I dag snakker jeg med Jim Lanzone, som er administrerende direktør i Yahoo.
Det er i utgangspunktet umulig å oppsummere Yahoo-historien, men kortversjonen av den er at for lenge siden betalte Yahoo Google for å kjøre søkeboksen på nettstedet, og i utgangspunktet har alt gått sidelengs siden. Du vil høre Jim omtale den avtalen som Yahoos opprinnelige synd, faktisk. Etter en lang rekke fusjoner og spinouter og et ekstremt merkelig øyeblikk der det var en del av Verizon, er Yahoo igjen et uavhengig, privateid selskap. Og den har store egenskaper innen sport og finans, og mot alle odds, e-post, hvor den vokser med unge mennesker. Gen Z elsker Yahoo Mail, folkens. Du hørte det her først.
Alt dette betyr at Yahoo er lønnsomt og vokser, ifølge Jim, men jeg hadde fortsatt noen store spørsmål om hvor den veksten går. Yahoo er fortsatt tredjeplass søkemotoren, og den har nettopp lansert et nytt AI-drevet søk kalt Scout, men prøver de virkelig å ta markedsandeler fra Google? Er den store investeringen i tradisjonell reklame en god innsats når skapere og influencere får så mye oppmerksomhet? Og med så mye av både sport og finans som blir til direkte gambling, har Jim noen røde linjer han ikke vil krysse med to av de største appene på internett?
Verge-abonnenter, ikke glem at du får eksklusiv tilgang til annonsefri dekoder hvor enn du får podcastene dine. Gå hit. Ikke abonnent? Du kan registrere deg her.
Det er mye i denne, inkludert noen vill Decoder organisasjonskartterminologi og det som tilsvarer to personer med en lang historie på internett som prøver å komme opp med stadig dypere referanser til gamle memer. Det er en tur, og Jim var ganske mye spill.
Jim var også en stor nerd på annonseteknologi, og vi brukte mye vokabular på å snakke om beslutningen hans om å legge ned deler av Yahoos annonsevirksomhet og investere i den delen som vokser. Her er en rask oppsummering - kom gjerne tilbake til dette hvis det er for skjevt, jeg lover at du får det, det er ikke så vanskelig.
En tilbudssideplattform, eller SSP, er teknologi som en app, side eller plattform kan bruke til å selge plass til annonsører. Du har beholdning – det er forsyning – og annonsører bruker SSP for å kjøpe den beholdningen. Yahoo hadde en stor SSP, men Jim la den ned for et par år siden til fordel for å investere i plattformen på etterspørselssiden, eller DSP, som fungerer omvendt: En annonsør sier at den ønsker å nå et visst antall mennesker, og så gjennomfører plattformen automatiserte auksjoner på tvers av nettsteder og apper for å vise annonsene. Dette er de store pengene - det er hvordan Google tjener så mye penger på nettet, for eksempel.
En stor DSP leverer ikke bare annonser på nettet eller i apper heller. Du vil høre Jim snakke om CTV, som står for tilkoblede TV-er. Alle disse annonsene i strømmeapper? Levert av store DSP-er, inkludert Yahoo's, som fungerer med Netflix og Spotify.
Ok: Jim Lanzone, administrerende direktør i Yahoo. Her går vi.
Dette intervjuet er lett redigert for lengde og klarhet.
Jim Lanzone, du er administrerende direktør i Yahoo. Velkommen til Decoder.
Flott å være her.
Jeg er glad for å snakke med deg. Min personlige historie er pakket inn i det som nå er Yahoo som du driver. Jeg jobbet en gang for AOL, som ble knust inn i Yahoo i en rekke oppkjøp. Jeg vet at du tenker mye på hva Yahoo er i dag og fremtiden til nettet og dets forhold til de større nettverkene vi alle opererer på. Så jeg tror det er mye å pakke ut der.
Jeg ønsker å starte med min personlige historie med Yahoo, fordi jeg startet med teknisk journalistikk hos Engadget for $12 per post da den var eid av AOL. Dette var en veldig merkelig tid i media at det var noe du kunne gjøre. Og bare forrige uke annonserte du at du selger Engadget til en ting som heter Static Media. Ta meg inn i beslutningen om å selge Engadget. Du har nettopp solgt TechCrunch. Hva skjer her?
Det var virkelig det siste ikke-Yahoo-merket som ble solgt. Siden vi ble spunnet ut av Verizon i september 2021, har vi vært i ferd med å rasjonalisere porteføljen og hva som gir mening fremover. Jeg er sikker på at vi vil snakke om det.
Men det går helt tilbake til: "Hvorfor er vi fortsatt her etter alle disse årene? Hva er vår rett til å eksistere? Hva er vår rett til å vinne?" Og egentlig går den lange historien tilbake til det opprinnelige oppdraget til selskapet: å være den pålitelige guiden til internett. I 1995 betydde det å hjelpe deg med å finnenettsteder. I 2026 kan det bety alle slags forskjellige ting. Men det er der vi er sterke. Det er der vi fortsatt er sterke etter alle tingene selskapet gikk gjennom i løpet av årene.
Da vi kom hit, var det fortsatt bare mange ting på gang. Vi hadde en nettverksvirksomhet for innholdslevering. Selskapet hadde drevet veldig langt inn i alle typer medier og bort fra sin historie som mer en aggregator og et sted for å hjelpe deg med å finne hvor du skal gå for det mediet. Og igjen, vi kan snakke om hva vi synes om det. Men mellom TechCrunch, Rivals, som vi solgte, Engadget og mange andre små eiendommer, til slutt også AOL, solgte vi tilbake i Q4, så på den ene siden handler det om fokus. Og på den annen side, når det kommer til eiendommer som TechCrunch og Engadget, hvis du tenker på hva vi gjør mens vi driver med media, er det egentlig for å gi kontekst for produktene vi opererer i disse kategoriene. Vi er ikke stedet å gå for siste nytt. Og det er grunnen til at Engadget og TechCrunch fant hjem med, i begge tilfeller, familier av merkevarer som enten var teknologifokuserte eller mediefokuserte og virkelig driver med den typen journalistikk, noe som virkelig ikke er det Yahoo gjør.
Jeg ønsker å grave i det for bare en omgang til. Jeg tror "vi er ikke stedet for siste nyheter," som har en annen verdi når du snakker om det i sammenheng med sport og finans.
Produsere den nyheten eller drifte den nyheten, ikke sant? Versus å være aggregator for andre mennesker som gjør det.
Det er det andre stykket jeg er veldig nysgjerrig på. Yahoo kjøpte Artifact, som var en virkelig flott AI-drevet nyhetsapp som ble startet av grunnleggerne av Instagram. Jeg har snakket med Mike Krieger og Kevin Systrom om det gjennom årene. En av grunnene til at de gikk ut av den virksomheten og solgte den til Yahoo, var at de sa: "Det er ikke nok nett til å samles lenger. Nyheter på nettet er en avtagende ting, og faktisk er all handling på sosiale medier. Og som Artifact hadde vi ikke tilgang til alle de andre plattformene på sosiale medier."
Yahoo er en aggregator. Jeg har hørt deg si det før. Det er det du sier nå. Verdien her er å bringe alt sammen og gi et publikum. Går du tom for nett for å samle? Fordi dette er, for meg, det avgjørende problemet for øyeblikket vårt akkurat nå.
Vi brenner spesielt for det. Og jeg er sikker på at vi kommer til å snakke om AI-søkemotoren vår som vi lanserte, men det er også en stor del av oppgaven bak det. Kjerneverdien vår av dette produktet er å gjøre rett av utgivere på det åpne nettet.
Men jeg tror faktisk at deres største problem med Artifact var publikum, som er utfordringen mange har. Det er veldig vanskelig, spesielt i nyheter, å bygge et skalapublikum, enten det var i 2024 da vi kjøpte Artifact eller i dag. Og så det var en veldig liten brukerbase for et veldig fantastisk produkt. Og det produktet var en aggregator. Jeg tror det faktisk traff mange kilder. Vi traff mye mer med Yahoo. Det er tusenvis av utgivere.
Å ha direkte avtaler med utgivere for å få innholdet deres samlet hos oss, har faktisk vært en del av selskapets historie som går to pluss tiår tilbake. Vi sender dem trafikk, og deler i mange tilfeller inntekter. Det har alltid vært en del av Yahoos historie og hva den gjorde bra. Det er mange ting som ikke skjedde, som ikke gikk bra. Men da vi gikk inn i selskapet, hvor det fortsatt var sterkt, var det der vi fortsatt gjorde det i kategorier som betydde noe.
Artefakt var vår innrømmelse av at det vi arvet sannsynligvis ikke var den beste foten for å være et flott produkt i det området. Vi var alle fans av Artifact; Det var jeg personlig. Vanligvis, når du foretar et slikt oppkjøp, sluker du dem inn i Borg, til moderskipet. Vi gjorde det motsatte. Vi satte faktisk bare Yahoo-logoen på Artifact-appen og startet derfra og innrømmet det.
En av tingene Yahoo gjør best, er at vi er veldig store. Vi har et enormt publikum. Og vi kan snu den brannslangen til flotte produkter hvis vi bygger dem. Det er en del av oppgaven vår for hvordan vi ville vokse denne virksomheten, som riktignok har vært en stor snuoperasjon.
Dette er langt før din tid, men da vi startet The Verge i 2011, var vår første store syndikeringsavtale med Yahoo og vår første store trafikkbrannslange var yahoo.comhjemmeside. Og jeg satt og prøvde å finne ut hvilke historier som ville bli plassert der. Jeg hadde alle disse samtalene. I utgangspunktet er svaret, "du kommer aldri til å vite." Så da gjorde vi all denne dataanalysen, og vi fant ut at Yahoo-algoritmen elsket historier om fisk. Jeg tuller ikke. Det var bokstavelig talt fisk.
Jeg tror dette.
