs premium para publicidade de marca. Você não está tentando levar as pessoas a jusante em busca de um resultado.
Os compradores de DSP são normalmente orientados para resultados. Definitivamente, os compradores adequados do Yahoo são em grande parte orientados para os resultados. Teremos aquisições de grandes marcas. Acabamos de vender um ontem para a Copa do Mundo. Estamos nos desenvolvendo profundamente no futebol, nos esportes motorizados e em alguns outros setores. Mas na maior parte, é baseado no desempenho. Temos que estar nos três primeiros lugares para obter publicidade de alto desempenho. E nem sempre é o mesmo comprador.
Então, vou dar um exemplo só porque sei que ele aceitaria isso. Uma pessoa que trabalhava para mim administra a SurveyMonkey e estava comprando por meio de nosso DSP. Ele veio até mim e disse: "O Yahoo propriamente dito é de longe a parte com melhor desempenho nisso. Podemos simplesmente comprar diretamente de você?" Eu os apresentei e eles fizeram um acordo para comprar direto pelo Yahoo.
Portanto, é um formato de anúncio diferente, com certeza. E, novamente, até a publicidade nativa pode funcionar. Ele terá um desempenho em uma porcentagem diferente. Mas acho que a internet é apenas um lugar muito mais amplo e vasto do que as pessoas imaginam.
Estamos expandindo o Yahoo depois de 30 anos. É incrível que, com tudo o que passou e o que você pode supor sobre isso, 50% dos usuários do Yahoo Mail sejam da Geração Z ou da geração Y. Ninguém assumiria isso. E está crescendo e teve um dos melhores anos de todos os tempos.
Mas o tamanho e a escala são muito raros. É claro que a área de superfície para isso não será principalmente publicidade em vídeo premium. Vai ser exibido. E isso tem o seu lugar no ecossistema. Não é a coisa mais quente no momento, mas converte e tem um lugar.
Estou fazendo essas perguntas porque é revigorante ouvir as pessoas dizerem que o básico ainda tem algo a dizer para elas.
Sim, eles fazem. Eles fazem.
Enviaremos tráfego para editores de notícias e faremos publicidade gráfica.
Não, precisamos fazer uma busca lá, cara. A pesquisa tem que acompanhar o passeio.
Então, deixe-me perguntar sobre a pesquisa. Você disse ao meu amigo e colega David Pierce que é orgulhosamente o número três nas pesquisas. Um dos decodificadores mais famosos de todos os tempos é Satya Nadella, no lançamento do Bing com ChatGPT, disse: "Quero fazer o Google dançar. Cada ponto de participação de mercado que posso obter do Google equivale a bilhões de dólares para nossos resultados financeiros".
E então Sundar [Pichai, CEO do Google], que tem uma personalidade muito diferente, apareceu no Decoder e disse: “Boa sorte”. Basicamente, à sua maneira Sundar, ele queria dizer que isso iria te irritar, mas tipo, “Não estou reagindo a isso de forma alguma”. E você pode ver como isso aconteceu. Não acho que a Microsoft tenha tirado pontos de participação do Google. Talvez o ChatGPT tenha, mas eles não têm monetização, certo? Eles estão contratando furiosamente pessoas da Meta para descobrir como monetizar esse novo comportamento de pesquisa que criaram enquanto o Google vai implementá-lo em seus produtos.
Você é o número três. Você está sentado aí. Você está assistindo esta dança. Você está lançando a pesquisa de IA. Você pode retirar participação do Google e monetizá-la de uma forma que realmente faça sentido?
Bem, éengraçado você ter mencionado o Bing. Lembro-me do lançamento do Bing na conferência D. Provavelmente isso foi antes de eu perceber como o Twitter iria funcionar e de postar um tweet arrogante quando eles anunciaram o Bing, que era essencialmente uma cópia do Ask.com, do que já havíamos construído. E Dan Frommer pegou e transformou em um artigo e eu disse, “Não, não, não”.
Perfeito.
Eu estava tipo, “Excluir”.
