Jim Lanzone, PDG de Yahoo, parle de la relance de la page d'accueil du Web

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Aujourd'hui, je parle avec Jim Lanzone, qui est le PDG de Yahoo.

Il est fondamentalement impossible de résumer l’histoire de Yahoo, mais la version courte est qu’il y a longtemps, Yahoo a payé Google pour exécuter le champ de recherche sur son site Web, et fondamentalement, tout a mal tourné depuis. En fait, vous entendrez Jim qualifier cet accord de péché originel de Yahoo. Après une longue série de fusions et de scissions et un moment extrêmement étrange où il faisait partie de Verizon, Yahoo est à nouveau une société privée indépendante. Et il a de grandes propriétés dans le sport et la finance et, contre toute attente, dans le courrier électronique, où il grandit auprès des jeunes. La génération Z adore Yahoo Mail, les amis. Vous l'avez entendu ici pour la première fois.

Tout cela signifie que Yahoo est rentable et en croissance, selon Jim, mais j'avais encore de grandes questions sur la direction que prendrait cette croissance. Yahoo est toujours le moteur de recherche en troisième position et vient de lancer une nouvelle recherche basée sur l'IA appelée Scout, mais essaient-ils vraiment de prendre des parts de marché à Google ? L’investissement massif dans la publicité traditionnelle est-il un bon pari alors que les créateurs et les influenceurs accaparent autant d’attention ? Et alors qu’une grande partie du sport et de la finance se transforment en jeux de hasard, Jim a-t-il des lignes rouges qu’il ne franchira pas avec deux des plus grandes applications sur Internet ?

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Il y a beaucoup de choses dans celui-ci, y compris une terminologie sauvage d'organigramme de Decoder et ce qui équivaut à deux personnes avec une longue histoire sur Internet essayant de trouver des références toujours plus profondes à d'anciens mèmes. C’est une balade, et Jim était plutôt partant. 

Jim était également un grand passionné de technologie publicitaire, et nous avons utilisé beaucoup de vocabulaire pour parler de sa décision de fermer une partie de l'activité publicitaire de Yahoo et d'investir dans la partie en croissance. Voici un petit aperçu – n’hésitez pas à y revenir si c’est trop bancal, je vous promets que vous comprendrez, ce n’est pas si difficile.

Une plateforme côté offre, ou SSP, est une technologie qu'une application, un site ou une plateforme peut utiliser pour vendre de l'espace aux annonceurs. Vous disposez d’un inventaire – c’est l’offre – et les annonceurs utilisent le SSP pour acheter cet inventaire. Yahoo avait un gros SSP, mais Jim l'a fermé il y a quelques années pour investir dans la plate-forme côté demande, ou DSP, qui fonctionne dans l'autre sens : un annonceur dit vouloir atteindre un certain nombre de personnes, puis la plate-forme effectue des enchères automatisées sur les sites et les applications pour afficher les publicités. C’est cela qui rapporte gros : c’est grâce à cela que Google gagne autant d’argent sur le Web, par exemple.

Un grand DSP ne diffuse pas seulement des publicités sur le Web ou dans les applications. Vous entendrez Jim parler de CTV, qui signifie téléviseurs connectés. Toutes ces publicités dans les applications de streaming ? Fourni par de grands DSP, dont celui de Yahoo, qui fonctionne avec Netflix et Spotify.

D'accord : Jim Lanzone, PDG de Yahoo. On y va.

Cette interview a été légèrement modifiée pour plus de longueur et de clarté.

Jim Lanzone, vous êtes le PDG de Yahoo. Bienvenue sur Décodeur.

Super d'être ici.

Je suis ravi de vous parler. Mon histoire personnelle est enveloppée dans ce qui est maintenant Yahoo que vous exploitez. J'ai déjà travaillé pour AOL, qui a été racheté par Yahoo lors d'une série d'acquisitions. Je sais que vous réfléchissez beaucoup à ce qu'est Yahoo aujourd'hui, à l'avenir du Web et à ses relations avec les réseaux plus vastes sur lesquels nous opérons tous. Je pense donc qu’il y a beaucoup à déballer là-bas.

Je veux commencer par mon histoire personnelle avec Yahoo, car j'ai fait mes débuts dans le journalisme technologique chez Engadget à 12 $ le poste alors qu'il appartenait à AOL. C’était une époque très étrange dans les médias où c’était une chose que l’on pouvait faire. Et pas plus tard que la semaine dernière, vous avez annoncé que vous vendiez Engadget à une société appelée Static Media. Faites-moi part de cette décision de vendre Engadget. Vous venez de vendre TechCrunch. Que se passe-t-il ici ?

En réalité, c'était la dernière marque non Yahoo à être vendue. Depuis que nous avons quitté Verizon en septembre 2021, nous sommes en train de rationaliser le portefeuille et de déterminer ce qui a du sens pour l’avenir. Je suis sûr que nous en parlerons. 

Mais cela nous ramène à la question : "Pourquoi sommes-nous toujours là après toutes ces années ? Quel est notre droit d'exister ? Quel est notre droit de gagner ?" Et en réalité, la longue histoire remonte à la mission initiale de l’entreprise : être le guide de confiance sur Internet. En 1995, cela signifiait vous aider à trouversites Web. En 2026, cela peut signifier toutes sortes de choses différentes. Mais c’est là que nous sommes forts. C’est là que nous sommes encore forts après tout ce que l’entreprise a traversé au fil des années. 

Quand nous sommes arrivés ici, il se passait encore beaucoup de choses. Nous avions une entreprise de réseau de diffusion de contenu. La société s'est éloignée très loin de son histoire en tant qu'agrégateur et lieu permettant de vous aider à trouver où aller pour ce média. Et encore une fois, nous pouvons parler de ce que nous en pensons. Mais entre TechCrunch, Rivals, que nous avons vendu, Engadget, et beaucoup d'autres petites propriétés, finalement aussi AOL, nous avons revendu au quatrième trimestre, donc d'une part, c'est une question de concentration. Et d’un autre côté, lorsqu’il s’agit de propriétés comme TechCrunch et Engadget, si vous pensez à ce que nous faisons lorsque nous faisons du média, c’est vraiment pour fournir un contexte aux produits que nous opérons dans ces catégories. Nous ne sommes pas l’endroit où aller pour les dernières nouvelles. Et c’est pourquoi Engadget et TechCrunch ont trouvé refuge, dans les deux cas, auprès de familles de marques soit axées sur la technologie, soit sur les médias et qui font réellement ce genre de journalisme, ce qui n’est vraiment pas ce que fait Yahoo.

Je veux approfondir cela juste un tour de plus. Je pense que « nous ne sommes pas le lieu idéal pour les dernières nouvelles », ce qui a une valence différente lorsque l’on en parle dans le contexte du sport et de la finance.

Produire cette actualité ou entreprendre cette actualité, n'est-ce pas ? Au lieu d'être l'agrégateur d'autres personnes qui le font.

C’est l’autre élément qui m’intéresse vraiment. Yahoo a acheté Artifact, une très bonne application d'information basée sur l'IA lancée par les fondateurs d'Instagram. J’en ai parlé à Mike Krieger et Kevin Systrom au fil des ans. L'une des raisons pour lesquelles ils ont abandonné cette activité et l'ont vendue à Yahoo était qu'ils se disaient : "Il n'y a plus assez de Web pour les regrouper. Les informations sur le Web sont en déclin et en fait, toute l'action se déroule sur les réseaux sociaux. Et en tant qu'Artifact, nous n'avions pas accès à toutes les autres plateformes sociales." 

Yahoo est un agrégateur. Je vous ai déjà entendu dire cela. C'est ce que vous dites maintenant. La valeur ici est de tout rassembler et de fournir un public. Êtes-vous à court de Web pour agréger ? Parce que c’est, pour moi, le problème déterminant de notre moment actuel.

Cela nous passionne particulièrement. Et je suis sûr que nous parlerons de notre moteur de recherche d’IA que nous avons lancé, mais c’est aussi une grande partie de la thèse derrière cela. La valeur fondamentale de ce produit est de bien agir auprès des éditeurs sur le Web ouvert. 