Og på fredager, fordi jeg er fra Wisconsin, ville vi ha Fish Fridays på The Verge og vi ville bokstavelig talt søke etter fisketeknologihistorier og samle all denne Yahoo-trafikken. Og dette har sannsynligvis mer innvirkning på min tenkning om hvordan jeg skal drive en medieeiendom, selv nå i 2026. Som om du ikke burde gjøre det.
Alt handler om fisken.
Høyre. Ja. The Verge handler sjokkerende nok om fisk under det hele. Det handler egentlig bare om fisk. [ler]
[ler] Ja. Ja.
Tanken var: "Hvis jeg spiller etter denne algoritmen, vil den til slutt forsvinne. Dette kan ikke være bærekraftig. Så vi må bygge noe som er bærekraftig på sine egne premisser og samle all algoritmisk trafikk underveis." Det er fortsatt mitt verdensbilde: Vi kan jage SEO, men SEO forsvinner for folk. Vi kan jage hvilken som helst Instagram-trend og bytte fra Stories til Reels, tilbake til karusellen, hva enn Adam Mosseri vil at vi skal gjøre, men det er uholdbart.
Jeg stiller dette spørsmålet om aggregatorer og salg av nyhetsrommene til deg fordi jeg lurer på om Yahoo som en aggregator av publikum kan være bærekraftig for disse nyhetsrommene. For det jeg ser er at Google som en kilde til trafikk forsvinner. Twitter eller X sender ikke lenker til noen lenger, så som en trafikkkilde forsvinner den. Henvisningen til redaksjonene er på vei ned.
Og når du bare ser på universets tilstand, er teknologimediene i tilbakegang. Media er i tilbakegang. Aviser blir lagt ned. I den posisjonen som aggregator, tenker du på den dynamikken? "Hvis vi ikke er bærekraftige, vil vi faktisk ikke ha nok ting til å samle"?
Se, Yahoo har helt klart fått noe ut av å være aggregator gjennom årene, så jeg sier ikke at det er helt uselvisk. Men går vi helt tilbake til begynnelsen, var Yahoos rolle å hjelpe folk med å finne nettsteder, ikke sant? Og så apper, og så historier gjennom årene. Men vi har tatt det virkelig seriøst her, at det er vår jobb å hjelpe til med å sende trafikk nedstrøms, for å hjelpe deg med å bygge den merkevaren. Vi er på samme sted. Jeg mener, vi har SEO og vi er definitivt i samme posisjon. Og heldigvis er over 70 % av besøkene våre direkte. Og vi har bygget den siden av virksomheten.
Så jeg forstår hva du sier, og jeg tror det er truet. Jeg tror at LLM-ene er en stor grunn til at de er truet, med AI-modus i Google som den største utfordringen. Det er sannsynligvis en kake i himmelen, men jeg har litt historie i søk og har sett dette skje før med noen ting som laget mitt har bygget.
Jeg er greit hvis industrien kopierer noen av tingene vi nettopp gjorde med Yahoo Scout, der vi har veldig målrettet fremhevet og lenket veldig eksplisitt og bøyd oss bakover for å prøve å sende mer trafikk nedstrøms til folkene som skapte innholdet som ble fordøyd av LLM-ene for å lage svarene de har gitt med chatbots. Vårt ser mye mer ut som tradisjonelle søk, og det er mer avsnittsdrevet. Det er ikke en chatbot som prøver å oppføre seg som en person og være din venn.
Foruten spørsmålet om annonser, som vi også kan snakke om. Den Claude-annonsen, det skumle grensesnittet med chatboten, det gjør vi ikke. Men vi knytter eksplisitt mye til utgivere. Vi håper at det ikke bare for oss, men for andre motorer i fremtiden, blir mer av brukergrensesnittet for disse tingene. Disse utgiverne fortjener det, og vi kommer ikke til å ha innholdet å konsumere for å gi gode svar hvis utgivere ikke er sunne.
Jeg tror faktisk Google ville ha endt opp med et mye mer likt grensesnitt hvis de hadde vært først ut av porten. Når ChatGPT slo dem til markedet, men det skjedde, måtte de spille innhenting for å unngå at folk blør ut over til ChatGPT. Jeg føler med hvorfor de gjorde det, men jeg håper det ikke er der bransjen havner.
Du kan se at Google går på en komplisert linje nå med utgiveren deresforhold, med hvor mange lenker som er i resultatene deres, hvordan de integrerer reklame. På samme måte kan du se ChatGPT og OpenAI går en komplisert linje også, ikke sant? De har ikke helt funnet ut av reklameopplevelsen sin.
Men de havnet der, tror jeg, ikke ved et uhell. De ble bygget av forskere. Og så, selvfølgelig, hadde det første brukergrensesnittet en haug med henvisninger. Det så ut som om noen ved et universitet hadde skrevet en forskningsoppgave. Vi gikk tilbake til at det var grensesnittet for hvordan dette skulle se ut ved et uhell. Men det er ikke slik det må se ut og fungere for å gi gode svar. Jeg tror vi kan gjøre mer for å sende trafikk nedstrøms, og vi har prøvd å gjøre det. Det er fortsatt tidlig, så kanskje det vil ende opp i flere av produktene. Det må absolutt til for at reklame skal fungere.
Jeg tror det er det andre spørsmålet mitt her. Jeg vet at du har gjort mye på reklamesiden av virksomheten. Du har solgt ut noen stykker, du har tenkt på noen andre stykker. Jeg vil komme til det. Men la meg bare spørre om dynamikken med å sende trafikk nedstrøms. Det er ikke det noen av konkurrentene dine gjør. De holder mer og mer trafikk i de inngjerdede hagene sine. De lager flere og flere formater. De konvergerer alle til å være rullende video. Du kan bare se det, ikke sant? Alt blir til en krabbe til slutt med konvergent evolusjon.
Det har du ikke helt gjort. Det er småbiter av det på Yahoo-eiendommer, men du har ikke helt tatt tilnærmingen: "Ok, vi skal mure denne hagen av. Vi kjøper innholdet. Vi legger det her. Alt er én opplevelse, og så kan vi endre det slik vi vil." Du virker forpliktet til å sende trafikk nedstrøms. Hvor kommer det fra? Er det bare en personlig tro? Er det idealistisk? Eller er det en forretningsmessig årsak til det også?
Jeg tror det kan være alt det ovennevnte i dette tilfellet. Vi kan bare være Pollyanna om det eller tenke at det er en differensieringsfaktor eller hva som helst. Men først og fremst tror vi folk ønsker å gå nedstrøms til forlagene. For det andre mener vi å kunne sjekke kildene eller følge opp og få mer informasjon er et ekstremt høyt brukerbehov. Det er kjernen i brukerbehovet i søk, og det er egentlig der vi spiller.
Vi er ikke en stor språkmodell. Vi kommer ikke til å være stedet du kommer for å kode. Vi har virkelig lansert Scout som en svarmotor. En del av det er den tradisjonelle rollen til en søkemotor. Vi lanserer også integrert i vår søkemotoropplevelse. Så det ligner mer på det fra starten av.
Men det er også en kjerneverdi av produktene våre, helt klart. Vi har måtte tenke nytt. Yahoo-hjemmesiden som vi arvet i 2021, hadde drevet i løpet av årene mot å være en mer clickbait-nyhetsfeed og bort fra å være en portal, og jeg har mye empati for hvordan det skjedde. Vi kan grave helt inn i selskapets historie. Jeg tror det går helt tilbake til den opprinnelige synden med å gi søk til Google, som er det som skjedde. Det er feilaktig at den ble slått av Google. Yahoo gjorde ikke engang søk. De gjorde en bedriftsavtale.
Høyre. Drevet av Google.
Det ville nesten vært som om Google i dag, på hver søkeresultatside, koblet til ChatGPT med en logo for ChatGPT og betalte ChatGPT for privilegiet. Det var det Yahoo ga til Google i juni 2000. Fra det tidspunktet var det et selskap som kjempet mot trendene hos Google og deretter Facebook. Og så som et offentlig selskap som sliter, var det bare vanskelig å ta de riktige valgene. Men i løpet av den tiden drev det fra portalopplevelsen, som jeg tror mange virkelig verdsatte - bare sannsynligvis ikke så mange som verdsatte Google. Og så var det mye krigståke der.
Da vi tok den opp, var det virkelig denne nyhetsstrømmen. Og vi tror folk vil ha mer nytte på hjemmesiden vår. De kan gå nedstrøms til nyheter eller til sport eller finans, men på det stedet er det mer en aggregator.
Det er også en grunn til at du vil se kortformatvideo, fordi det faktisk har blitt en gyldig måte å konsumere nyheter og informasjon på. Men vi tror at aggregering er noe folk virkelig ønsker fra oss. Og for å gjøre det bra, kommer vi ikke til å være de som lager alt innholdet selv. Vi må samarbeide med utgivereog sende dem trafikk.
tDe ba ikke om tillatelse til innholdet som gikk inn i de originale store språkmodellene. Selv i dag trenger alle Google for å komme seg ut der. Du kan be folk om å slutte å krype deg, du kan sende en opphør og avstå, men det er veldig vanskelig å forhindre det. Men i den originalversjonen av hver store språkmodell ble innholdet bare tatt. Og ja, jeg tror det var feil.
Grunnen til at jeg presser på dette så hardt er at jeg synes det er forfriskende å høre en aggregator snakke om forsyning på denne måten. Det skjer ikke så ofte. Og alle de største konkurrentene dine, en, de har alle gått over til video. Uansett har de gått over til video. Men hvis du ser på de største aggregatorene, og de ser ut som sosiale plattformer for det meste, betaler de ingenting for innholdet sitt.
Instagram betaler ingenting til Instagram-påvirkere. Det er alle merkevareavtaler opp og ned. X har uansett inntektsdeling X gjør, men det er så rart og det stimulerer til så rare ting at jeg ikke tror det teller for utgivere. YouTube-ratene faller. Hvis du spør folk som lager YouTube Shorts, tjener de ikke nok penger på YouTube. Dynamikken til Google, Google betalte aldri for innholdet. Den opprinnelige synden til forlagsvirksomheten var Jonah Perettis tro på at han kunne bli så viral med BuzzFeed at Facebook ville bli tvunget til å betale ham penger i en slags kabelvognsavtalesituasjon som aldri skjedde.