Eu não queria que isso fosse divulgado. Então, passei pelas guerras de busca. . Nunca estarei em uma posição pior do que a da marca Ask Jeeves em 2001 e 2002. E aumentamos a participação de mercado em pesquisas. A maneira como fizemos isso foi que tínhamos um público muito grande para a época, com um produto de desempenho totalmente insatisfatório; o produto original apareceu 85% das vezes e foi clicado apenas 25% das vezes porque era um [processador de linguagem natural] codificado manualmente. Realmente não funcionou da maneira que a PNL funciona hoje.
Através de uma série de coisas - melhorar a pesquisa e lançar o que se tornou o OneBox no Google e fazer tudo isso - o que descobrimos é que se alguém fizesse 1,5 pesquisas por mês no Ask, se lançássemos essas coisas, eles fariam apenas três pesquisas por mês no Ask para começar. Isso estava dobrando nosso volume de pesquisa. E a publicidade em buscas era linear em termos do que isso traria em termos de receita. Foi assim que nos tornamos lucrativos e fizemos a empresa crescer até a venda para a IAC.
Algumas das mesmas coisas estão em vigor aqui. Ninguém escolhe, você não ficará surpreso, Yahoo em vez do Google ou outro lugar para pesquisar. A forma como obtemos nosso volume de pesquisa é porque temos 250 milhões de usuários nos EUA e 700 milhões de usuários globais na rede Yahoo a qualquer momento. Há uma caixa de pesquisa lá. E raramente, eles o usam.
Essa busca estava ameaçada de migrar para LLMs, então tivemos que evoluir aquele mecanismo de busca, que temos parceria com o Bing desde 2009, e terceirizá-lo. E tivemos que fazer algo para garantir que eles continuassem fazendo as pesquisas que já faziam no Yahoo. Então, para fazer isso, precisávamos de uma pesquisa de IA. Nossa decisão ao olharmos para a paisagem foi que éramos, na verdade, as melhores pessoas para construí-la, porque na verdade tínhamos os dados para construir, e poderíamos fazê-lo, e poderíamos fazê-lo de maneira acessível.
Mas vamos crescer nas buscas? Eu certamente espero que sim. E se o fizermos, será porque as pessoas estão fazendo um número raro de pesquisas hoje. Quando eles o usam e veem o Scout e é incrível e os resultados são realmente bons em comparação com o que obteriam em outro lugar, esperamos que da próxima vez que estiverem no Yahoo for Mail ou Fantasy ou verificando seus estoques, eles façam outro. E esse é realmente o começo do caminho. Onde quer que acabemos, não posso chegar lá sem esse começo. Sempre haverá um ponto de interrogação no meio dos Gnomos de Cueca antes do lucro.
Isso é da velha escola.
Quem sabe onde isso vai? Mas esse tem que ser o ponto de partida e foi por isso que o fizemos.
Esse é um bom ponto. Deixe-me perguntar sobre isso. Você disse anteriormente nesta conversa que o pecado original do Yahoo foi dar a busca ao Google, pagando ao Google pelo privilégio de executar a caixa de busca no yahoo.com. Suponho que você não comprou 10 milhões de GPUs Nvidia para treinar seu próprio modelo. Quem está realizando sua pesquisa agora?
Estamos trabalhando com a Anthropic, com seu modelo leve chamado Haiku. Existem vários deles. Na verdade, o ChatGPT costumava ter um chamado Nano que eles não estão mais fazendo. Ouvi dizer que eles podem trazê-lo de volta. Mas não estamos exibindo resultados de Claude.
São os resultados dos nossos próprios dados que eles estão processando, essencialmente. Enviamos a eles uma carga útil que consiste em todos esses dados incríveis de nosso gráfico de conhecimento, que em breve estarão no lado do usuário, porque estamos prestes a lançar a personalização, 30 anos de histórico de pesquisa, todo o nosso conhecimento de conteúdo vertical. E então também estamos nos aterrando com o Bing. Isso se combina em uma carga que enviamos para o Haiku. Esse é o modelo de linguagem grande que é aplicado em pequenos parâmetros aos dados do Yahoo que os envia de volta ao nosso mecanismo de renderização da maneira que você vê que achamos muito legal e útil e da maneira como renderizamos os resultados.