Mais je pense en fait que leur plus gros problème avec Artifact était l’audience, ce qui est le défi que beaucoup de gens rencontrent. C’est vraiment difficile, surtout dans l’actualité, de se constituer une audience à grande échelle, que ce soit en 2024 lorsque nous avons acheté Artifact ou aujourd’hui. Il s’agissait donc d’une très petite base d’utilisateurs pour un produit vraiment génial. Et ce produit était un agrégateur. Je pense que cela a effectivement touché de nombreuses sources. Nous touchons beaucoup plus avec Yahoo. Ce sont des milliers d’éditeurs.

Avoir des accords directs avec des éditeurs pour que leur contenu soit agrégé chez nous fait en fait partie de l'histoire de l'entreprise depuis plus de deux décennies. Nous leur envoyons du trafic et, dans de nombreux cas, partageons les revenus. Cela a toujours fait partie de l’histoire de Yahoo et de ce qu’il a bien fait. Il y a beaucoup de choses qui ne se sont pas passées, qui ne se sont pas bien passées. Mais lorsque nous sommes entrés dans l’entreprise, c’est là où elle était encore forte que nous faisions encore cela dans les catégories qui comptaient. 

L'artefact était notre admission que ce dont nous avons hérité n'était probablement pas le meilleur pas en avant pour être un excellent produit dans cet espace. Nous étions tous fans d’Artifact ; Je l’étais, personnellement. Habituellement, lorsque vous faites une acquisition comme celle-là, vous les transférez dans le Borg, dans le vaisseau mère. Nous avons fait le contraire. En fait, nous avons simplement mis le logo Yahoo sur l'application Artifact et sommes partis de là et nous l'avons simplement admis. 

L'une des choses que Yahoo fait de mieux, c'est que nous sommes très grands. Nous avons un public massif. Et nous pouvons transformer cette lance à incendie en d’excellents produits si nous les construisons. Cela fait partie de notre thèse sur la façon dont nous pourrions développer cette activité, ce qui, certes, a constitué un grand revirement.

C'est bien avant votre époque, mais lorsque nous avons lancé The Verge en 2011, notre premier gros accord de syndication était avec Yahoo et notre première lance d'incendie majeure était Yahoo.com.page d'accueil. Et je restais assis à essayer de comprendre quelles histoires y seraient placées. J'ai eu toutes ces conversations. Fondamentalement, la réponse est : « vous ne le saurez jamais ». Nous avons donc analysé toutes ces données et découvert que l'algorithme de Yahoo adorait les histoires sur les poissons. Je ne plaisante pas. C'était littéralement du poisson.

Je crois cela.

Et le vendredi, parce que je viens du Wisconsin, nous avions des Fish Fridays à The Verge et nous recherchions littéralement des histoires sur la technologie du poisson et collections tout ce trafic Yahoo. Et cela a probablement plus d’impact sur ma réflexion sur la façon de gérer une propriété médiatique, même maintenant en 2026. Comme si vous ne devriez pas faire ça.

Tout tourne autour du poisson.

Droite. Ouais. The Verge parle de manière choquante de poisson dans tout cela. Il ne s’agit en réalité que de poisson. [rires]

[rires] Ouais. Ouais.

L'idée était la suivante : "Si je joue avec cet algorithme, il finira par disparaître. Cela ne peut pas être durable. Nous devons donc construire quelque chose qui soit durable selon ses propres conditions et collecter tout le trafic algorithmique en cours de route." C'est toujours ma vision du monde : nous pouvons poursuivre le référencement, mais le référencement disparaît pour les gens. Nous pourrions poursuivre n’importe quelle tendance Instagram et passer des Stories aux Reels, revenir au carrousel, tout ce qu’Adam Mosseri veut que nous fassions, mais ce n’est pas durable. 

Je pose cette question sur les agrégateurs et sur la vente des salles de rédaction parce que je me demande si Yahoo, en tant qu'agrégateur d'audience, peut être durable pour ces salles de rédaction. Parce que ce que je constate, c'est que Google en tant que source de trafic est en train de disparaître. Twitter ou X n'envoient plus de liens à personne, donc en tant que source de trafic, cela disparaît. La référence aux rédactions est en déclin. 

Et quand on regarde simplement l’état de l’univers, les médias technologiques sont en déclin. Les médias sont en déclin. Les journaux sont fermés. En tant qu’agrégateur, pensez-vous à cette dynamique ? « Si nous ne sommes pas durables, nous n’aurons pas assez de matière à regrouper » ?

Écoutez, Yahoo a clairement tiré quelque chose de son rôle d’agrégateur au fil des ans, donc je ne dis pas que c’est complètement altruiste. Mais depuis le début, le rôle de Yahoo était d’aider les gens à trouver des sites Web, n’est-ce pas ? Et puis les applications, puis les histoires au fil des années. Mais nous avons pris cela très au sérieux ici, car c'est notre travail d'aider à envoyer du trafic en aval, pour vous aider à construire cette marque. Nous sommes au même endroit. Je veux dire, nous avons le référencement et nous sommes définitivement dans la même position. Et puis heureusement, plus de 70 % de nos visites sont directes. Et nous avons construit cet aspect de l’entreprise. 

Je comprends donc ce que vous dites et je pense que c’est menacé. Je pense que les LLM sont l’une des principales raisons pour lesquelles ils sont menacés, le mode IA de Google étant le plus grand défi. C'est probablement une tarte dans le ciel, mais j'ai une certaine expérience en recherche et j'ai déjà vu cela se produire avec certaines choses que mon équipe a construites. 

Je suis d'accord si l'industrie copie certaines des choses que nous venons de faire avec Yahoo Scout, où nous avons délibérément mis en évidence et lié de manière très explicite et nous nous sommes mis en quatre pour essayer d'envoyer plus de trafic en aval aux personnes qui ont créé le contenu qui a été digéré par les LLM pour créer les réponses qu'ils ont données avec les chatbots. La nôtre ressemble beaucoup plus à la recherche traditionnelle et est davantage axée sur les paragraphes. Ce n’est pas un chatbot qui essaie d’agir comme s’il était une personne et d’être votre ami. 

Outre la question des publicités, dont on peut aussi parler. Cette pub de Claude, cette interface flippante avec le chatbot, on ne fait pas ça. Mais nous établissons explicitement de nombreux liens avec les éditeurs. Nous espérons que non seulement pour nous, mais aussi pour d’autres moteurs à l’avenir, cela deviendra davantage une interface utilisateur pour ces choses. Ces éditeurs le méritent, et nous n’aurons pas le contenu nécessaire pour donner d’excellentes réponses si les éditeurs ne sont pas en bonne santé.

En fait, je pense que Google se serait retrouvé avec une interface beaucoup plus similaire s'il avait été le premier à se lancer. Une fois que ChatGPT les a battus sur le marché, quelle que soit la manière dont cela s'est produit, ils ont dû rattraper leur retard pour éviter que les gens ne saignent vers ChatGPT. Je comprends pourquoi ils l’ont fait, mais j’espère que ce n’est pas là que l’industrie se retrouve.

Vous pouvez voir que Google suit désormais une ligne compliquée avec son éditeurrelations, avec combien de liens se trouvent dans leurs résultats, comment ils intègrent la publicité. De la même manière, vous pouvez voir que ChatGPT et OpenAI suivent également une ligne compliquée, n'est-ce pas ? Ils n’ont pas encore bien compris leur expérience publicitaire.

Mais ils se sont retrouvés là, je pense, pas par hasard. Ils ont été construits par des chercheurs. Et bien sûr, la première interface utilisateur comportait de nombreuses citations. On aurait dit que quelqu'un dans une université avait rédigé un document de recherche. Nous avons soutenu que c'était l'interface de ce à quoi cela devrait ressembler par accident. Mais ce n’est pas ainsi qu’il doit se présenter et fonctionner pour donner d’excellentes réponses. Je pense que nous pouvons faire davantage pour diriger le trafic vers l’aval, et nous avons essayé de le faire. Il est encore tôt, alors peut-être que cela se retrouvera dans davantage de produits. Il le faut certainement pour que la publicité fonctionne.