Alle disse forlagene har truffet steinene på en eller annen måte. De har alle landet på, "brukerne vil lage oss tingene gratis." Alle disse selskapene er forskjellig posisjonert, de konkurrerer på forskjellige måter, men hvis du bare ser på det og myser, er de alle som: "Vi bør ikke betale noe, for brukerne vil lage videoene gratis. Det er en hær av tenåringer som vil dukke opp her uansett hva vi gjør."
Og du sier: "Nei, vi bør betale litt penger for innhold fra noen av disse redaksjonene fordi det er en viss etterspørsel fra brukere." Hvordan fungerer den marginen for deg? Hvor tjener alle penger her?
Vel, i vårt tilfelle er det rev-andeler. Så vi skriver ikke en sjekk for å eie innholdet. Det er virkelig vår samfunnskontrakt. Og husk, søk hadde også en sosial kontrakt, som er, "du lar oss gjennomsøke deg, og så har vi et utdrag, og så sender vi deg trafikk." Og i søk, det er det vi prøver å komme tilbake til og få bransjen tilbake til.
For resten av Yahoo vil jeg si at forskjellen er at i hvert produkt du nettopp har navngitt, lager utgivere skreddersydd innhold som er for den plattformen – en tweet, et Instagram-innlegg, en YouTube-video – i håp om at du enten vil samle publikum der og/eller de vil begynne å bygge merkevare for å bringe det tilbake til din egen eiendom.
I vårt tilfelle konsumerer du noe av innholdet med merkevaren din der, som du vet fra fiskedagene, og så leder det deg nedstrøms. Så det er bare en annen modell. Og i modellen vår er det mye mer innholdet til utgiveren, i motsetning til at du lager et produkt for meg, noe som egentlig er det alle gjør alle andre steder.
La meg bare bringe dette tilbake til Engadget og TechCrunch for en tur til. Og så vil jeg snakke om hvordan du har strukturert Yahoo og spesielt hva du gjør på reklamesiden, fordi jeg er veldig nysgjerrig der. Tror du når du forlater dette området hvor du driver redaksjoner og redaksjoner, at disse kostnadsstrukturene er lange for denne verden? Det kan ikke bare være Yahoo-syndikeringsavtaler som støtter alle redaksjonene i verden, ikke sant? Det må være et sett med annen inntektsgenerering, et sett med andre inntekter, noe diversifisering.
Du drev disse virksomhetene. Du valgte å være ute av det. Er det bare fordi du ikke så forretningsmulighetene for dem? Eller er det du bare ikke ønsket å angripe disse problemene?
Innholdet du lager og kostnadsstrukturen for det må stemme overens med typen annonsering du trekker inn. Så hvis alt er programmatisk, kan du ikke bemanne premium eller produsere premium. Bedrifter underveis har kommet på feil side av sin P&L på grunn av det. De bemanner premium og tjener penger til en svært lav CPM. Det er feil å si at vi ikke er i innhold, fordidet er akkurat den typen innhold vi lager. Våre tre søyler for produkt er overlegen aggregering, proprietære datasett og det vi kaller ankere for kontekst. Så det er virkelig innhold for kontekst.
Vi driver med mye innhold innen sport. Vi bruker 60 timer i uken med originalvideo nå. Samme i finans. Vi har bygget den muskelen. Vi har NBA-podcast nummer én med Kevin O'Connor. Vi har MMA-podcast nummer én med Ariel Helwani. Vi gjør mye innhold. Men det er ikke nyhetsinnhold.
Da jeg kom hit, hadde vi en korrespondent i Det hvite hus. Vi konkurrerte med Associated Press, og det var det vi virkelig ønsket å komme ut av. Hvis du tenker på TechCrunch, sto det rett der i håndtaket på Twitter. Det var som: "Send oss scoops." Og de var siste nyheter, noen ganger om oss, noe som er rettferdig.
Men jeg husker de gjorde det på Tim Armstrongs dager også. Og det er flott. Men det er bare ikke den typen innhold vi produserer. Shams Charania i sport og Adrian Wojnarowski før ham i NBA, de startet på Yahoo i løpet av den tidsperioden. Og vi tenkte bare, se, at nyhetene kommer til å gå og de kommer til å bli spredt veldig raskt, og du vil vanligvis ikke få kreditt for det på ESPN. De vil ikke alltid si på SportsCenter hvor nyheten ble brutt. Og så ender de opp med å stjele de gutta og betale dem 10 millioner dollar i året. Så det er akkurat som et spill vi bestemte oss for at det ikke var det folk egentlig kommer til oss for. Det er egentlig mer å være aggregator, og da kan vi gi god kontekst.
Innen sport og finans er det også litt annerledes ved at vi ikke bare samler oss, men vi har produkter som er ekstremt viktige, som Fantasy. Vi er en av de to øverste plattformene i originalen og Fantasy and Sports. Vi har alle disse nye Fantasy-spillene vi har lansert. Og selvfølgelig, innen finans, er vi fortsatt nummer én for å spore porteføljen din og få forskning og informasjon om den. Enten det er Brian Sozzi og teamet hans på finans, eller det er KOC og det på sport, gir vi kontekst til handlingene du kommer til å ta i disse vertikalene.
Ikke bekymre deg. Vi kommer til sammenstøtet mellom sport og finans på ett sekund her.
Dette er et flott sted for dekoderspørsmålene. Jeg vil faktisk spørre deg om dette. Du har vært administrerende direktør i et øyeblikk nå. Yahoo har vært gjennom alle slags vendinger. På et tidspunkt ble det klemt inn i noe med AOL på Verizon kalt Oath, som var dypt forvirrende. Du ble administrerende direktør etter at Apollo Global kjøpte selskapet. Det er et private equity-selskap. Svært få mennesker kommer noen gang til å tenke med seg selv, "Jeg burde være administrerende direktør i Yahoo," og deretter intervjue for den jobben. Gå meg gjennom det. Hva var banen? Lagde du en kortstokk? Hvordan fungerte det?
Det var veldig annerledes, faktisk. De kjøpte den i mai 2021. Den stengte i september 2021. Og de snakket med mange forskjellige mennesker rundt om i bransjen, folk du kjenner, som jeg kjenner, om å gjøre flid på Yahoo og om de burde kjøpe det. Jeg konkurrerte mot Yahoo på stort sett alle stopp i karrieren min. Jeg kjente alle ledergruppene. Jeg har gått på hodet med dem gjennom årene. Jeg ville samarbeide med dem om visse ting gjennom årene.
Jeg har alltid trodd at det var bestefaren til alle snuoperasjoner, og jeg har vært en del av noen av dem. Jeg har bare vokst til å elske å gjøre dem. Og i mitt tilfelle ville jeg løpe mot bålet. Jeg var veldig opptatt av at det var mye å gjøre hvis du kunne få det til riktig pris, .
Når den avtalen ble avsluttet, gikk samtalen umiddelbart til om jeg ville være interessert i å kjøre den. Og det var jeg definitivt. Så det var ingen pitch-deck annet enn mine råd og innspill underveis for å kjøpe den. Og så i løpet av den sommeren, før de stengte, endte det opp med en forhandling om at jeg skulle lede det. Jeg hadde vært i andre selskaper der vi hadde tenkt for oss selv som: "Å, jeg skulle ønske vi kunne ta lederteamet vårt dit og konkurrere med dem med disse eiendelene. La oss se hvordan det olympiske løpet går." Det ville vi prøve.
Det var nesten 30 år underveis. Jeg fikk det på et helt annet tidspunkt enn om jeg hadde fått det i 2010eller 2005 eller et annet tidspunkt. Men eiendelene var fortsatt ekstremt sterke. Og ja, jeg forstår også delen av spørsmålet ditt, som er PE. Og vil folk i min posisjon vanligvis gå og gjøre det?
Jeg har vært gründer. Jeg har startet to selskaper. Jeg har jobbet for mediemoguler. Jeg har gjort alle slags ting. Og mitt syn på det er bare, du må alltid tjene noen; det er styret ditt, det er de offentlige markedene, det er en veldig vanskelig sjef, hvem det enn er. Og jeg følte at Reed Rayman, som var partneren i Apollo som gjorde avtalen, var en veldig smart, virkelig god fyr, og at vi ville være veldig gode partnere, enten private equity står bak det eller VC eller noen andre.
Vel da, faktisk, la meg spørre deg om PE-delen av det, fordi du har rett i at jeg er veldig nysgjerrig på det. Vanligvis kjøper et PE-firma en eiendel i nedgang for å bare kjøre på den på vei ned. Alt du har snakket om så langt er vekst, ikke sant?
Har de gitt tilstrekkelig kapital til å reinvestere i virksomheten, eller flytter du bare rundt penger gjennom kutt og omfordelinger?
Jeg vil si to ting. Den ene er at de faktisk har skaffet kapital. Faktisk var jeg på et møte i morges der de tilbød kapital for å gjøre store ting vi snakket om.
Spiller den illevarslende musikken når private equity-selskapet tilbyr deg penger?
Nei. Hvis du møtte Reed, ville du ikke tenkt på det slik.
Er det som djevelens advokat?
Nei. Vi har et avtaleteam som ikke er slik i det hele tatt. Og jeg vet ikke om andre PE ... jeg har ikke jobbet med andre PE-firmaer.
Sikker.
Nei, de har egentlig alltid ønsket å svinge større. Hvis du går tilbake til da jeg startet, var det fortsatt hjertet av Covid og kryptoboomen og stonkene, og det var en boomperiode, og så tørket ting opp litt, og deretter AI-boomen. Vi har gått gjennom dette. Og så det vi har sett på å gjøre med den kapitalen har vært annerledes. Vi har endt opp med å kjøpe mindre ting underveis i stedet for større ting, men de har vært veldig opptatt av de større tingene og prøvd å gjøre dette til et mye større resultat underveis.