É definitivamente uma maneira muito mais acessível, tipo MacGyver, de fazer isso. Eric Fang, quem é oO idealizador deste projeto, que é chefe de nosso grupo de pesquisa e chefe de nosso grupo de pesquisa, diria que “dados do Yahoo mais Haiku equivalem a um mecanismo de resposta de IA muito competitivo”.
E, novamente, não faremos todas as coisas que um grande modelo de linguagem pode fazer, mas em breve vocês nos verão obter resultados muito personalizados. Você nos verá entrar em ações muito agentes que você pode realizar.
Com esse lançamento, não apenas lançamos o mecanismo de resposta Scout em scout.com, mas também, no dia do lançamento, o incorporamos em todos os nossos outros produtos. Mas há um botão no Yahoo Finance que analisa uma determinada ação instantaneamente. Está no Yahoo Mail para ajudar a resumir e processar e-mails e extrair informações realmente úteis. Há todo um roteiro que você verá com vários anúncios menores diferentes ao longo do ano. Tornar-se-á muito pró-ativo.
Se você se lembra dos dias do push, acho que será muito orientado para o push o rumo que essa categoria está tomando. As pessoas usam isso para produtividade no núcleo do Yahoo, e isso também nos ajuda a fazer isso. Ao mesmo tempo, tenha um mecanismo de resposta de IA incrível.
Então você tem o Antrópico no centro disso. Presumo que isso significa que você pode retirá-los, certo? Se houvesse um fornecedor melhor, um parceiro melhor ou termos de negócio melhores, você poderia substituir aquele pequeno núcleo do LLM e seus produtos ainda funcionariam. Uma das dinâmicas da IA em geral, porém, é que os grandes modelos estão consumindo cada vez mais as capacidades que as pessoas estão construindo sobre eles. Então você está dizendo que temos muitos recursos.
Estou surpreso. Eu não esperava isso na história do consumo da Internet, que cada gorila de 800 libras tentasse fazer tudo e comer todos os seus parceiros.
Não se preocupe. Um dia, você abrirá o Claude e ele começará a veicular vídeos sociais verticais, e nós pensaremos: “como chegamos aqui de novo?”
Estamos todos tentando fazer isso. Claro. Mas o Google também começou a competir mais com todos os seus fornecedores ao longo dos anos. Isso não é novo.
Como você está pensando sobre essa dinâmica? Você tem uma longa história, um fornecedor principal em uma posição que se parece muito com o pecado original, certo? Você está pagando um fornecedor para executar a pesquisa, mas talvez possa trocá-los mais tarde, e então esse fornecedor continuará aumentando seu conjunto de recursos. E todos os outros fornecedores que estão em posição semelhante continuarão tentando aumentar seu conjunto de capacidades. Como você evita o penhasco? Porque parece que rima com o passado, como você está apontando.
Nosso maior desafio daqui em diante, porque acho que estamos começando a cozinhar com óleo do lado do produto, é na verdade a marca. Percorremos um longo caminho. Subimos um pouco a montanha e fizemos muitos progressos, especialmente na indústria. Acho que as pessoas sabem o que está acontecendo aqui. Mas se esperamos ter um retorno do tipo New Balance, ou The Gap, ou esses lugares que caíram, mas fizeram esse retorno e se tornaram marcas realmente sólidas novamente, que é minha aspiração para a marca Yahoo, ainda temos que ir antes de realmente atingirmos o peso onde quero estar.
A razão pela qual somos tão bons é porque, em nossa essência, fazemos um trabalho muito bom nessas verticais onde atuamos. Se pudermos entregar esses produtos que são muito melhores do que os que herdamos para uma base de usuários tão grande, acho que na pior das hipóteses, estaremos aumentando esse público central.
Não acho que somos grandes o suficiente. Acho que a Anthropic e a OpenAI… Voltamos a pescar, mas temos peixes muito maiores para fritar do que o Yahoo. Podemos ser um dano colateral no que eles tentam e fazem. Absolutamente. Eu sei desde o início e outros disseram isso, que você está desafiando o destino ao abrir uma maneira para os consumidores acessarem seu produto dentro de um amplo modelo de linguagem. Eles certamente, com o tempo, tentarão assumir isso sozinhos. Já vimos isso todas as vezes neste setor, voltando à AOL, para ser honesto. Isso é um perigo para todos.