Je pense que c'est mon autre question ici. Je sais que vous avez fait beaucoup de choses du côté de la publicité. Vous avez vendu certaines pièces, vous en avez repensé d’autres. Je veux y arriver. Mais permettez-moi simplement de poser une question sur cette dynamique d'envoi de trafic en aval. Ce n’est pas ce que font aucun de vos concurrents. Ils retiennent de plus en plus de trafic dans leurs jardins clos. Ils créent de plus en plus de formats. Ils convergent tous vers une vidéo défilante. Vous pouvez juste le voir, n'est-ce pas ? Tout se transforme finalement en crabe avec une évolution convergente.

Vous n’avez pas vraiment fait cela. Il y en a des bribes sur les propriétés Yahoo, mais vous n'avez pas complètement adopté l'approche suivante : "D'accord, nous allons clôturer ce jardin. Nous achèterons le contenu. Nous le mettrons ici. C'est une seule expérience et nous pourrons ensuite le modifier comme nous le souhaitons." Vous semblez déterminé à envoyer du trafic en aval. D'où ça vient ? Est-ce juste une croyance personnelle ? Est-ce idéaliste ? Ou y a-t-il également une raison commerciale à cela ?

Je pense que cela peut être tout ce qui précède dans ce cas. Nous pourrions simplement être Pollyanna à ce sujet ou penser que c’est un différenciateur ou autre. Mais avant tout, nous pensons que les gens veulent aller en aval, vers les éditeurs. Deuxièmement, nous pensons que pouvoir vérifier les sources ou effectuer un suivi et obtenir plus d'informations est un besoin extrêmement élevé des utilisateurs. C’est au cœur des besoins des utilisateurs en matière de recherche, et c’est vraiment là que nous jouons. 

Nous ne sommes pas un grand modèle linguistique. Nous ne serons pas l’endroit où vous viendrez coder. Nous avons vraiment lancé Scout en tant que moteur de réponse. Cela tient en partie au rôle traditionnel d’un moteur de recherche. Nous lançons également une expérience intégrée à notre moteur de recherche. C’est donc plus similaire à cela dès le départ. 

Mais c’est aussi une valeur fondamentale de nos produits, bien sûr. Nous avons dû beaucoup repenser. La page d'accueil de Yahoo dont nous avons hérité en 2021 a évolué au fil des ans vers un fil d'actualité davantage clickbait et loin d'être un portail, et j'ai beaucoup d'empathie pour la façon dont cela s'est produit. Nous pourrions plonger jusqu’au bout dans l’histoire de l’entreprise. Je pense que cela remonte au péché originel de confier la recherche à Google, et c'est ce qui s'est produit. Il est faux de dire qu'il a été battu par Google. Yahoo n'a même pas fait de recherche. Ils ont conclu un accord d'entreprise.

Droite. Propulsé par Google.

Ce serait presque comme si Google aujourd'hui, sur chaque page de résultats de recherche, était lié à ChatGPT avec un logo pour ChatGPT et payait ChatGPT pour ce privilège. C’est ce que Yahoo a donné à Google en juin 2000. À partir de ce moment-là, c’était une entreprise en difficulté face aux tendances de Google puis de Facebook. Et puis, en tant qu’entreprise publique en difficulté, il était tout simplement difficile de faire les bons choix. Mais pendant ce temps, cela s'est éloigné de l'expérience du portail, que je pense que beaucoup de gens appréciaient vraiment – ​​mais probablement pas autant que Google. Il y avait donc là-bas beaucoup de brouillard de guerre.

Au moment où nous l’avons récupéré, il s’agissait en réalité de ce fil d’actualité. Et nous pensons que les gens veulent plus d’utilité sur notre page d’accueil. Ils peuvent aller en aval vers l'actualité, vers les sports ou la finance, mais à cet endroit, il s'agit plutôt d'un agrégateur. 

C’est également l’une des raisons pour lesquelles vous verrez des vidéos courtes, car elles sont devenues un moyen valable de consommer des actualités et des informations. Mais nous pensons que l’agrégation est quelque chose que les gens attendent vraiment de nous. Et pour bien faire cela, nous n’allons pas être ceux qui créeront nous-mêmes tout le contenu. Nous devons collaborer avec des éditeurset envoyez-leur du trafic.

Ils n'ont pas demandé l'autorisation pour le contenu intégré aux grands modèles de langage originaux. Même aujourd’hui, tout le monde a encore besoin de Google pour se lancer. Vous pouvez demander aux gens d’arrêter de vous explorer, vous pouvez envoyer un message de cessation et d’abstention, mais il est très difficile de l’empêcher. Mais dans cette version originale de chaque grand modèle de langage, le contenu était simplement repris. Et oui, je pense que c'était faux.

La raison pour laquelle j’insiste autant sur ce point est que, premièrement, je pense qu’il est rafraîchissant d’entendre un agrégateur parler de l’offre de cette manière. Cela n’arrive pas très souvent. Et tous vos plus grands concurrents, un, se sont tous tournés vers la vidéo. Quoi qu’il en soit, ils se sont tournés vers la vidéo. Mais si vous regardez les plus grands agrégateurs, et qu’ils ressemblent pour la plupart à des plateformes sociales, ils ne paient rien pour leur contenu. 

Instagram ne paie rien aux influenceurs Instagram. Ce sont toutes des affaires de marque de haut en bas. X partage les revenus de X, mais c'est tellement étrange et cela incite à des choses tellement étranges que je ne pense pas que cela compte pour les éditeurs. Les tarifs YouTube baissent. Si vous demandez aux personnes qui créent des courts métrages YouTube, elles ne gagnent pas assez d’argent sur YouTube. La dynamique de Google, Google n'a jamais payé pour le contenu. Le péché originel du secteur de l’édition était la conviction de Jonah Peretti qu’il pouvait devenir si viral avec BuzzFeed que Facebook serait obligé de lui payer de l’argent dans le cadre d’une sorte d’accord de transport par câble qui ne s’est jamais concrétisé. 

Tous ces éditeurs ont fait des ravages d’une manière ou d’une autre. Ils ont tous atterri sur le principe : « les utilisateurs nous fourniront ce produit gratuitement ». Toutes ces entreprises sont positionnées différemment, elles rivalisent de différentes manières, mais si vous regardez simplement et plissez les yeux, elles disent toutes : "Nous ne devrions rien payer, parce que les utilisateurs feront les vidéos gratuitement. Il y a une armée d'adolescents qui viendront ici quoi que nous fassions."

Et vous dites : « Non, nous devrions payer un peu d’argent pour le contenu de certaines de ces salles de rédaction, car il existe une certaine demande des utilisateurs. » Comment fonctionne cette marge pour vous ? Où est-ce que tout le monde gagne de l’argent ici ?

Eh bien, dans notre cas, il existe des actions rev. Nous ne faisons donc pas de chèque pour devenir propriétaire du contenu. C'est vraiment notre contrat social. Et rappelez-vous, la recherche avait également un contrat social, à savoir : « vous nous laissez vous explorer, puis nous aurons un extrait, puis nous vous enverrons du trafic ». Et dans le domaine de la recherche, c’est ce à quoi nous essayons de revenir et de ramener l’industrie. 

Pour le reste de Yahoo, je dirais que la différence est que, dans chaque produit que vous venez de nommer, les éditeurs créent du contenu sur mesure destiné à cette plate-forme – un tweet, une publication Instagram, une vidéo YouTube – dans l’espoir que vous y regrouperez l’audience et/ou qu’ils commenceront à créer une marque pour la ramener dans votre propre propriété.

Dans notre cas, vous consommez une partie de ce contenu avec votre marque là-bas, comme vous le savez depuis l'époque du poisson, et cela vous mène ensuite en aval. C'est donc juste un modèle différent. Et dans notre modèle, il s’agit bien plus du contenu de l’éditeur que de la création d’un produit pour moi, ce qui est vraiment ce que tout le monde fait partout ailleurs.