Vi har hatt en tendens til å lage vårt eget drivstoff. Så jeg lover deg at det ikke har vært en reduksjon her som ikke har blitt strategisk bestemt av teamet mitt, gått til Apollo og sa: "Hei, vi skal gjøre dette." Vi stengte ned to virkelig store penger-tapende annonseteknologiske deler av selskapet, og det var alt teamet vårt prøvde å gjøre. Så vi er, vil jeg si, lønnsomme til veldig lønnsomme, og vi trenger ikke tjene en dollar mer enn budsjettet vårt for å tilfredsstille PE-gudene. Det avtales hvert år i planleggingsprosessen hva det skal være.
Og absolutt da vi gjorde endringene i inntektsmotoren, var det litt vanskelig der i et år. Det var "Indiana Jones erstattet gull"-situasjonen, og de måtte ta et sprang av tro med oss på det. Men vi har ikke vært gjennom noen PE-drevne kostnadsreduksjonsøvelser eller noe ennå.
Jeg har sett et sitat fra Apollo som sier at Yahoo er den raskeste avkastningen på investeringen de noen gang har hatt. Jeg vet at du er et privat selskap. Hva er den avkastningen? Er det sunt lønnsomt? Er det bare en dollar mer enn de brukte?
Nei, veldig lønnsomt. Og se, vi avslører ikke inntekter, men de er i milliardklassen. Dette tallet har flyttet rundt ettersom jeg har flyttet ut mye dårlige inntekter med de annonseteknologiselskapene som driver mye topplinje, men ikke mye bunnlinje. AOL var mye omsetning og fortjeneste, og det gikk ut.
Men det er i milliardinntekter. Det er veldig lønnsomt. Det er ikke lønnsomt med en dollar. For et selskap som virkelig har betalt prisen for å være et offentlig selskap som sliter i lang tid, rett inn i tennene til noen store konkurrenter som kommer for å spise lunsjen sin, har det vært godt å være privat underveis, enten vi eies av PE eller ikke, for å kunne gjøre mange av disse endringene. Det er på et veldig sunt sted økonomisk.
La oss snakke om disse endringene. Jeg skal faktisk stille deg de to dekoderspørsmålene i omvendt rekkefølge enn jeg vanligvis gjør. Du har tatt mange avgjørelser. Det høres ikke ut som om du noen gang satte deg ned og åpnet Google Docs og sa: "Hvis jeg kjørte Yahoo..." og laget en punktliste. Men du har tatt mange avgjørelser,inkludert beslutningene om å forlate enkelte virksomheter. Hvordan tar du beslutninger? Hva er rammeverket ditt?
Etter å ha sett podcasten din lenge, visste jeg at spørsmålet kom, og jeg ville bare ikke komme med noe tullete svar. Fordi jeg har hørt noen, og de høres ut som de prøver å skrive et kapittel for Peter Drucker eller noe. Jeg skal bare ikke prøve å gjøre det.
Jeg er feil administrerende direktør for et programvareselskap. Jeg er feil administrerende direktør for et matselskap. Men jeg har drevet med forbrukerinternett hele min karriere. Jeg har startet dem, jeg har overtatt store, jeg har sett alt du kan se i denne bransjen. Og det er veldig enkelt å ta avgjørelser. Jeg tror det er vanskeligere å få informasjon om det. Jeg tror teamet mitt vil fortelle deg at jeg er veldig rask til å ta avgjørelser. Jeg ville heller at de hadde gjort det selv, og vi kan snakke om organisasjonsstrukturen og hvorfor det er det. Jeg er selv sjefredaktør for det som skjer her.
Rammeverket er definitivt gjennom linsen til vårt oppdrag. Jeg har ikke et sett med Enron-verdier på veggen, som integritet, som ikke betyr noe. Det har vi også et syn på. Så det er egentlig ikke slik det skjer. Men det er virkelig gjennom linsen av hvorfor vi er her, hva vi prøver å gjøre, hva planen vår er for året.
Min jobb på slutten av dagen er vekst. Du kan kle det opp som du vil. Det er jobben min. Jeg tror det er en jobb for enhver administrerende direktør, selv om du er et serie A-selskap.
Og så den linsen for det vi prøver å gjøre er ganske enkel. Vi vet hvem vi er og hva vi trenger å være. Og vi vet hva ryggraden i boken er, og sidene som begynner å komme ut av det etter hvert som vi går fremover. De to første årene jeg var her, var det forvandlingsperioden. Det var ikke bare å få oss gjennom Covid og alt det der og hentet ut fra Verizon, vi måtte faktisk holde dette selskapet opp igjen. Vi er ikke den samme Yahoo. Dette er et nytt selskap – som, PS, [den opprinnelige Yahoo-medgrunnleggeren] Jerry Yang investerte i, han var en av våre investorer – som vi satte navnet Yahoo på igjen.
Alt transformasjonsarbeidet som skjedde de første par årene førte deg til det punktet hvor du kunne få rett til å begynne å forbedre produktene igjen. For på slutten av dagen er vi et produktselskap og disse tingene måtte ikke suge, enn si bli bra.
Og nå er vi inne i, vil jeg si den tredje fasen, som begynner å ta skudd på mål. Og så avgjørelsene vil alltid være annerledes når du går gjennom disse fasene.
Dette er det andre spørsmålet. Du har snakket mye om å restrukturere selskapet, kvitte deg med biter du ikke trengte lenger. Hvordan er Yahoo strukturert i dag, og hvordan havnet du ved avgjørelsene som førte deg til den strukturen?
Det er et konglomerat eller porteføljestruktur. Jeg rygget tilfeldigvis inn i strukturen for mange år siden i et annet selskap. Dette er faktisk det fjerde konglomeratet jeg har vært en del av, og starter med IAC, som kjøpte Ask Jeeves på den tiden.
Du har tykk hud, min venn.
I så fall var det 60 selskaper som var samlet ved oppkjøp, hvorav de fleste ikke hadde noe med hverandre å gjøre. Og de gikk gjennom en periode med å prøve å gjøre det om til et driftsselskap med en felles backend med Jack Welch som rådgiver. Det fungerte bare ikke fordi Ticketmaster ikke hadde noe med Ask å gjøre, og søk hadde ingenting med LendingTree eller katalogvirksomheten å gjøre. Det var bare så mange forskjellige deler av IAC som bare ikke var like.
Men i mine CBS-dager var alle merkene forbrukerinternettselskaper. Til å begynne med, fordi jeg alltid var produktleder eller grunnlegger, var jeg svinet. Jeg tenkte: "Åh, flott. Alle disse 25 merkene kan rapportere til meg, inkludert Fantasy. Jeg begynte å spille Fantasy på SportsLine, og greit, jeg får kjøre det nå."
Og i løpet av et år ble det bare klart at jeg holdt alt oppe. Jeg kunne ikke ha 25 direkte rapporter. Jeg organiserte dem i grupper som var like, med daglige ledere som var ansvarlige for hver virksomhet. Den strukturen fungerte utmerket. Vi kom til å kalle det føderalt og statlig, at det var guvernører i hver stat som hadde sine egne økonomier, vanligvis sin egen beliggenhet, sin egen kultur, og det var greit. Og på føderalt nivå er det ingen grunn til å ha to IRS eller to FEMA,på tvers av økonomi og jus og HR og en del andre ting.
Kan jeg bare fortelle deg, du dreper meg. Vet du hva Tim Armstrongs reorg på AOL var som i utgangspunktet inspirerte oss til å forlate og starte The Verge?
Ingen!
Det var byer og tettsteder. Han satte opp et stort skilt over Engadget som sa «Tech Town». Og jeg tenkte: "Jeg må komme meg ut. Jeg kan ikke bo i Tech Town, fyr. Jeg må kausjon." Men jeg forstår metaforen.
Det er også morsomt, fordi du sier alt det, og det er strukturen vi hadde her. Jeg arvet denne store matriseorganisasjonen der ingen eide noe. Det var én innholdskilde på tvers av alt. Det var ett produkt over alt. Og det du taper der er at du ikke har eksperter som er fokuserte, som du ansetter dem til å være administrerende direktør for deres egen virksomhet, og de vil ha det. Hver og en av mine daglige ledere har en gründerbakgrunn og vanligvis produktbakgrunn. Og så vil de løpe. Du må la dem løpe og være litt ineffektive i kantene ved å ha sine egne ingeniørteam, sine egne designteam, sine egne innholdsteam.
Og så skal vi tildele dem folk innen salg og markedsføring og PR som er eksperter på det området, men som ruller opp til en sentral person. Og så den modellen fungerte utrolig bra, fordi du kan få reelle effektivitetsgevinster på senteret og kompetanse på senteret. Jeg tror ikke effektivitet er navnet på spillet her. Det er fortreffelighet og vekst. Så du ansetter flotte folk til å gjøre disse tingene, og så er jeg sjefredaktøren i sentrum for alle disse.
Og vi har patriotisme på tvers av alle merkene. Det er mye enklere hos Yahoo der vi har ett sentralt merke. Men det er strukturen.
Det jeg også vil si er at struktur ikke er alt. Og hos disse store selskapene kan du være denne store matrisen Borg, eller du kan være GM-modellen vi driver. Det kommer alltid ned til folket. Jeg tror ærlig talt at der du ser problemer, er det ikke bare strukturen, det er ikke bare kulturen du har arvet, det er virkelig menneskene og hva de er gode på. Hvis du ikke ansetter ekte domeneeksperter som har høy EQ og er virkelig gode lagkamerater for hverandre, kommer du til å ende opp med en avløpsbrønn uansett, eller folk som ikke vet hvilken vei de skal løpe.
Folkene våre er bare fantastiske. Det var sant i det siste selskapet, og det var derfor vi lyktes med å gjøre snuoperasjonen, og så kom vi til et punkt hvor vi kunne lansere nye produkter som var virkelig banebrytende. I så fall var det CBS All Access, som ble til Paramount Plus. Hvem ville trodd Yahoo skulle lansere en AI-søkemotor? Og vi har noen andre innsatser vi gjør. Folk er det det virkelig kommer ned til på slutten av dagen.