Da mesma forma, não acho que os editores aceitariam que as pessoas simplesmente pegassem seus dados e republicassem as respostas sem recuperar o tráfego, eu acho, nestetópico, as pessoas devem ter muito cuidado ao fazer parceria com um grande modelo de linguagem daqui para frente. Porque o lobo mau vai bater na sua porta e dizer que está tudo bem. Vai ser difícil. Dito isto, a Anthropic tem sido uma parceira incrível. Eles ficaram realmente impressionados com o movimento MacGyver que Eric Feng e sua equipe fizeram e como usamos o Haiku.
Na verdade, eles fazem parte do nosso comunicado de imprensa de lançamento do Scout. E faremos algo juntos no South by Southwest. Essa parceria é muito boa e espero que dure por muito tempo.
O outro grande mal em tudo isso é o Google. Nós os mencionamos várias vezes. O Google tem um grande DSP. Eles competem em todas as áreas em que você está competindo. Eles agregam um monte de novidades. O Google Discover é a referência secreta para metade dos meus concorrentes. Eles nunca vão admitir isso, mas é verdade. Eles estão com muitos problemas, certo? Há vários casos antitruste sobre sua pilha de tecnologia de publicidade, sobre pesquisa em geral. Não sei como tudo isso vai acabar no final, mas eles estão sob um tipo específico de pressão. Você vê isso como uma oportunidade? Ou você vê a maneira como eles administram sua pilha de tecnologias de publicidade como um tipo específico de ameaça?
Pensar que seríamos capazes de tirar vantagem do Google neste momento, acho que ainda temos um caminho a percorrer. Eles estão em uma posição muito forte. Acho que eles realmente ficaram surpresos com o lançamento do ChatGPT, e esse foi um produto importante para uma geração. Acho que o Google provavelmente o tinha em seus laboratórios funcionando em algum lugar.
Ah, não, eles fizeram. Se você mencionar isso, um funcionário do Google pulará de um arbusto e dirá: “Nós inventamos os Transformers”. Eles superaram isso agora porque conseguiram executar.
Isso mesmo. E não sei se você se lembra de Danny Sullivan, mas nas guerras de busca originais...
Ah, eu o conheço.
Danny era a figura de proa da pesquisa e dirigia a maior conferência de pesquisa, e todos os SEOs que não tinham seus nomes em seus cartões de visita estariam lá fora, fumando e saindo com Matt Cutts. Toda aquela geração. Danny finalmente foi trabalhar para o Google e é como um evangelista para eles. Eu vi uma apresentação que ele fez onde ele elogiava a web aberta e como ela é importante. Tenho certeza de que eles teriam feito mais para assumir isso se tivessem sido capazes de conduzir a conversa sobre a interface do usuário dessa coisa.
Se você deu uma olhada, quero dizer, uma porcentagem muito pequena de usuários do Google realmente usou o ChatGPT. Acho que a Similarweb divulgou essa estatística no Twitter onde a vi. Muito menor do que você imagina. Portanto, existem oportunidades. É por isso que eles se parecem tanto com o ChatGPT e o modo AI está incorporado em todos os lugares. Francamente, farei algo muito semelhante quando passarmos pelo período beta de distribuição do Scout através do Yahoo. Mas acho que o jogo deles é perder.
A única coisa existencial para eles é garantir que, aconteça o que acontecer, a publicidade em buscas cruze o abismo para esse novo mundo de mecanismos de resposta híbridos. Não acho que os produtos que realizam nove etapas de ação para monetizar algum resultado serão tão eficientes quanto você clicar em links e eles serem pagos. Obviamente, de qualquer forma, o mundo caminha para resultados ao longo do tempo, mas tem de encontrar uma maneira.
Acho que a interface do usuário que lançamos se presta a onde isso pode levar, de uma forma que não faria com que a Anthropic fizesse um anúncio no Super Bowl sobre nós. Acho que você pode fazer isso de uma forma claramente paga e útil em consultas comerciais.