Permettez-moi de revenir sur Engadget et TechCrunch pour un tour supplémentaire. Et puis je veux parler de la façon dont vous avez structuré Yahoo et, en particulier, de ce que vous faites du côté de la publicité, car je suis très curieux de cela. Pensez-vous qu'en quittant cet espace où vous dirigez des salles de rédaction et des équipes éditoriales, ces structures de coûts sont longues pour ce monde ? Il ne peut pas s’agir uniquement d’accords de syndication Yahoo qui soutiennent toutes les rédactions du monde, n’est-ce pas ? Il doit y avoir une autre forme de monétisation, une certaine forme d’autres revenus, une certaine diversification.

Vous exploitiez ces entreprises. Vous avez choisi de vous en sortir. Est-ce simplement parce que vous n’avez pas vu l’opportunité commerciale pour eux ? Ou est-ce que vous ne vouliez tout simplement pas vous attaquer à ces problèmes ?

Le contenu que vous créez et sa structure de coûts doivent être conformes au type de publicité que vous diffusez. Donc, si tout est programmatique, vous ne pouvez pas recruter du personnel premium ni produire du premium. Les entreprises se sont retrouvées du mauvais côté de leur compte de résultat à cause de cela. Ils recrutent du personnel premium et monétisent à un CPM très faible. C’est faux de dire que nous ne sommes pas dans le contenu, parce quec'est juste le genre de contenu que nous créons. Nos trois piliers en matière de produits sont une agrégation supérieure, des ensembles de données propriétaires et ce que nous appelons des ancres de contexte. C'est donc vraiment du contenu pour le contexte.

Nous réalisons beaucoup de contenu dans le domaine du sport. Nous faisons désormais 60 heures par semaine de vidéo originale. Même chose en finance. Nous avons développé ce muscle. Nous avons le podcast numéro un de la NBA avec Kevin O'Connor. Nous avons le podcast numéro un de MMA avec Ariel Helwani. Nous faisons beaucoup de contenu. Mais il ne s’agit pas de contenu d’actualité. 

Quand je suis arrivé ici, nous avions un correspondant à la Maison Blanche. Nous étions en concurrence avec l’Associated Press, et c’est ce dont nous voulions vraiment sortir. Si vous pensez à TechCrunch, c'est écrit juste là dans la poignée sur Twitter. C'était comme : « Envoyez-nous des scoops. » Et ils parlaient de dernières nouvelles, parfois à propos de nous, ce qui est juste.

Mais je me souviens qu’ils faisaient aussi cela à l’époque de Tim Armstrong. Et c'est génial. Mais ce n’est tout simplement pas le genre de contenu que nous produisons. Shams Charania dans le sport et Adrian Wojnarowski avant lui en NBA, ils ont débuté chez Yahoo pendant cette période. Et nous avons juste pensé, écoutez, que la nouvelle allait éclater et qu’elle allait être diffusée très rapidement, et que vous n’en obtiendrez généralement pas de crédit sur ESPN. Ils ne diront pas toujours sur SportsCenter où cette nouvelle a été annoncée. Et puis bien sûr, ils finissent par voler ces gars et leur payer 10 millions de dollars par an. C’est donc comme un jeu pour lequel nous avons décidé que ce n’était pas vraiment pour cela que les gens venaient nous voir. Il s’agit vraiment davantage d’être un agrégateur, et nous pouvons alors fournir un excellent contexte. 

Dans le sport et la finance, c’est aussi un peu différent dans le sens où non seulement nous nous regroupons, mais nous avons des produits extrêmement importants, comme Fantasy. Nous sommes l’une des deux principales plateformes de l’original et de Fantasy and Sports. Nous avons tous ces nouveaux jeux Fantasy que nous lançons. Et bien sûr, en finance, nous sommes toujours le numéro un pour suivre votre portefeuille et obtenir des recherches et des informations à son sujet. Qu'il s'agisse de Brian Sozzi et de son équipe sur les finances, ou de KOC et de ce genre de choses sur les sports, nous fournissons un contexte aux actions que vous allez entreprendre dans ces secteurs verticaux.

Ne t'inquiète pas. Nous allons en venir à la collision du sport et de la finance dans une seconde. 

C'est un endroit idéal pour les questions sur le décodeur. En fait, je veux vous demander ceci. Vous êtes PDG depuis une minute maintenant. Yahoo a traversé toutes sortes de rebondissements. À un moment donné, il a été écrasé dans quelque chose avec AOL chez Verizon appelé Oath, ce qui était profondément déroutant. Vous êtes devenu PDG après qu’Apollo Global a racheté l’entreprise. C’est une société de capital-investissement. Très peu de gens se diront : « Je devrais être le PDG de Yahoo », puis passer un entretien pour ce poste. Expliquez-moi cela. Quel était le pitch ? As-tu fait un deck ? Comment ça a fonctionné ?

C'était très différent, en fait. Ils l'ont acheté en mai 2021. Il a fermé ses portes en septembre 2021. Et ils ont parlé à de nombreuses personnes différentes du secteur, des gens que vous connaissez, que je connais, de la nécessité de faire preuve de diligence sur Yahoo et de l'opportunité de l'acheter. J'ai rivalisé avec Yahoo à pratiquement chaque étape de ma carrière. Je connaissais toutes les équipes de direction. Je les ai affrontés au fil des années. Je collaborerais avec eux sur certaines choses au fil des ans. 

J’ai toujours pensé que c’était le grand-père de tous les revirements, et j’en ai participé à quelques-uns. J’ai juste appris à aimer les faire. Et dans mon cas, j'avais envie de courir vers le feu. J'étais vraiment convaincu que c'était beaucoup à faire si vous pouviez l'obtenir au bon prix.

Une fois cet accord conclu, la conversation s’est immédiatement tournée vers la question de savoir si je serais intéressé à le diriger. Et je l’étais définitivement. Il n’y avait donc pas d’autre pitch deck que mes conseils et mes contributions tout au long du processus d’achat. Et puis cet été-là, avant leur fermeture, cela a fini par être une négociation pour que je devienne le dirigeant. J'avais travaillé dans d'autres entreprises où nous nous disions : "Oh, j'aimerais que nous puissions emmener notre équipe de direction là-bas et rivaliser avec eux avec ces actifs. Voyons comment se déroule cette course olympique." Nous voulions essayer ça.

Cela a duré près de 30 ans. Je l'ai reçu à un moment très différent de celui que j'avais eu en 2010.ou 2005 ou à un autre moment. Mais les atouts restaient extrêmement solides. Et oui, je comprends aussi la partie de votre question, qui concerne l'éducation physique. Et est-ce que les gens dans ma situation veulent normalement aller faire ça ? 

J'ai été entrepreneur. J'ai créé deux entreprises. J'ai travaillé pour des magnats des médias. J'ai fait toutes sortes de choses. Et mon point de vue à ce sujet est simplement qu’il faut toujours servir quelqu’un ; c’est votre conseil d’administration, ce sont les marchés publics, c’est un patron vraiment dur, quel qu’il soit. Et j'avais l'impression que Reed Rayman, qui était l'associé d'Apollo qui a conclu la transaction, était un gars vraiment intelligent et très bon, et que nous serions de très bons partenaires, que le capital-investissement soit derrière, le capital-risque ou n'importe qui d'autre.

Eh bien, en fait, permettez-moi de vous poser des questions sur la partie PE, car vous avez raison, je suis très curieux à ce sujet. Habituellement, une société de PE achète un actif en déclin pour simplement le faire baisser. Tout ce dont vous avez parlé jusqu’à présent est de croissance, n’est-ce pas ?

Ont-ils fourni suffisamment de capital pour réinvestir dans l’entreprise, ou déplacez-vous simplement l’argent par le biais de réductions et de réaffectations ?

Je dirais deux choses. La première est qu’ils ont effectivement fourni des capitaux. En fait, j'étais à une réunion ce matin où ils offraient des capitaux pour réaliser les grandes choses dont nous parlions. 

La musique menaçante retentit-elle lorsque la société de capital-investissement vous propose de l’argent ?

Non. Si vous rencontriez Reed, vous n’y penseriez pas comme ça.

Est-ce comme l’avocat du diable ?