Jeg vet at du har tre divisjoner: Nyheter, Sport og Finans. Fortell meg om hvordan de fungerer sammen. Er det alle tre som får gjøre hva de vil, og på toppen sier du: "Faktisk trenger vi en AI-søkemotor som går på tvers av disse tingene." Eller har de harmoniserte produktveikart? Hvordan fungerer det?
Tro det eller ei, det er ikke divisjonene.
Det er også divisjoner. Så vi har GM-er på hver av disse. Noen ruller opp til Matt Sanchez, vår COO. Så han har hjemmevirksomheten, søkevirksomheten, e-post, som på mange måter er vår viktigste historiske virksomhet, og vår DSP, samt inntektsgenerering som går på tvers av det, lastes opp til Matt. Ryan Spoon driver det vi kaller Yahoo Media Group. Og det har Today, Sport, Finance. Og så har jeg snakket offentlig om at det er et tredje ben av avføringen, som vil si at vi definitivt har rett til å gå dypere inn i video på en sakprosa måte på tvers av vertikalene der vi er sterke. News Today ruller inn i hjemmebransjen bare fordi de var så sammenvevd. Men teoretisk sett kan det være det ene eller det andre.
Og så igjen, hver og en av disse virksomhetene har en GM som virkelig har forretningsplanen, P&L, ressursene til å drive virksomheten sin. Og så har vi en finansdirektør eller inntektssjefen med salgsteamet, et cetera. Så det er slik det er strukturert.
Hvis du skulle snakke internt, er det faktisk utrolig harmoni på tvers av disse virksomhetene. Ja, noen ganger krangler de om trafikk fra hjemmesiden eller noe som har med innholdsstyringssystemet eller inntektsgenereringen å gjøre.Men for det meste tror jeg faktisk du vil få ganske enstemmige følelser om hvordan vi opererer sammen.
Jeg tror de alle ville synge fra samme spillebok. Når folk intervjuer oss, kommenterer de alltid om hvordan alle snakker fra den samme lekeboken. Vi har faktisk en ganske god arbeidsstruktur sammen.
Snakk med meg om inntektsgenereringsstykket. Og jeg ønsker å komme inn på hvordan du investerte i din etterspørselssideplattform for annonser. Hvis jeg ser på nyheter og sport, vil jeg si: "Vel, vi skal bare spille gambling nå. Det er pengene." Det er da jeg sier at finans og sport kolliderer, ikke sant? Følelsen av at vi alle bare gambler ser ut til å infisere alt der borte. Du har en avtale med Polymarket og andre.
Men så har du denne store investeringen i akkurat det som føles som tradisjonell visningsannonsering, som ikke er en investering som andre gjør i stor skala. Hvorfor er du fortsatt så investert der? Vokser det? Holder du bare serve? Og hvordan tenker du om, vel, vi burde bare drive med casino?
Jeg vil ikke være langdryg med svaret.
Gå videre. Ta deg god tid.
Hele selskapet vi arvet ble tjent med penger gjennom denne gruppen som var et trehodet monster av native advertising, en tilbudssideplattform og en etterspørselssideplattform. Du måtte kjøpe alle tre, og Yahoo-forbrukerbedriftene måtte bare få inntekter fra den gruppen. Hvis du tenker på SSP, det var Yahoo SSP, vi kunne ikke gå ut og spille banen på en auksjon fra Trade Desk og fra Google og fra andre. Så det var en del av avgjørelsen der; vi la mye penger på bordet på våre egne forbrukseiendommer.
Den integrerte annonsevirksomheten gikk bare ned over tid og noe som tok opp mye ressurser. Det inkluderte en utvidelse av Microsoft-partnerskapet vårt på søkeannonsering, som er en annen måte vi tjener penger på. Vi gjorde alle disse tingene. Så vi utvidet Microsoft. Vi stengte den innfødte virksomheten. Og vi tok 25 % av Taboola og outsourcet det til dem, fordi det var mye penger. Vi stengte SSP. Det var folk som ønsket å kjøpe det, men vi ville ha måttet gi dem fortrinnsbehandling og vi ønsket å kunne spille feltet på avkastning på alle sidene våre.
Men DSP var underinvestert i, men var kronjuvelen. Det var et sted vi trodde vi hadde rett til å vinne. Det store flertallet av visningene gjennom DSP-kontrollsenteret er ikke Yahoo. Det er mindre enn 10 %. Og du kan få gjennom alt der. CTV, Netflix er der inne, Spotify er der inne.
Differensiatoren for det er noe som er en differensiator for hele selskapet. Da vi arvet selskapet, var det som om vi oppdaget olje under det, som var denne datagullgruven av førstepartsdata på grunn av disse direkte relasjonene; 75 % av våre DAU-er er pålogget, så vi kjenner virkelig brukerne våre. Og du grupperer den informasjonen og enten målretter du mot Yahoo, eller du tar den for å gå over når du kjøper gjennom DSP. Vi er utrolige på konvertering og resultater.
Det er virkelig grunnen til at jeg tror Yahoo fortsatt er en svært undervurdert ressurs og vil være for hvem som helst. Vi vinner ni av 10 head-to-head tester mot folk på DSP-siden. Og igjen, jeg tror på Yahoo-siden er den enda større.
Så ja, vi selger premium-annonser for March Madness og World Cup on Sports. Ja, vi samarbeider med Polymarket og andre. BetMGM har historisk vært gamblingpartneren de siste syv årene. Det var en avtale Verizon gjorde som endelig kommer på slutten av denne måneden. Polymarket var bare for å fylle ut de tomme feltene i markedene der vi ikke hadde den avtalen, så vi får se hvordan partnerskapene ser ut fremover.
Det store flertallet av inntektene våre er på baksiden av våre førsteklasses eiendommer, enten gjennom svært målrettet annonsering, abonnementer og deretter nedover i søk, som vi bør snakke om separat.
Jeg vil komme for å søke. Jeg vil bare pakke ut etterspørselsdelen av puslespillet, ikke sant? Det er her annonsører logger inn for å kjøpe annonser, og så kan du ta opp en haug med ting, enten det er visningsannonsering på Yahoo, og da sier du at du til og med kan komme til Netflix. Jeg tror du har en avtale med Netflix for å hjelpe dem med å selge varelageret sitt fordi de stod opp med den virksomheten så raskt. jeg erlegitimt nysgjerrig på formatene du ser vokse der, ikke sant? Er det skjerm? Som alle andre steder er bannere og bokser i tilbakegang, og alle pengene går til influensermerkeavtaler. Jeg får forbruker- eller teknologiselskaper på utstillingen hele tiden.
Administrerende direktør for SharkNinja var på showet, og han sa: "Jeg bygde virksomheten min med influencere. Og vi hadde dette enorme datasettet med sentimentanalyse fra influencerne vi jobber med for å finne ut hvilken blender vi skulle lage neste gang." Og det er en gal virksomhet som bare eksisterer på grunn av influencer-markedsføring.
Hvis du hører på programmet, tror du at det er fremtiden. Og her sier du at gullet under Yahoo, oljen under Yahoo, var dette datasettet som lar oss målrette over til andre plattformer. Men er det målretting på Yahoo som er like verdifullt som å kunne selge CTV eller Netflix? For det føles som risikoen i hele denne tilnærmingen.
Se, det kommer til å være forskjellig for hver annonsør. Jeg har jobbet med strømmesiden og hatt en annonsevirksomhet i det, og du kommer til å få premium CPM for merkevareannonsering. Du prøver ikke å drive folk nedstrøms for et resultat.
DSP-kjøpere er vanligvis resultatstyrte. Definitivt Yahoo riktige kjøpere er i stor grad resultat-drevet. Vi vil få store merkevareovertakelser. Vi solgte nettopp en i går til verdenscupen. Vi har bygget dypt inn i fotball, i motorsport og noen andre vertikaler der. Men for det meste er det ytelsesbasert. Vi må være de tre beste stedene å gå for virkelig høyytende annonsering. Og det er ikke alltid den samme kjøperen.
Så jeg skal gi et eksempel bare fordi jeg vet at han ville vært ok med det. En person som pleide å jobbe for meg driver SurveyMonkey og de kjøpte gjennom vår DSP. Han kom til meg og sa: "Yahoo proper er den desidert best ytelse delen av dette. Kan vi bare kjøpe direkte fra deg?" Jeg introduserte dem og de gjorde en avtale om å kjøpe direkte gjennom Yahoo.
Så det er garantert et annet annonseformat. Og igjen, selv integrert annonsering kan gi resultater. Det kommer til å prestere med en annen prosentandel. Men jeg tror at internett bare er et mye bredere og mer omfattende sted enn folk setter pris på.
Vi vokser Yahoo etter 30 år. Det er ganske utrolig at med alt det har vært gjennom og hva du kan anta om det, er 50 % av Yahoo Mail-brukere Gen Z eller millennial. Ingen ville anta det. Og det vokser, og har hatt et av sine beste år noensinne.
Men størrelsen og skalaen er bare veldig sjelden. Overflatearealet for det kommer selvfølgelig stort sett ikke til å være premium videoannonsering. Det skal vises. Og det har sin plass i økosystemet. Det er ikke det hotteste akkurat nå, men det konverterer og det har en plass.
Jeg stiller disse spørsmålene fordi det bare er forfriskende å høre folk si at det grunnleggende fortsatt har noe å si for dem.
Ja, det gjør de. Det gjør de.
Vi skal sende trafikk til nyhetsutgivere, og vi kommer til å gjøre visningsannonsering.
Nei, vi må søke der, dude. Søk må følge med på turen.
Så la meg spørre deg om søk. Du fortalte min venn og kollega David Pierce at du er veldig stolt nummer tre i søk. En av de mer kjente dekoderne frem og tilbake gjennom tidene er Satya. Nadella ved lanseringen av Bing med ChatGPT sa: "Jeg vil få Google til å danse. Hver markedsandel jeg kan ta fra Google er milliarder av dollar for bunnlinjen vår."