Não sei se você se lembra, mas o AltaVista tentou lançar publicidade em buscas e foi fechado pela indústria e por anúncios e artigos e pela Wired dizendo: “Como você ousa?” antes do Overture dar certo, antes do Google AdWords aparecer e realmente simplificá-lo. E acho que essa questão já foi perguntada e respondida. Os usuários concordam com isso nas categorias comerciais. É apenas uma questão de como você traz isso.
Existe uma maneira de fazer isso baseada em palavras-chave, que é renderizada de uma forma neste novo formato que os usuários podem preferir. É para lá que estamos indo e esse é o produto que eu gostaria de lançar e ver se chega lá. Mas se o Google não acertar, será difícil.
Estou muito curioso para ver como essas interfaces de usuário evoluem. Eu souassistindo, todos os dias, o ChatGPT tem um riff novo. E você pode dizer que eles ainda não descobriram, porque é difícil torná-lo nativo. E isso é realmente o que todo mundo quer, que isso pareça nativo. Mesmo os 10 links azuis não são 10 links azuis no Google há muito tempo. Há muitas experiências nativas incorporadas ao longo do caminho.
20 anos. Já se passaram 20 anos.
Então, estou curioso para ver como isso evolui e estou morrendo de vontade de ver como você tenta resolver isso, porque parece que ninguém sabe ainda. A publicidade em pesquisas é o negócio mais lucrativo da história do mundo. Então parece que isso está em jogo.
Gosto do nosso primeiro rascunho. Recebemos muitos comentários excelentes sobre a interface do primeiro rascunho do Scout. Temos muitas coisas que queremos acrescentar e melhorar. Mas acho que fizemos uma boa primeira tentativa e vamos ajustá-la a partir daqui.
E só para ficar claro, seu plano é aumentar a base geral de usuários do Yahoo. Mais pessoas da Geração Z se inscreverão no Yahoo Mail e você capturará parte dessa atividade de pesquisa em vez de tentar obter compartilhamento direto da pesquisa do Google.
Esse é o primeiro passo.
O sonho seria que eles então passassem a nos preferir para nos pesquisar e nos marcar e decidissem ir até nós em vez de um dos outros caras. E para as pessoas que já utilizam, seu uso está aumentando com mais consultas por dia, por usuário. Eu sei que estamos no caminho certo com isso e espero que chegue lá.
Mas parte da tese do plano de negócios para isso era que temos uma enorme base de usuários, assim como o Google, mas em uma versão menor, a versão do pobre de ser capaz de distribuir da mesma forma que fizeram com o modo IA e colocá-lo em todas as diferentes áreas de superfície. Essa é a página inicial e Notícias e Esportes e Fantasy Sports e cada versão disso.
Temos novos produtos chegando. Lançamos três novos produtos Fantasy no ano passado, um dos quais foi um grande gerador de tráfego. E tivemos o maior ano de Fantasia de todos os tempos. Cada um deles é uma área de superfície para a qual podemos trazer um público que possa testar o Scout e, esperançosamente, partir daí.
Quero terminar falando sobre finanças e esportes. Os novos produtos Fantasy são ótimos. A ação nos esportes é: “cara, você deveria apostar nos esportes agora”. Você pode ver isso com todos esses mercados de previsão. Esse é o seu grande negócio. Eles têm muito dinheiro para gastar. Eles capturaram um monte de lobistas. Deixando a política de lado, a natureza bipartidária das pessoas que se sentem estranhas em relação aos jogos de azar esportivos não tem precedentes na minha vida.
Além disso, deveríamos apostar em qualquer coisa. E depois disso, você realmente mencionou isso antes. Você veio para o Yahoo com criptografia e depois parou e agora só há jogos de azar. Tudo isso sempre pareceu um jogo de azar para mim.
A criptografia sempre pareceu uma forma de jogo. Stonks disse: “E se apenas apostarmos fazendo tópicos no Reddit até que o GameStop vá para a lua?” E agora estamos pensando: “E se apostarmos no resultado da guerra?” Há uma conexão bastante linear entre todas essas ideias e como as pessoas se sentem em relação ao jogo.