Non, nous avons une équipe de négociation qui n’est pas du tout comme ça. Et je ne connais pas les autres sociétés de PE… Je n’ai pas travaillé avec d’autres sociétés de PE.

Bien sûr.

Non, ils ont toujours voulu balancer plus gros. Si vous revenez à mes débuts, c’était encore le cœur de Covid et du boom de la cryptographie, et il y a eu une période de boom, puis les choses se sont un peu taries, et puis le boom de l’IA. Nous avons vécu cela. Et donc ce que nous avons envisagé de faire avec ce capital a été différent. Nous avons fini par acheter des choses plus petites en cours de route au lieu de choses plus grandes, mais ils ont été très enthousiastes pour les choses plus grandes et ont essayé d'en faire un résultat beaucoup plus important en cours de route.

Nous avons eu tendance à fabriquer notre propre carburant. Je vous promets qu’il n’y a pas eu une seule réduction ici qui n’ait pas été stratégiquement décidée par mon équipe, qui s’est rendue chez Apollo et qui n’a pas dit : « Hé, nous allons faire ça. » Nous avons fermé deux secteurs de technologie publicitaire de l'entreprise qui perdaient vraiment de l'argent, et c'était toute notre équipe qui essayait de le faire. Nous sommes donc, je dirais, rentables, voire très rentables, et nous n’avons pas besoin de gagner un dollar de plus que notre budget pour satisfaire les dieux du PE. Il est convenu chaque année dans notre processus de planification de ce que cela va être.

Et certainement, lorsque nous avons apporté des modifications au moteur de revenus, la situation a été un peu risquée pendant un an. C’était la situation « Indiana Jones a remplacé l’or » et ils ont dû faire un acte de foi avec nous à ce sujet. Mais nous n’avons encore procédé à aucun exercice de réduction des coûts axé sur le PE ou quoi que ce soit.

J'ai vu une citation d'Apollo disant que Yahoo est le retour sur investissement le plus rapide qu'ils aient jamais eu. Je sais que vous êtes une entreprise privée. Quel est ce retour ? Est-ce sainement rentable ? Est-ce juste un dollar de plus que ce qu’ils ont dépensé ?

Non, très rentable. Et écoutez, nous ne divulguons pas nos revenus, mais ils se chiffrent en milliards. Ce chiffre a évolué au fur et à mesure que j'ai retiré beaucoup de mauvais revenus avec ces sociétés de technologie publicitaire qui génèrent beaucoup de chiffre d'affaires mais pas beaucoup de résultat net. AOL a généré beaucoup de revenus et de bénéfices et cela a été perdu. 

Mais cela se chiffre en milliards de revenus. C'est très rentable. Ce n’est pas rentable d’un dollar. Pour une entreprise qui a vraiment payé le prix d’être une entreprise publique en difficulté pendant longtemps, face à certains grands concurrents venus manger son déjeuner, cela a été bien d’être privée tout au long du chemin, que nous appartenions à PE ou non, pour pouvoir apporter beaucoup de ces changements. C’est dans une situation financière très saine.

Parlons de ces changements. Je vais en fait vous poser les deux questions sur le décodeur dans l’ordre inverse de celui que je fais habituellement. Vous avez pris beaucoup de décisions. Il ne semble pas que vous vous soyez déjà assis, que vous ayez ouvert Google Docs et que vous ayez dit : « Si j'exécutais Yahoo… » et dressé une liste à puces. Mais tu as pris beaucoup de décisions,y compris les décisions de quitter certaines entreprises. Comment prenez-vous des décisions ? Quel est votre cadre ?

Après avoir regardé votre podcast pendant longtemps, je savais que cette question allait se poser, et je ne voulais tout simplement pas trouver de réponse à la con. Parce que j’en ai entendu quelques-uns, et on dirait qu’ils essaient d’écrire un chapitre pour Peter Drucker ou quelque chose du genre. Je ne vais tout simplement pas essayer de faire ça. 

Je ne suis pas le bon PDG pour une société de logiciels d'entreprise. Je ne suis pas le bon PDG d’une entreprise alimentaire. Mais j’ai fait de l’Internet grand public toute ma carrière. Je les ai lancés, j’en ai repris de grands, j’ai vu tout ce qu’on pouvait voir dans cette industrie. Et c’est très facile de prendre des décisions. Je pense qu'il est plus difficile d'obtenir des informations à ce sujet. Je pense que mon équipe vous dirait que je prends des décisions très rapidement. J'aurais préféré qu'ils le fassent eux-mêmes, et nous pouvons parler de la structure organisationnelle et des raisons pour lesquelles cela se produit. Je suis moi-même le rédacteur en chef de ce qui se passe ici. 

Le cadre est définitivement à travers le prisme de notre mission. Je n’ai pas d’ensemble de valeurs d’Enron sur le mur, comme l’intégrité, qui ne veulent rien dire. Nous avons également un avis là-dessus. Ce n’est donc pas vraiment comme ça que ça se passe. Mais c’est vraiment à travers le prisme de la raison pour laquelle nous sommes ici, de ce que nous essayons de faire, de notre plan pour l’année. 

Mon travail en fin de compte est la croissance. Vous pouvez l'habiller comme vous le souhaitez. C'est mon travail. Je pense que c’est le travail de tout PDG, même si vous êtes une entreprise de série A.

Et donc cette optique pour ce que nous essayons de faire est assez simple. Nous savons qui nous sommes et ce que nous devons être. Et nous savons quelle est la colonne vertébrale du livre et les pages qui commencent à en sortir à mesure que nous avançons. Les deux premières années où j’étais ici, c’était la période de transformation. Il ne s’agissait pas seulement de nous aider à traverser Covid et tout ça et à extraire de Verizon, nous avons en fait dû relever cette entreprise. Nous ne sommes pas les mêmes Yahoo. Il s’agit d’une nouvelle société – dans laquelle, PS, [le cofondateur original de Yahoo] Jerry Yang a investi, il était l’un de nos investisseurs – sur laquelle nous avons redonné le nom de Yahoo. 

Tout le travail de transformation effectué au cours des deux premières années vous a amené au point où vous pouvez gagner le droit de recommencer à améliorer les produits. Parce qu'en fin de compte, nous sommes une entreprise de produits et ces choses ne devaient pas être nulles, et encore moins devenir bonnes.

Et maintenant, on est dans, je dirais la troisième phase, qui commence à tirer au but. Et donc les décisions seront toujours différentes au fur et à mesure que vous traverserez ces phases.

C'est l'autre question. Vous avez beaucoup parlé de restructuration de l’entreprise, de suppression des éléments dont vous n’aviez plus besoin. Comment Yahoo est-il structuré aujourd’hui et comment avez-vous pris les décisions qui vous ont amené à cette structure ?

Il s’agit d’une structure de conglomérat ou de portefeuille. J'ai accidentellement reculé dans la structure il y a des années dans une autre entreprise. Il s’agit en fait du quatrième conglomérat dont je fais partie, à commencer par IAC, qui a racheté Ask Jeeves à l’époque.

Tu as la peau épaisse, mon ami.

Dans ce cas-là, il s’agissait de 60 sociétés qui avaient été regroupées par acquisition, dont la plupart n’avaient rien à voir les unes avec les autres. Et ils ont traversé une période où ils ont essayé d'en faire une société d'exploitation avec un backend commun avec Jack Welch comme conseiller. Cela n'a tout simplement pas fonctionné parce que Ticketmaster n'avait rien à voir avec Ask et que la recherche n'avait rien à voir avec LendingTree ou le secteur des catalogues. Il y avait tellement de parties différentes d’IAC qui n’étaient tout simplement pas similaires.

Mais à l’époque de CBS, toutes les marques étaient des sociétés Internet grand public. Au début, parce que j'ai toujours été chef de produit ou fondateur, j'étais le cochon dans la poubelle. Je me suis dit : "Oh, super. Ces 25 marques peuvent toutes me rendre compte, y compris Fantasy. J'ai commencé à jouer à Fantasy sur SportsLine, et d'accord, je peux le gérer maintenant." 