Og så kom Sundar [Pichai, Google-sjef], som har en helt annen personlighet, på Decoder og sa: "Lykke til." I bunn og grunn, på sin egen Sundar-måte, var som om han ønsket å si at få en stigning ut av deg, men som: "Jeg reagerer ikke på det i det hele tatt." Og du kan se hvordan det gikk. Jeg tror ikke Microsoft tok delpoeng fra Google. Kanskje ChatGPT gjorde det, men de har ikke inntektsgenerering, ikke sant? De ansetter rasende folk fra Meta for å finne ut hvordan de kan tjene penger på denne nye søkeatferden som de har skapt mens Google bare skal lansere den på tvers av produktene deres.
Du er nummer tre. du sitter der. Du ser på denne dansen. Du ruller ut AI-søk. Kan du fjerne andelen av Google og kan du tjene penger på den på en måte som faktisk gir mening?
Vel, det er detmorsomt at du nevnte Bing. Jeg husker Bing-lanseringen var på D-konferansen. Dette er sannsynligvis før jeg skjønte hvordan Twitter kom til å fungere, og jeg la opp en snørrete tweet da de annonserte Bing, at det egentlig var en kopi av Ask.com, av det vi allerede hadde bygget. Og Dan Frommer tok det og gjorde det om til en artikkel, og jeg sa: "Nei, nei, nei."
Perfekt.
Jeg var sånn «Slett».
Jeg mente ikke at det skulle komme ut der. Så jeg har vært gjennom søkekrigene. . Jeg kommer aldri til å være i en dårligere posisjon enn der Ask Jeeves-merket var i 2001 og 2002. Og vi økte markedsandeler i søk. Måten vi gjorde det på er at vi hadde et ganske stort publikum for tiden med et produkt som ikke presterte fullstendig; det originale produktet dukket opp 85 % av tiden og ble bare klikket 25 % av gangene fordi det var en håndkodet [naturlig språkprosessor]. Det gjorde det egentlig ikke slik NLP fungerer i dag.
Gjennom en rekke ting – med å forbedre søk og lansere det som ble OneBox på Google og gjøre alt det – fant vi at hvis noen gjorde 1,5 søk i måneden på Ask, at hvis vi lanserte disse tingene, ville de bare gjøre tre søk i måneden på Ask til å begynne med. Det var en dobling av søkevolumet vårt. Og søkeannonsering var lineær i forhold til hva det ville gjøre for inntektene. Så det var hvordan vi ble lønnsomme og vokste selskapet fra randen til å selge til IAC.
Noen av de samme tingene er i kraft her. Ingen velger, du vil ikke bli overrasket, Yahoo over Google eller et annet sted å søke. Måten vi får søkevolumet på er fordi vi har 250 millioner amerikanske brukere og 700 millioner globale brukere i Yahoo-nettverket til enhver tid. Det er en søkeboks der. Og sjelden bruker de det.
Det søket har vært truet av å flytte til LLM-er, så vi måtte utvikle den søkemotoren, som vi har vært i samarbeid med Bing siden 2009, og outsource den. Og vi måtte gjøre noe for å sikre at de fortsatte å gjøre de søkene de allerede gjorde på Yahoo. Så for å gjøre det, måtte vi ha AI-søk. Vår beslutning da vi så på landskapet var at vi faktisk var de beste menneskene til å bygge det, fordi vi faktisk hadde dataene å bygge på for å gjøre det, og vi kunne gjøre det, og vi kunne gjøre det rimelig.
Men skal vi vokse i søk? Jeg håper absolutt det. Og hvis vi gjør det, kommer det til å være fordi folk gjør et sjeldent antall søk i dag. Når de bruker det og de ser Scout og det er kjempebra og resultatene er veldig gode sammenlignet med hva de ville fått andre steder, håper vi at neste gang de er på Yahoo for Mail eller Fantasy eller sjekker aksjene deres, vil de gjøre en annen. Og det er virkelig begynnelsen på veien. Uansett hvor vi havner, kan jeg ikke komme dit uten den starten. Det vil alltid være spørsmålstegnet i midten av Underpants Gnomes før profitt.
Det er old school.
Hvem vet hvor det går? Men det må være utgangspunktet, og det er derfor vi gjorde det.
Det er et godt poeng. La meg spørre deg om det. Du sa tidligere i denne samtalen at den opprinnelige synden til Yahoo var å gi søk til Google, og betalte Google for privilegiet å kjøre søkeboksen på yahoo.com. Jeg tipper du ikke kjøpte 10 millioner Nvidia GPUer for å trene din egen modell. Hvem kjører søket ditt akkurat nå?
Vi jobber med Anthropic, med deres lette modell kalt Haiku. Det finnes en rekke av disse. Faktisk pleide ChatGPT å ha en som het Nano som de egentlig ikke gjør lenger. Jeg har hørt at de kan bringe den tilbake. Men vi viser ikke resultater fra Claude.
Det er resultater fra våre egne data som de i hovedsak behandler. Vi sender dem en nyttelast som både er alle disse fantastiske dataene fra kunnskapsgrafen vår, som snart er vår brukerside fordi vi er i ferd med å lansere personalisering, 30 års søkehistorikk, all kunnskap om vertikalt innhold. Og så jorder vi også med Bing. Det kombineres til én nyttelast vi sender til Haiku. Det er den store språkmodellen som brukes på en liten parameter måte på Yahoo-data som sender dem tilbake til gjengivelsesmotoren vår på den måten du ser at vi synes er veldig kul og nyttig og måten vi gjengir resultater.
Det er definitivt en mye rimeligere, en slags MacGyver-måte å gjøre det på. Eric Fang, som ermastermind for dette prosjektet, som er leder for forskningsgruppen vår og leder for søkegruppen vår, vil formulere det som "Yahoo-data pluss Haiku er lik svært konkurransedyktig AI-svarmotor."
Og igjen, vi kommer ikke til å gjøre alle tingene en stor språkmodell kan gjøre, men du kommer snart til å se oss få svært personlige resultater. Du kommer til å se oss gå inn i veldig agentiske handlinger som du kan ta.
Med den lanseringen lanserer vi ikke bare Scout-svarmotoren på scout.com, men vi har faktisk, på lanseringsdagen, innebygd den i alle våre andre produkter. Selvfølgelig er det nyhetssammendrag. Men det er en knapp i Yahoo Finance som analyserer en gitt aksje i farten. Det er i Yahoo Mail for å hjelpe med å oppsummere og behandle e-poster og trekke ut veldig nyttig informasjon. Det er et helt veikart du kommer til å se med mange forskjellige mindre kunngjøringer i løpet av året. Det vil bli veldig proaktivt.
Hvis du husker dagene med push, kommer det til å være veldig push-orientert hvor jeg tror denne kategorien går. Folk bruker dette for produktivitet i kjernen av Yahoo, og dette hjelper oss også å gjøre det. Samtidig, ha en kickass AI-svarmotor.
Så du har Antropisk i hjertet av det. Jeg antar at det betyr at du kan ta dem ut, ikke sant? Hvis det fantes en bedre leverandør eller en bedre partner eller bedre avtalevilkår, kunne du erstatte den lille LLM-kjernen og produktene dine ville fortsatt fungere. En av dynamikkene i AI generelt er imidlertid at de store modellene spiser mer og mer av egenskapene som folk bygger på toppen av dem. Så du sier at vi har mange muligheter.
jeg er overrasket. Jeg så ikke at det kom i historien til forbrukerinternett, at hver gorilla på 800 pund prøver å gjøre alt og spise alle partnerne sine.
Ikke bekymre deg. En dag skal du åpne Claude, og det vil bare begynne å vise deg vertikale sosiale videoer, og vi kommer til å si: "hvordan kom vi hit igjen?"
Vi prøver alle å gjøre det. Selvfølgelig. Men Google har begynt å konkurrere mer med alle leverandørene sine gjennom årene også. Dette er ikke nytt.
Hvordan tenker du om den dynamikken? Du har en så lang historie, du har en kjerneleverandør i en posisjon som ligner mye på arvesynden, ikke sant? Du betaler en leverandør for å kjøre søket, men kanskje du kan bytte dem ut senere, og da kommer den leverandøren bare til å fortsette å øke kapasitetssettet sitt. Og alle de andre leverandørene som er liknende posisjonert kommer til å fortsette å prøve å utvide kapasitetssettet sitt. Hvordan unngår du klippen? Fordi det føles som om det rimer på fortiden, som du påpeker.
Vår største utfordring herfra og fremover akkurat nå, fordi jeg tror vi begynner å lage mat med olje på produktsiden, er faktisk merkevare. Vi har kommet langt. Vi har klatret litt i fjellet, og vi har gjort store fremskritt, spesielt i bransjen. Jeg tror folk vet hva som skjer her. Men hvis vi håper å få et comeback av typen New Balance, eller The Gap, eller disse stedene som har vært nede, men som har gjort dette comebacket og blitt virkelig solide merkevarer igjen, som er min ambisjon for Yahoo-merket, må vi gå lenger før vi virkelig slår på vekten der jeg ønsker å være.
Grunnen til at vi er så gode som vi er, er fordi vi i kjernen gjør en veldig god jobb i disse vertikalene der vi spiller. Hvis vi kan levere disse produktene som er mye bedre enn det vi har arvet til en brukerbase som er så stor, tror jeg i verste fall, vi øker det publikummet i kjernen.
Jeg tror ikke vi er store nok. Jeg tror Anthropic og OpenAI har... Vi er tilbake for å fiske, men har mye større fisk å steke enn Yahoo. Vi kan være sideskade i det de prøver og gjør. Absolutt. Jeg har visst siden starten, og andre har sagt dette, at du frister skjebnen ved å åpne en måte for forbrukere å få tilgang til produktet ditt innenfor en stor språkmodell. De vil absolutt, over tid, prøve å ta det på seg selv. Vi har sett det hver eneste gang i denne bransjen, å gå tilbake til AOL, for å være ærlig. Det er en fare for alle.