Você dirige as Finanças, que é o lar dos pedregulhos. Você administra Sports, que pode ser o lar das apostas esportivas. Você sente que tem a obrigação de proteger os piores instintos de todos aqui?
De alguma forma. Na medida em que todo mundo faz, então sim. E, a propósito, fazemos isso em todos os tipos de lugares. Nós realmente nos esforçamos muito para ficar roxos com as notícias. Agora, o algoritmo pode levá-lo para a esquerda ou para a direita ao longo do tempo. Em parte, é nosso trabalho ajudar a redefinir isso de vez em quando, para que você não vá muito longe na toca do coelho e possa ver fontes mais neutras. Recebo reclamações o tempo todo, tanto da esquerda quanto da direita, então isso provavelmente significa que estamos fazendo isso da maneira certa. Eu acho que é uma responsabilidade importante. Levamos isso muito a sério. Temos muitas conversas sobre isso.
Não sei se você sabe disso, mas Apolo é historicamente dono do Caesars e atualmente é dono do Venetian e do Palazzo. E as apostas esportivas no Venetian Palazzo são o Yahoo Sportsbook. Nós não operamos isso. É uma questão de branding e nosso conteúdo está em todos os lugares. Temos discutido desde que cheguei aqui sobre: “Devemos fazer o que Fanatics fez e entrar no banho de sangue do jogo e do jogo?devemos fazer isso nós mesmos? Porque a Apollo é especialista nisso, muito mais do que nós. Decidimos não. Isso não é apenas uma enorme redução de custos, mas já está tão adiantado que você está lutando para ficar em oitavo lugar no estado de Iowa. Ficaremos longe disso. Seremos um distribuidor e seremos o topo do funil para todos eles.
Isso é historicamente o que herdamos no BetMGM. É onde vamos jogar daqui para frente. De certa forma, essas são ofertas publicitárias. Se você realmente pensar sobre isso, incorporaremos probabilidades e algumas das coisas mais voltadas para notícias em torno das probabilidades de apostas sobre um determinado tópico, se houver uma notícia. Mas não operamos em nenhum dos espaços.
Claro.
Acabamos de anunciar um acordo com a Coinbase, onde os vincularemos se você for comprar ações ou criptografia.
Você tem uma longa história aqui. Só estou perguntando, talvez apenas sobre vibrações, certo? Talvez o mercado de ações sempre tenha sido um jogo. Algumas pessoas apresentariam esse argumento. Mas a ideia, historicamente, é que você deveria ligar a CNBC e olhar para os fundamentos de uma empresa e investir em uma empresa que você acha que vai crescer de verdade. E deixamos isso ser um jogo agora. Foi isso que as ações de memes fizeram para financiar, de uma forma muito específica.
Talvez a criptografia estivesse sempre jogando e fingimos que seria maior do que era. E agora a criptografia faz parte das finanças e agora é ainda mais jogo.
Os esportes não deveriam ter nenhum tipo de jogo. A razão pela qual as ligas mantiveram o jogo longe, e então o dinheiro infectou os esportes e agora todo mundo pensa que há um roteiro da NFL e todos os jogos são fraudados. E você pode ver que os jogadores estão tendo problemas.
Eu gostaria que esse roteiro incluísse a vitória do Super Bowl pelos 49ers.
Eu gostaria que incluísse os Packers. Tenho alguns problemas reais sobre os Packers na segunda metade dos jogos e acho que deveríamos conversar com os roteiristas.
Embora Pat Mahomes receba ligações que ninguém mais recebe. E francamente, talvez o roteiro.
Veja o que estou dizendo? Então todo mundo pensa que é fraudado. E Taylor Swift ganhou seu primeiro Super Bowl. Isso não faz sentido para mim.
Concordo. Eu concordo.
Mas é a presença do jogo que levou à percepção de corrupção. E mesmo que as ligas saibam disso, mesmo que os jogadores estejam começando a se envolver em operações secretas, o dinheiro é tão convincente que isso é um problema. E agora vai virar notícia, né? Os mercados de previsão estão a chegar para as organizações de notícias, para os agregadores, em parceria com a Reuters. Outra coisa vai acontecer quando você tiver informações privilegiadas apostando em notícias em grande escala agora.