Et au bout d’un an environ, il est devenu clair que je retardais tout. Je ne pouvais pas avoir 25 subordonnés directs. Je les ai organisés en groupes similaires, avec des directeurs généraux en charge de chaque entreprise. Cette structure a très bien fonctionné. Nous en sommes venus à appeler cela fédéral et étatique, qu'il y avait des gouverneurs de chaque État qui avaient leur propre économie, généralement leur propre emplacement, leur propre culture, et c'était très bien. Et au niveau fédéral, il n’y a aucune raison d’avoir deux IRS ou deux FEMA,dans les domaines financier, juridique, RH et bien d'autres choses.

Puis-je juste te dire que tu me tues. Savez-vous quelle a été la réorganisation de Tim Armstrong chez AOL qui nous a tous inspirés à quitter et à lancer The Verge ?

Non!

C'étaient des villes et des villages. Il a installé une grande pancarte sur Engadget indiquant « Tech Town ». Et je me suis dit : "Je dois partir. Je ne peux pas vivre à Tech Town, mec. Je dois renflouer." Mais je comprends la métaphore.

C’est drôle aussi, parce que tu dis tout ça, et c’est la structure qu’on avait ici. J'ai hérité de cette grande organisation matricielle où personne ne possédait rien. Il y avait un seul responsable du contenu pour tout. Il y avait un seul chef de produit pour tout. Et ce que vous perdez là-bas, c'est que vous n'avez pas d'experts ciblés, que vous les engagez pour être PDG de leur propre entreprise et qu'ils le veulent. Chacun de mes directeurs généraux a une expérience entrepreneuriale et généralement une expérience produit. Et puis ils veulent courir. Vous devez les laisser fonctionner et être un peu inefficaces en périphérie en ayant leurs propres équipes d'ingénierie, leurs propres équipes de conception, leurs propres équipes de contenu.

Et puis nous leur affecterons des personnes en ventes, marketing et relations publiques qui sont des experts dans ce domaine, mais qui relèvent d'une personne centrale. Ce modèle a donc incroyablement bien fonctionné, car vous pouvez obtenir une réelle efficacité au centre et une expertise au centre. Je ne pense pas que l’efficacité soit le mot d’ordre ici. C’est l’excellence et la croissance. Donc, vous embauchez des gens formidables pour faire ces choses, et je suis ensuite le rédacteur en chef au centre de tout cela. 

Et nous avons du patriotisme dans toutes les marques. C'est beaucoup plus facile chez Yahoo où nous avons une marque centrale. Mais c’est la structure.

Ce que je dirai aussi, c’est que la structure ne fait pas tout. Et dans ces grandes entreprises, vous pourriez être cette grande matrice Borg ou vous pourriez être le modèle GM que nous dirigeons. Cela dépend toujours des gens. Je pense honnêtement que là où vous voyez des problèmes, ce n’est pas seulement la structure, ce n’est pas seulement la culture dont vous avez hérité, ce sont vraiment les gens et ce pour quoi ils sont bons. Si vous n'embauchez pas de vrais experts dans le domaine qui ont un QE élevé et qui sont de très bons coéquipiers les uns avec les autres, vous allez de toute façon vous retrouver avec un puisard, ou des gens qui ne savent pas dans quelle direction courir.

Nos gens sont tout simplement géniaux. C’était vrai dans la dernière entreprise, et c’est pourquoi nous avons réussi à faire le redressement, et ensuite nous sommes arrivés au point où nous avons pu lancer de nouveaux produits vraiment révolutionnaires. Dans ce cas, il s’agissait de CBS All Access, devenu Paramount Plus. Qui aurait cru que Yahoo allait lancer un moteur de recherche IA ? Et nous avons d’autres paris que nous faisons. En fin de compte, ce sont les gens qui comptent.

Je sais que vous avez trois divisions : Actualités, Sports et Finances. Parlez-moi de la façon dont ils fonctionnent ensemble. Est-ce que tous les trois peuvent faire ce qu'ils veulent, et en haut, vous dites : « En fait, nous avons besoin d'un moteur de recherche d'IA qui couvre ces choses. Ou ont-ils des feuilles de route de produits harmonisées ? Comment ça marche ?

Croyez-le ou non, ce ne sont pas là les divisions. 

Ce sont aussi des divisions. Nous avons donc des directeurs généraux sur chacun d’eux. Certains se tournent vers Matt Sanchez, notre COO. Il s'occupe donc de l'activité à domicile, de la recherche, du courrier électronique, qui est, à bien des égards, notre activité historique la plus importante, et de notre DSP, ainsi que de la monétisation qui s'y rattache, relève de Matt. Ryan Spoon dirige ce que nous appelons le Yahoo Media Group. Et cela a Aujourd’hui, Sports, Finance. Et puis j’ai dit publiquement qu’il y avait un troisième pied de tabouret, à savoir que nous avons probablement le droit d’approfondir la vidéo de manière non fictionnelle dans les secteurs verticaux où nous sommes forts. News Today se lance dans l'entreprise à domicile simplement parce qu'ils étaient si étroitement liés. Mais en théorie, cela pourrait être l’un ou l’autre.

Et là encore, chacune de ces entreprises a un directeur général qui possède réellement le plan d'affaires, le compte de résultat et les ressources nécessaires pour gérer son entreprise. Et puis en parallèle, nous aurons un directeur financier ou un directeur des revenus avec l’équipe commerciale, et cetera. C’est donc ainsi que c’est structuré. 

Si vous deviez parler en interne, il existe en fait une incroyable harmonie au sein de ces entreprises. Oui, ils se bagarrent parfois à propos du trafic provenant de la page d'accueil ou pour quelque chose en rapport avec le système de gestion de contenu ou la monétisation.Mais pour l’essentiel, je pense que vous auriez des sentiments assez unanimes sur la façon dont nous fonctionnons ensemble.

Je pense qu’ils chanteraient tous le même livre de jeu. Lorsque les gens nous interviewent, ils commentent toujours que tout le monde parle du même modèle. En fait, nous avons une assez bonne structure de travail ensemble.

Parlez-moi de la pièce de monétisation. Et je souhaite expliquer comment vous avez investi dans votre plate-forme côté demande pour les publicités. Si je regarde l’actualité et le sport, je dirais : « Eh bien, nous allons juste jouer au jeu maintenant. C’est l’argent. » C’est à ce moment-là que je dis que la finance et le sport entrent en collision, n’est-ce pas ? Le sentiment que nous ne faisons que jouer semble infecter tout là-bas. Vous avez un accord avec Polymarket et d'autres. 

Mais ensuite, vous avez cet investissement important dans ce qui ressemble à de la publicité display traditionnelle, ce qui n’est pas un investissement que d’autres font à grande échelle. Pourquoi êtes-vous toujours aussi investi là-bas ? Est-ce que ça augmente ? Est-ce que vous tenez juste le service ? Et puis, que pensez-vous du fait que nous devrions simplement faire du casino ?

Je ne veux pas être long avec la réponse. 

Poursuivre. Prenez votre temps.

L'entreprise entière dont nous avons hérité a été monétisée grâce à ce groupe qui était un monstre à trois têtes de publicité native, une plate-forme côté offre et une plate-forme côté demande. Il fallait acheter les trois, et les entreprises grand public de Yahoo ne devaient tirer des revenus que de ce groupe. Si vous pensez au SSP, c’était le Yahoo SSP, nous ne pouvions pas aller jouer sur le terrain lors d’une vente aux enchères de Trade Desk, de Google et d’autres. Cela faisait donc partie de la décision ; nous laissions beaucoup d'argent sur la table pour nos propres propriétés de consommation. 

Le secteur de la publicité native ne faisait que décliner avec le temps et quelque chose qui consommait beaucoup de ressources. Cela comprenait une extension de notre partenariat Microsoft sur la publicité sur les recherches, qui est une autre façon de gagner de l'argent. Nous avons fait toutes ces choses. Nous avons donc étendu Microsoft. Nous avons fermé le commerce autochtone. Et nous avons pris 25 % de Taboola et nous leur avons sous-traité, parce que cela représentait beaucoup d'argent. Nous avons fermé le SSP. Il y avait des gens qui voulaient l'acheter, mais il aurait fallu leur accorder un traitement de faveur et nous voulions pouvoir jouer sur le rendement sur toutes nos pages. 