På samme måte tror jeg ikke utgivere ville ha vært ok med at folk bare tok dataene sine og publiserte svarene på nytt uten å få tilbake trafikk, tror jeg, på detteemne, bør folk være veldig forsiktige med hvordan de samarbeider med en stor språkmodell fremover. Fordi den store stygge ulven kommer til døren din og sier at alt er kult. Det kommer til å bli tøft. Når det er sagt, har Anthropic vært en fantastisk partner. De var virkelig imponert over MacGyver-trekket som Eric Feng og teamet hans gjorde og hvordan vi bruker Haiku.
Faktisk er de en del av vår pressemelding for lanseringen av Scout. Og vi skal gjøre noe på South by Southwest sammen. Det samarbeidet er veldig bra, og jeg håper at det varer lenge.
Den andre store dårlige i alt dette er Google. Vi har tatt dem opp flere ganger. Google har en stor DSP. De konkurrerer på alle områdene du konkurrerer. De samler en haug med nyheter. Google Discover er den hemmelige henvisningen til halvparten av mine konkurrenter. De vil aldri innrømme det, men det er sant. De er i mye trøbbel, ikke sant? Det er en haug med antitrustsaker om annonseteknologistabelen deres, om søk generelt. Jeg vet ikke hvordan alt dette kommer til å bli til slutt, men de er under et spesielt press. Ser du på det som en mulighet? Eller ser du måten de kjører annonseteknologien sin på som en spesiell type trussel?
Å tro at vi ville være i stand til å dra nytte av Google på dette tidspunktet, tror jeg vi har lenger å gå. De er i en veldig sterk posisjon. Jeg tror at de virkelig ble overrasket over lanseringen av ChatGPT, og det var et generasjonsviktig produkt. Jeg tror nok Google hadde det i laboratoriene deres som jobbet et sted.
Å nei, det gjorde de. Hvis du nevner dette, hopper en Google-person ut av en busk og sier: «Vi fant opp Transformers.» De er over det nå fordi de har klart å henrette.
Det stemmer. Og jeg vet ikke om du husker Danny Sullivan, men i de opprinnelige letekrigene—
Å, jeg kjenner ham.
Danny var søksfiguren og drev den største søkekonferansen, og alle SEO-er som ikke hadde navnene sine på visittkortene sine, ville være ute og røyke og henge med Matt Cutts. Hele den generasjonen. Danny gikk til slutt på jobb for Google og er som en evangelist for dem. Jeg har sett en presentasjon han holdt der han lovsynger det åpne nettet og hvor viktig det er. Jeg er sikker på at de ville ha gjort mer for å ta det på seg hvis de hadde vært i stand til å drive samtalen til brukergrensesnittet om denne tingen.
Hvis du har sett på det, mener jeg, en veldig liten prosentandel av Google-brukere har faktisk brukt ChatGPT. Jeg tror Similarweb la ut den statistikken på Twitter der jeg så den. Mye mindre enn du skulle tro. Så det er muligheter. Dette er grunnen til at de ligner så mye på ChatGPT og hvorfor AI-modus er innebygd overalt. Ærlig talt, jeg vil gjøre noe veldig likt når vi er gjennom denne betaperioden med å distribuere Scout gjennom Yahoo. Men jeg tror det er deres kamp å tape.
Den eneste tingen som er eksistensiell for dem er å sørge for at uansett hvordan dette går, krysser søkeannonsering avgrunnen inn i denne nye hybridsvarmotorverdenen. Jeg tror ikke at produkter som tar ni trinn med agent for å tjene penger på et eller annet resultat, kommer til å være i nærheten av like effektive som du klikker på lenker og de får betalt. Det er klart at verden er på vei mot utfall over tid uansett, men den må finne en måte.
Jeg tror brukergrensesnittet som vi lanserte egner seg til hvor det kan føre, på en måte som ikke ville få Anthropic til å lage en Super Bowl-annonse om oss. Jeg tror du kan gjøre det på en måte som er veldig tydelig betalt og er nyttig for kommersielle spørsmål.
Jeg vet ikke om du husker det, men AltaVista prøvde å lansere søkeannonsering og ble stengt av industrien og annonser og artikler og Wired sa: "Hvordan våger du?" før Overture gjorde det greit, før Google AdWords kom og deretter virkelig strømlinjeformet det. Og jeg tror at problemet allerede er stilt og besvart. Brukere er ok med det i kommersielle kategorier. Det handler bare om hvordan du bringer det over.
Det er en måte å gjøre det på som er søkeorddrevet, som er gjengitt på en måte som er i dette nye formatet som brukere kanskje foretrekker. Det er dit vi er på vei, og det er produktet jeg vil lansere og se om det kommer dit. Men hvis Google ikke får det riktig, vil det være vanskelig.
Jeg er veldig nysgjerrig på å se hvordan disse brukergrensesnittene utvikler seg. jeg erser, hver dag, ChatGPT har et nytt riff. Og du kan se at de ikke har funnet ut av det, fordi det er vanskelig å gjøre det innfødt. Og det er egentlig det alle ønsker, er at dette skal føles innfødt. Selv de 10 blå lenkene har ikke vært 10 blå lenker på Google på lenge. Det er mange innebygde innfødte opplevelser underveis.
20 år. Det har gått 20 år.
Så jeg er nysgjerrig på å se hvordan det utvikler seg, og jeg gleder meg til å se hvordan du prøver å løse det, for det virker ikke som om noen vet det ennå. Søkeannonsering er den mest lukrative virksomheten i verdenshistorien. Så det føles som om det er på plass.
Jeg liker det første utkastet vårt. Vi har fått mange gode tilbakemeldinger på brukergrensesnittet til første utkast til Scout. Vi har mange ting vi ønsker å legge til og forbedre med det. Men jeg tror vi kom ut med et godt første forsøk, og vi vil justere det herfra.
Og bare for å være klar, planen din der er at du kommer til å vokse den samlede Yahoo-brukerbasen. Flere Gen Z-folk kommer til å registrere seg for Yahoo Mail, og du kommer til å fange opp noe av den søkeaktiviteten i stedet for å prøve å dele direkte fra Google-søk.
Det er trinn én.
Drømmen ville være at de da begynner å foretrekke oss for søk og bokmerke oss og bestemmer seg for å gå til oss i stedet for en av de andre gutta. Og for de som allerede bruker det, øker bruken deres med flere søk per dag, per bruker. Jeg vet at vi er inne på noe med det, og jeg håper at det kommer dit.
Men en del av tesen til forretningsplanen for dette var at vi har en enorm brukerbase, akkurat som Google har, men i en mindre versjon, fattigmannsversjonen om å kunne distribuere på samme måte som de har gjort med AI-modus og sette det på alle de forskjellige overflateområdene. Det er hjemmesiden og News and Sports and Fantasy Sports og hver enkelt versjon av det.
Vi har nye produkter på vei. Vi lanserte tre nye Fantasy-produkter i fjor, hvorav ett var en stor trafikkdriver. Og vi hadde det største fantasyåret noensinne. Hver og en av disse er et overflateområde som vi kan bringe et publikum til som kan prøve Scout, og forhåpentligvis går det derfra.
Jeg vil avslutte med å snakke om økonomi og sport. Nye Fantasy-produkter er flotte. Handlingen i sport er: "gutt, du burde bare satse på sport nå." Du kan se det med alle disse prediksjonsmarkedene. Det er deres store virksomhet. De har mye penger å kaste rundt seg. De har tatt en gjeng lobbyister til fange. Bortsett fra politikk, er den bipartiske naturen til folk som føler seg rare om sportsgambling enestående i min levetid.
Ved siden av det skal vi bare satse på hva som helst. Og ved siden av det nevnte du det faktisk tidligere. Du kom til Yahoo med krypto og deretter stonks, og nå er det bare gambling. Alt dette har alltid føltes som gambling for meg.
Crypto har alltid følt seg som en form for gambling. Stonks sa: "Hva om vi bare gambler ved å gjøre Reddit-tråder til GameStop går til månen?" Og nå er vi bare ved, "Hva om vi bare gambler på utfallet av krigen?" Det er en ganske lineær sammenheng mellom alle disse ideene og hvordan folk føler om gambling.
Du driver Finance, som er hjemmet til stenker. Du driver Sports, som kan være hjemmet til sportsbetting. Føler du at du har en forpliktelse til å buffere mot alles verste instinkter her?
Noe. I den grad alle gjør det, ja. Og det gjør vi forresten alle slags steder. Vi prøver virkelig hardt å være lilla med nyheter. Nå kan algoritmen ta deg til venstre eller høyre over tid. Det er delvis vår jobb å hjelpe til med å tilbakestille det nå og da, slik at du ikke kommer for langt ned i kaninhullet og du kan se mer nøytrale kilder. Jeg får klager hele tiden fra både venstre og høyre, så det betyr sannsynligvis at vi gjør det riktig. Jeg synes det er et viktig ansvar. Det tar vi veldig seriøst. Vi har mange samtaler om det.
Jeg vet ikke om du vet dette, men Apollo eier historisk Caesars og eier for tiden Venetian og Palazzo. Og sportsboken på Venetian Palazzo er Yahoo Sportsbook. Vi driver det ikke. Det er en merkevareting, og innholdet vårt er overalt. Vi har hatt diskusjoner siden jeg kom hit om: "Skal vi gjøre det fanatikere har gjort og komme inn i blodbadet av gambling ogskal vi gjøre det selv?" Fordi Apollo er eksperter på det, mye mer enn oss. Vi bestemte oss for nei. Ikke bare er det en stor kostnadsreduksjon, det er allerede så langt, du kjemper om å bli åttende i delstaten Iowa. Vi holder oss unna det. Vi vil være en distributør, og vi vil være toppen av trakten for alle disse.
Det er historisk sett det vi har arvet om BetMGM. Det er der vi skal spille fremover. På noen måter er dette annonsetilbud. Hvis du virkelig tenker på det, vil vi inkorporere odds og vi vil inkludere noen av de mer nyhetsdrevne tingene rundt oddsspillet om et bestemt emne hvis det er en nyhet. Men vi opererer ikke i noen av rommene.
Klart det.