Você opera nessas verticais, está falando sobre sua responsabilidade, está falando sobre tornar o algoritmo neutro. Aqui está a pressão. E não apenas a pressão, o dinheiro do proprietário do PE que administra cassinos. Há um verdadeiro vaivém aqui, e não sei se alguém realmente pensou sobre as falas. Estou perguntando a você, onde está a linha? Porque você poderá transformar todo o Yahoo em jogos de azar amanhã, com base nos ativos que possui e nas pressões que existem no mundo.
Bem, olhando de trás para frente, teria que ser um cheque muito grande para transformar o Yahoo nisso, o que eu não acho que esteja por aí. Neste ponto, é realmente uma informação e um link.
As probabilidades esportivas são incrivelmente fundamentais. Estou em um grupo de apostas universitárias com todos os meus amigos da UCLA há mais de 20 anos. É uma das minhas coisas favoritas que faço todos os anos. Finalmente ganhei alguns este ano. Você tem que ter as probabilidades e a informação. Se você olha essas propriedades, Yahoo Sports, ESPN há anos, com numberFire e todas as diferentes maneiras de analisá-lo, Fantasy obviamente é um jogo. Não é jogo, mas é um jogo. Mas faz parte da espinha dorsal do livro sobre o que o Yahoo Sports trata. Então eu vejo isso como algo adjacente a isso.
Não quero dar uma resposta política besteira. Também não quero agir como se fosse o especialista. Eu sei que um de seus últimos episódios foi sobre esse assunto e eu ouvi tudo e acho que todos os argumentos que vocês estavam apresentando sobre por que algo é jogo é um argumento válido. E também entendo o lado do contrato bidirecional. Mesmo na negociação com informações privilegiadas,há alguém do outro lado apostando no sentido contrário. Apostas.
Não sei onde isso vai parar. Se acabar onde isso é ilegal, então obviamente não o aceitaremos. Se for legal, é incrivelmente popular.
Sempre pensamos no próximo passo que alguém dará para atingir qualquer objetivo que esteja tentando alcançar naquele dia usando nossos produtos. Na verdade, isso é uma coisa cafona sobre a qual falamos e tentamos construir e estamos sempre tentando fazer um trabalho melhor ao longo do tempo. Não consigo pensar em um próximo passo mais fundamental do que ir para FanDuel ou ir para Coinbase depois do que você aprendeu no Yahoo Sports ou Finance. Então eu tenho que ter isso como parte central do produto. Eu tenho que fazer isso. Onde isso vai ser decidido está acima de mim. Mas eu entendo seu ponto de vista com certeza.
Para mim, a comparação é com o açúcar ou, não sei, com a bebida. Ambos legais, ambos incrivelmente populares e obviamente ruins para você em excesso, certo? Construímos muitas normas em torno do excesso de açúcar e bebidas alcoólicas. Somos bons nisso e as pessoas ainda caem no limite o tempo todo.
Na verdade, não existem normas para mercados de previsão, certo? E a insistência de que não se trata de jogo, na verdade afasta muitas das outras normas. Você falou muito sobre seus valores. E estou dizendo que é revigorante ouvir você falar sobre marca e envio de tráfego para a web. Este é um lugar onde acho que seus valores estarão sob pressão porque as normas não existem. Existe uma linha para você?
A linha seria algo em que teríamos que pensar mais se estivéssemos operando em qualquer um dos espaços. Que, novamente, analisamos incluindo a negociação e decidimos que somos melhores como parceiros no envio de tráfego downstream. Talvez seja algo semelhante a “aceitamos anúncios de empresas de bebidas, da Bud Light?”
É engraçado. Você sabe por que FDR venceu as eleições de 1932? Estava no livro de Andrew Ross Sorkin de 1929. Não foi a Depressão, foi a Lei Seca. Eu também não acho que estamos indo por esse caminho. Acho que essas coisas, provavelmente em algum nível, vieram para ficar. E, dessa forma, eles são uma parte fundamental dos próximos passos que as pessoas estão dando com nossos produtos. Então eu acho que somos um lugar muito relevante para isso.