Mais le DSP était sous-investi, mais il constituait le joyau de la couronne. C'était un endroit où nous pensions avoir le droit de gagner. La grande majorité des impressions via le centre de contrôle DSP ne proviennent pas de Yahoo. C'est moins de 10%. Et vous pouvez tout faire passer par là. CTV, Netflix sont là, Spotify est là. 

Le différenciateur est quelque chose qui est un différenciateur pour l'ensemble de l'entreprise. Lorsque nous avons hérité de l'entreprise, c'était comme si nous avions découvert du pétrole en dessous, qui était cette mine d'or de données de première partie en raison de ces relations directes ; 75 % de nos DAU sont connectés, nous connaissons donc vraiment nos utilisateurs. Et vous regroupez ces informations et soit vous les ciblez sur Yahoo proprement dit, soit vous les transmettez lorsque vous achetez via le DSP. Nous sommes incroyables en termes de conversion et de résultats.

C’est vraiment pourquoi je pense que Yahoo est encore un atout très sous-estimé et qu’il le serait pour n’importe qui. Nous gagnons neuf face-à-face sur 10 contre des gens du côté de la DSP. Et encore une fois, je pense que du côté de Yahoo, c’est encore plus important. 

Alors oui, nous vendons des publicités premium pour March Madness et World Cup on Sports. Oui, nous concluons des partenariats avec Polymarket et d’autres. BetMGM est historiquement le partenaire de jeu depuis sept ans. C’est un accord conclu par Verizon et qui n’arrivera finalement qu’à la fin de ce mois. Polymarket avait simplement pour but de combler le vide des marchés sur lesquels nous n'avions pas conclu cet accord, nous verrons donc à quoi ressembleront les partenariats à l'avenir.

La grande majorité de nos revenus proviennent de nos propriétés premium, soit par le biais de publicités très ciblées, d'abonnements, puis par l'entonnoir de recherche, dont nous devrions parler séparément.

Je veux venir chercher. Je veux juste déballer la pièce du puzzle du côté de la demande, n’est-ce pas ? C'est ici que les annonceurs se connectent pour acheter des publicités, puis vous pouvez aborder un tas de choses, qu'il s'agisse de publicité display sur Yahoo, puis vous dites que vous pouvez même accéder à Netflix. Je pense que vous avez un accord avec Netflix pour les aider à vendre leur inventaire, car ils ont développé cette activité si rapidement. Je suislégitimement curieux de connaître les formats que vous voyez se développer là-bas, n'est-ce pas ? Est-ce que c'est de l'affichage ? Comme partout ailleurs, les bannières et les boîtes sont en déclin, et tout l’argent est consacré aux accords avec les marques d’influence. Je reçois tout le temps des entreprises de consommation ou de technologie dans l'émission.

Le PDG de SharkNinja était présent à l'émission et il a déclaré : "J'ai bâti mon entreprise avec des influenceurs. Et nous disposions d'un ensemble massif de données d'analyse des sentiments des influenceurs avec lesquels nous travaillons pour déterminer quel mélangeur nous devrions créer ensuite." Et c’est une entreprise folle qui n’existe que grâce au marketing d’influence. 

Si vous écoutez l’émission, vous pensez que c’est l’avenir. Et ici, vous dites que l’or sous Yahoo, le pétrole sous Yahoo, était cet ensemble de données qui nous permet de cibler d’autres plateformes. Mais le ciblage sur Yahoo est-il aussi précieux que la possibilité de vendre CTV ou Netflix ? Parce que cela ressemble au risque de toute cette approche.

Écoutez, cela va être différent pour chaque annonceur. J'ai travaillé dans le domaine du streaming et j'ai eu une activité publicitaire dans ce domaine, et vous allez obtenir des CPM premium pour la publicité de marque. Vous n’essayez pas de pousser les gens vers le bas pour obtenir un résultat. 

Les acheteurs de DSP sont généralement axés sur les résultats. Il est certain que les véritables acheteurs de Yahoo sont largement axés sur les résultats. Nous aurons des rachats de grandes marques. Nous venons d'en vendre un hier pour la Coupe du Monde. Nous nous sommes profondément développés dans le football, les sports automobiles et d’autres secteurs verticaux. Mais pour l’essentiel, c’est basé sur la performance. Nous devons être parmi les trois premiers endroits où aller pour une publicité vraiment performante. Et ce n’est pas toujours le même acheteur.

Je vais donc donner un exemple simplement parce que je sais qu’il serait d’accord avec ça. Une personne qui travaillait pour moi dirige SurveyMonkey et achetait via notre DSP. Il est venu vers moi et m'a dit : " Yahoo proprement dit est de loin la partie la plus performante. Pouvons-nous simplement acheter directement chez vous ? " Je les ai présentés et ils ont conclu un accord pour acheter directement via Yahoo. 

Il s’agit donc certainement d’un format d’annonce différent. Et encore une fois, même la publicité native peut être performante. Il fonctionnera à un pourcentage différent. Mais je pense qu’Internet est simplement un espace beaucoup plus large et vaste que ce que les gens pensent. 

Nous développons Yahoo après 30 ans. Il est assez incroyable qu’avec tout ce que nous avons vécu et ce que l’on pourrait en penser, 50 % des utilisateurs de Yahoo Mail soient de la génération Z ou du millénaire. Personne ne supposerait cela. Et il se développe et a connu l’une de ses meilleures années de tous les temps. 

Mais la taille et l’échelle sont tout simplement très rares. Bien entendu, la surface concernée ne sera généralement pas constituée de publicité vidéo premium. Cela va être affiché. Et cela a sa place dans l’écosystème. Ce n’est pas la chose la plus en vogue en ce moment, mais ça se convertit et ça a sa place.

Je pose ces questions parce que c’est tout simplement rafraîchissant d’entendre les gens dire que les bases ont encore quelque chose à dire pour eux.

Oui, ils le font. Ils le font.

Nous allons envoyer du trafic vers les éditeurs de presse et nous allons faire de la publicité display.

Non, nous devons faire des recherches là-bas, mec. La recherche doit accompagner le voyage.

Alors laissez-moi vous poser des questions sur la recherche. Vous avez dit à mon ami et collègue David Pierce que vous étiez très fier d’être numéro trois en recherche. L'un des décodeurs les plus célèbres de tous les temps est Satya Nadella, lors du lancement de Bing avec ChatGPT, a déclaré : "Je veux faire danser Google. Chaque point de part de marché que je peux prendre à Google représente des milliards de dollars pour nos résultats. "

Et puis Sundar [Pichai, Google CEO], qui a une personnalité très différente, est arrivé sur Decoder et lui a dit : « Bonne chance ». En gros, à sa manière très Sundar, c'était comme, il voulait dire que cela vous énervait, mais comme, "Je ne réagis pas du tout à ça." Et vous pouvez voir comment cela s’est déroulé. Je ne pense pas que Microsoft ait retiré des points de partage à Google. Peut-être que ChatGPT l'a fait, mais ils n'ont pas la monétisation, n'est-ce pas ? Ils embauchent furieusement des gens de Meta pour comprendre comment monétiser ce nouveau comportement de recherche qu'ils ont créé alors que Google va simplement le déployer dans leurs produits.

Vous êtes le numéro trois. Vous êtes assis là. Vous regardez cette danse. Vous déployez la recherche IA. Pouvez-vous retirer des parts de Google et les monétiser d’une manière réellement logique ?

Eh bien, c'estC'est drôle que vous ayez mentionné Bing. Je me souviens que le lancement de Bing avait eu lieu lors de la conférence D. C'était probablement avant que je réalise comment Twitter allait fonctionner, et j'ai publié un tweet arrogant quand ils ont annoncé Bing, qu'il s'agissait essentiellement d'une copie d'Ask.com, de ce que nous avions déjà construit. Et Dan Frommer l'a pris et l'a transformé en article et je me suis dit : « Non, non, non. »

Parfait.

Je me disais « Supprimer ».