Vi har nettopp annonsert en avtale med Coinbase også hvor vi lenker til dem hvis du skal kjøpe aksjer eller krypto.
Du har en lang historie her. Jeg bare spør, kanskje bare om vibber, ikke sant? Kanskje har aksjemarkedet alltid vært gambling. Noen ville komme med det argumentet. Men ideen er historisk sett at du bør slå på CNBC og se på det grunnleggende i et selskap og investere i et selskap du tror kommer til å vokse på ordentlig. Og vi har bare latt det være gambling nå. Det er det meme-aksjer har gjort for å finansiere, på en veldig spesifikk måte.
Crypto var kanskje bare alltid gambling, og vi lot som om det kom til å bli større enn det var. Og nå er krypto en del av finans, og nå er det som enda mer gambling.
Sport skulle ikke ha noe gambling i det hele tatt. Grunnen til at ligaene fortsatte å spille bort, og så har pengene infisert sport og nå tror alle at det er et NFL-manus og at alle spillene er rigget. Og du kan se spillere får problemer.
Jeg skulle ønske det manuset ville inkludere 49ers som vant Super Bowl.
Jeg skulle ønske det ville inkludere Packers. Jeg har noen reelle problemer med Packers i andre halvdel av spillene, og jeg synes vi bør snakke med manusforfatterne.
Selv om Pat Mahomes får telefoner som ingen andre gjør. Og ærlig talt, kanskje manuset.
Ser du hva jeg sier? Så alle tror det er rigget. Og Taylor Swift vant sin første Super Bowl. Det gir ingen mening for meg.
Enig. Jeg er enig.
Men det er tilstedeværelsen av gambling som har ført til oppfatningen av korrupsjon. Og selv om ligaene vet det, selv om spillerne begynner å bli fanget i stikkoperasjoner, er pengene så overbevisende at det er et problem. Og nå kommer det til å skje med nyheter, ikke sant? Prediksjonsmarkedene kommer for nyhetsorganisasjonene, for aggregatorene, samarbeider med Reuters. Noe annet kommer til å skje der du har innsidehandel veddemål på nyheter i stor skala akkurat nå.
Du opererer i disse vertikalene, du snakker om ditt ansvar, du snakker om å gjøre algoritmen nøytral. Her er trykket. Og ikke bare presset, pengene fra din PE-eier som driver kasinoer. Det er virkelig frem og tilbake her, og jeg vet ikke om noen virkelig har tenkt på replikkene. Jeg spør deg, hvor går grensen? Fordi du kan gjøre hele Yahoo om til gambling i morgen, basert på eiendelene du har og presset som finnes i verden.
Vel, å jobbe bakover, det måtte være en veldig stor sjekk for å gjøre Yahoo til det, som jeg ikke tror er der ute. På dette tidspunktet er det virkelig informasjon og en lenke.
Sportsodds er utrolig grunnleggende. Jeg har vært i en høyskolespillpool med alle vennene mine fra UCLA i over 20 år. Det er en av mine favoritt ting jeg gjør hvert år. Jeg har endelig vunnet noen i år. Du må ha oddsen og du må ha informasjonen. Hvis du har sett på disse egenskapene, Yahoo Sports, ESPN i årevis, med numberFire og alle de forskjellige måtene du kan analysere det på, er Fantasy åpenbart et spill. Det er ikke gambling, men det er et spill. Men det er i høy grad en del av bokens ryggrad for hva Yahoo Sports handler om. Så jeg ser på det som ved siden av det.
Jeg ønsker ikke å gi et politisk BS-svar. Jeg vil heller ikke oppføre meg som om jeg er eksperten. Jeg vet at en av de siste episodene dine handlet om dette emnet, og jeg hørte på hele greia, og jeg tror at hvert argument dere kom med for hvorfor noe er gambling er et gyldig argument. Og så forstår jeg også den toveis kontraktsiden av det. Selv på innsidehandel,det er noen på den andre siden som satser den andre veien. Betting.
Jeg vet ikke hvor det kommer til å ende. Hvis det ender opp der dette er ulovlig, vil vi selvsagt ikke ha det. Hvis det er lovlig, er det utrolig populært.
Vi tenker alltid på neste skritt noen kommer til å ta for å oppnå det målet de prøver å oppnå den dagen ved å bruke produktene våre. Det er faktisk en cheesy ting som vi snakker om og prøver å bygge for og som alltid prøver å gjøre en bedre jobb over tid. Jeg kan ikke tenke meg et mer grunnleggende neste skritt nedstrøms enn å gå til FanDuel eller gå til Coinbase etter det du har lært på Yahoo Sports eller Finance. Så jeg må ha det som en kjernedel av produktet. Jeg må. Hvor hodene skal avgjøres stiger opp stigen fra meg. Men jeg forstår poenget ditt med sikkerhet.
For meg er sammenligningen med sukker eller, jeg vet ikke, sprit. Både lovlig, både utrolig populært, og begge åpenbart dårlig for deg i overkant, ikke sant? Vi har bygget mange normer rundt overskudd av sukker og sprit. Vi er bare gode på det, og folk faller fortsatt utenfor kanten hele tiden.
Det er ingen normer for prediksjonsmarkeder egentlig, ikke sant? Og insisteringen på at det ikke er gambling holder faktisk mange av de andre normene unna. Du har snakket mye om verdiene dine. Og jeg sier at det er forfriskende å høre deg snakke om merkevare og sende trafikk til nettet. Dette er et sted hvor jeg tror verdiene dine vil være under press fordi normene ikke er der. Er det en linje for deg?
Linjen ville være noe vi måtte tenke mer på hvis vi opererte i begge områdene. Som vi igjen så på inkludert handel og bestemte at vi er bedre som en partner som sender trafikk nedstrøms. Kanskje det ligner på «tar vi annonser fra drikkevareselskaper, fra Bud Light?»
Det er morsomt. Vet du hvorfor FDR vant valget i 1932? Det sto i Andrew Ross Sorkins bok fra 1929. Det var ikke depresjonen, det var forbud. Jeg tror heller ikke vi går den veien. Jeg tror disse tingene, sannsynligvis på et eller annet nivå, er kommet for å bli. Og på den måten er de en grunnleggende del av de neste trinnene folk tar fra produktene våre. Så jeg tror vi er et veldig relevant sted for det.
Samtidig er vi ikke det rette selskapet til å drive dem selv. Du vil sannsynligvis ikke se oss gå den veien. Kanskje en av dem vil prøve å kjøpe oss og gi oss inn i det. Jeg kunne se at det kunne skje. Men ellers er vi tilbake i aggregeringssonen.
Så det var mitt siste spørsmål faktisk. Du kom dit.
Vi klarte det. Vi klarte det.
Private equity ønsker vanligvis en exit. Det kan se ut som at Yahoo blir offentlig igjen. Det kan se ut som et oppkjøp. Har du et foretrukket resultat i tankene, eller har du en tidslinje?
Mann, jeg har fått dette spørsmålet. Jeg vet at dere har regler for dette, at ingenting er off the record i Storbritannia. Jeg ble intervjuet av noen i Cannes og gjorde bare en feil vending, og plutselig var det en artikkel om at vi skulle offentliggjøres, og den kom til CNBC. Og det var på ingen måte der vi var ennå.
Det pleier å være et kattemynteemne om Yahoo at folk sier: "Åh, når er børsnoteringen?" Det er mange mennesker foran oss som er børsnoteringer på billioner dollar som sannsynligvis er først og andre som folk lurer på.
Jeg bygger denne tingen slik at vi kan bli et sunt offentlig selskap igjen, der du ikke sliter kvartal til kvartal, som jeg tror var det som førte til problemer med Yahoo. AOL kom i trøbbel tidligere. Vi bygger helt klart mot det. Vi har lengre tid å gå for å komme til det punktet hvor vi virkelig er klare til å være offentlige i fem år etter at vi blir offentlige, ikke bare dagen vi blir offentlige.
Når det er sagt, tror jeg historien til PE er at de nok mye heller vil selge. Det er egentlig mer deres modell, fordi utbetalingen er mer umiddelbar. De trenger ikke vente, selge ned som majoritetseier. Det skaper bare sitt eget sett med problemer.
Når det er sagt snakker vi mye om børsnotering i styremøtene våre, og styret er mye mer enn bare Apollo. Det har vært folk som har prøvd å sparke dekkene på oss en god stund. Som også forresten ender opp med alle slags rare nyheter. Jeg får alle oppringningertiden fordi den andre delen av PE er, sparker de hvert dekk og de lar hvert dekk sparkes. De får alltid telefonsamtaler om forskjellige deler av Yahoo.
Men sannheten er at Yahoo er mye sterkere sammen. Oppgaven var opprinnelig at du kanskje ville bryte disse tingene fra hverandre, og du kunne selge finans, du kunne selge sport, men du måtte virkelig gjøre det samme dag. Det hele måtte gå på en gang, fordi det virkelig er et økosystem. Den gjennomsnittlige Yahoo-brukeren bruker to eller flere av produktene våre. Og de sender trafikk til hverandre, som vi har snakket om. En del av datagullgruven er at vi har alle sammen. I sammenheng med alle de andre selskapene der ute, er vi fortsatt utrolig undervurdert for det vi bringer til bordet.
På noen måter er det en del av hvorfor vi er så store som vi er. På andre måter er det fortsatt en del av utfordringen om hvor vi må gå. Det er egentlig slik vi snakker om det og ser på det, og avgjørelsene vi tar er for den fremtidige børsnoteringen. Men hvis noen er smarte nok, vet jeg ikke at de lar oss komme dit.
Vel, Jim, dette har vært flott. Jeg likte å snakke med deg. Det er godt å snakke med en annen internett-og, begge med rare delte historier med AOL. Jeg må si at det er mer av det som borrer under overflaten av denne episoden enn noen kan vite. Men jeg setter stor pris på tiden. Tusen takk for at du er på Decoder.
Fantastisk. Jeg setter pris på at du har meg. Takk.
Spørsmål eller kommentarer om denne episoden? Ta kontakt med oss på decoder@theverge.com. Vi leser virkelig hver e-post!