Ao mesmo tempo, não somos a empresa certa para operá-los nós mesmos. Você não nos verá seguindo esse caminho, provavelmente. Talvez um deles tente nos comprar e nos envolver nisso. Eu pude ver isso potencialmente acontecendo. Mas caso contrário, estamos de volta à zona de agregação.
Então essa foi minha última pergunta, na verdade. Você chegou lá.
Nós conseguimos. Nós conseguimos.
O capital privado geralmente quer uma saída. Pode parecer que o Yahoo vai abrir o capital novamente. Pode parecer uma aquisição. Você tem um resultado preferido em mente ou um cronograma?
Cara, tenho recebido essa pergunta. Eu sei que vocês têm regras sobre isso, como nada é oficial no Reino Unido. Eu estava sendo entrevistado por alguém em Cannes e fiz apenas uma frase errada e, de repente, apareceu um artigo que íamos tornar público e chegou à CNBC. E não era de forma alguma onde estávamos ainda.
Tende a ser um tópico interessante sobre o Yahoo que as pessoas pensam: “Ah, quando é o IPO?” Há muitas pessoas à nossa frente que são IPOs de trilhões de dólares que provavelmente são os primeiros e outros sobre os quais as pessoas estão se perguntando.
Estou construindo isso para que possamos ser uma empresa pública saudável novamente, onde você não esteja enfrentando dificuldades trimestre a trimestre, o que acho que foi o que colocou o Yahoo em apuros no passado. AOL teve problemas no passado. Estamos construindo para isso, com certeza. Ainda temos mais tempo pela frente para chegar ao ponto em que estaremos realmente prontos para abrir o capital durante cinco anos depois de abrirmos o capital, e não apenas no dia em que abrirmos o capital.
Dito isto, penso que a história do PE é que eles provavelmente prefeririam vender. Esse é realmente mais o modelo deles, porque o saque é mais imediato. Eles não precisam esperar, vender como proprietários majoritários. Isso apenas cria seu próprio conjunto de problemas.
Dito isto, falamos muito sobre IPO nas reuniões do nosso conselho, e o conselho é muito mais do que apenas a Apollo. Já faz um bom tempo que há pessoas tentando nos chutar os pneus. O que também, aliás, acaba trazendo todo tipo de notícias estranhas. recebo ligações todaso tempo porque a outra parte do PE é, eles chutam todos os pneus e permitem que todos os pneus sejam chutados. Eles estão sempre recebendo ligações sobre diferentes partes do Yahoo.
Mas a verdade é que o Yahoo é muito mais forte juntos. A tese original era que talvez você desmembrasse essas coisas e pudesse vender Finanças, pudesse vender Esportes, mas realmente teria que fazer isso no mesmo dia. Tudo teria que desaparecer de uma vez, porque realmente é um ecossistema. O usuário médio do Yahoo usa dois ou mais de nossos produtos. E eles, como já falamos, enviam tráfego um para o outro. Parte da mina de ouro dos dados é que temos todos eles juntos. No contexto de todas as outras empresas por aí, ainda estamos incrivelmente desvalorizados pelo que trazemos para a mesa.
De certa forma, é parte da razão pela qual somos tão grandes. Por outro lado, ainda faz parte do desafio de saber para onde precisamos ir. É assim que falamos e olhamos sobre isso, e as decisões que estamos tomando são para o futuro IPO. Mas se alguém for inteligente o suficiente, não sei se nos deixariam chegar lá.
Bem, Jim, isso tem sido ótimo. Eu realmente gostei de conversar com você. É bom conversar com outro OG da internet, ambos com histórias estranhas compartilhadas com a AOL. Devo dizer que há mais borbulhando sob a superfície deste episódio do que qualquer um pode imaginar. Mas eu realmente aprecio o tempo. Muito obrigado por estar no Decoder.
Incrível. Eu aprecio você me receber. Obrigado.
Perguntas ou comentários sobre este episódio? Contate-nos em decoder@theverge.com. Nós realmente lemos todos os e-mails!