Je ne voulais pas que ça sorte. J’ai donc traversé les guerres de recherche. . Je ne serai jamais dans une situation pire que celle où se trouvait la marque Ask Jeeves en 2001 et 2002. Et nous avons augmenté notre part de marché dans la recherche. La façon dont nous l'avons fait est que nous avions un public assez large à l'époque avec un produit complètement sous-performant ; le produit original est apparu 85 % du temps et n'a été cliqué que 25 % du temps car il s'agissait d'un [processeur de langage naturel] codé à la main. Cela ne s’est pas vraiment produit comme la PNL fonctionne aujourd’hui.

Grâce à une série de choses - améliorer la recherche et lancer ce qui est devenu OneBox sur Google et faire tout cela - ce que nous avons découvert, c'est que si quelqu'un effectuait 1,5 recherche par mois sur Ask, si nous lancions ces choses, il ne ferait que trois recherches par mois sur Ask pour commencer. Cela doublait notre volume de recherche. Et la publicité sur les recherches était linéaire en termes de revenus. C’est ainsi que nous sommes devenus rentables et avons fait croître cette entreprise du point de vente à IAC. 

Certaines des mêmes choses sont en vigueur ici. Personne ne choisit, vous ne serez pas surpris, de chercher Yahoo plutôt que Google ou ailleurs. La façon dont nous obtenons notre volume de recherche est due au fait que nous avons à tout moment 250 millions d'utilisateurs américains et 700 millions d'utilisateurs mondiaux sur le réseau Yahoo. Il y a un champ de recherche là-bas. Et rarement, ils l’utilisent.

Cette recherche risquait de passer aux LLM, nous avons donc dû faire évoluer ce moteur de recherche, avec lequel nous sommes en partenariat avec Bing depuis 2009, et l'externaliser. Et nous devions faire quelque chose pour nous assurer qu’ils continuent à faire les recherches qu’ils faisaient déjà sur Yahoo. Donc, pour ce faire, nous devions disposer d’une recherche IA. Notre décision, en examinant le paysage, a été que nous étions en réalité les meilleures personnes pour le construire, car nous disposions des données sur lesquelles nous baser pour le faire, et nous pouvions le faire, et nous pouvions le faire à un prix abordable.

Mais allons-nous grandir dans la recherche ? Je l’espère certainement. Et si nous le faisons, ce sera parce que les gens effectuent aujourd’hui un nombre peu fréquent de recherches. Quand ils l'utilisent et qu'ils voient Scout et que c'est génial et que les résultats sont vraiment bons par rapport à ce qu'ils obtiendraient ailleurs, nous espérons que la prochaine fois qu'ils seront sur Yahoo pour Mail ou Fantasy ou qu'ils vérifieront leurs stocks, ils en feront un autre. Et c’est vraiment le début du chemin. Où que nous arrivions, je ne peux pas y arriver sans ce début. Il y aura toujours un point d’interrogation au milieu de Underpants Gnomes avant le profit.

C'est de la vieille école.

Qui sait où ça va ? Mais cela doit être le point de départ et c’est pourquoi nous l’avons fait.

C'est un bon point. Laissez-moi vous poser des questions à ce sujet. Vous avez dit plus tôt dans cette conversation que le péché originel de Yahoo était de donner la recherche à Google, en payant Google pour le privilège d'exécuter le champ de recherche sur Yahoo.com. Je suppose que vous n'avez pas acheté 10 millions de GPU Nvidia pour entraîner votre propre modèle. Qui effectue votre recherche en ce moment ?

Nous travaillons avec Anthropic, avec leur modèle léger appelé Haiku. Il y en a un certain nombre. En fait, ChatGPT en avait un appelé Nano qu’ils ne font plus vraiment. J'ai entendu dire qu'ils pourraient le ramener. Mais nous n’affichons pas les résultats de Claude. 

Ce sont essentiellement les résultats de nos propres données qu’ils traitent. Nous leur envoyons une charge utile qui contient à la fois toutes ces données étonnantes de notre graphe de connaissances, qui seront bientôt notre côté utilisateur car nous sommes sur le point de lancer la personnalisation, 30 ans d'historique de recherche, toute notre connaissance du contenu vertical. Et puis nous nous connectons également à Bing. Cela se combine en une seule charge utile que nous envoyons à Haiku. Il s'agit du grand modèle de langage qui est appliqué avec de petits paramètres aux données Yahoo et qui les renvoie à notre moteur de rendu de la manière que vous voyez, que nous pensons vraiment cool et utile et de la manière dont nous rendons les résultats. 

C’est certainement une façon beaucoup plus abordable de le faire, une sorte de MacGyver. Eric Fang, qui est leLe cerveau de ce projet, qui est à la tête de notre groupe de recherche et à la tête de notre groupe de recherche, le formulerait ainsi : « Les données Yahoo et Haiku équivalent à un moteur de réponse IA très compétitif. » 

Et encore une fois, nous n’allons pas faire tout ce qu’un grand modèle de langage peut faire, mais vous allez très bientôt nous voir obtenir des résultats très personnalisés. Vous allez nous voir nous lancer dans des actions très agents que vous pouvez entreprendre.

Avec ce lancement, non seulement nous lançons le moteur de réponses Scout sur scout.com, mais nous l'avons en fait, le jour du lancement, intégré à tous nos autres produits. Bien sûr, il y a des résumés d'actualités. Mais il existe un bouton dans Yahoo Finance qui analyse à la volée une action donnée. C'est dans Yahoo Mail pour aider à résumer et traiter les e-mails et à extraire des informations vraiment utiles. Il existe toute une feuille de route que vous verrez avec de nombreuses petites annonces différentes au cours de l’année. Cela deviendra très proactif.

Si vous vous souvenez de l’époque du push, je pense que la direction que prendra cette catégorie sera très orientée vers le push. Les gens l'utilisent pour la productivité au cœur de Yahoo, et cela nous aide également à le faire. Dans le même temps, disposez d’un moteur de réponse IA génial.

Vous avez donc Anthropic au cœur de tout cela. Je suppose que cela signifie que vous pouvez les supprimer, n'est-ce pas ? S'il existait un meilleur fournisseur, un meilleur partenaire ou de meilleures conditions commerciales, vous pourriez remplacer ce petit noyau LLM et vos produits fonctionneraient toujours. Cependant, l’une des dynamiques de l’IA en général est que les grands modèles consomment de plus en plus de capacités que les gens construisent par-dessus eux. Vous dites donc que nous avons beaucoup de capacités. 

Je suis surpris. Je n’avais pas vu cela arriver dans l’histoire de l’Internet grand public, que chaque gorille de 800 livres essaie de tout faire et de manger tous ses partenaires.

Ne t'inquiète pas. Un jour, vous allez ouvrir Claude et il va juste commencer à vous proposer des vidéos sociales verticales, et nous allons nous demander : « Comment en sommes-nous arrivés ici encore ? 

Nous essayons tous de le faire. Bien sûr. Mais Google a également commencé à concurrencer davantage tous ses fournisseurs au fil des années. Ce n’est pas nouveau.

Que pensez-vous de cette dynamique ? Vous avez cette longue histoire, vous avez un fournisseur principal dans une position qui ressemble beaucoup au péché originel, n'est-ce pas ? Vous payez un fournisseur pour exécuter la recherche, mais vous pourrez peut-être les échanger plus tard, et ce fournisseur continuera alors à développer son ensemble de capacités. Et tous les autres fournisseurs qui occupent une position similaire continueront d’essayer d’élargir leurs capacités. Comment éviter la falaise ? Parce que j’ai l’impression que ça rime avec le passé, comme vous le soulignez.

Notre plus grand défi à partir de maintenant, parce que je pense que nous commençons à cuisiner avec de l’huile du côté des produits, est en fait la marque. Nous avons parcouru un long chemin. Nous avons un peu gravi la montagne et nous avons fait beaucoup de progrès, notamment dans l’industrie. Je pense que les gens savent ce qui se passe ici. Mais si nous espérons avoir un retour de type New Balance, ou The Gap, ou ces endroits qui ont été en baisse, mais qui ont fait ce retour et redeviennent des marques vraiment solides, ce qui est mon aspiration pour la marque Yahoo, nous devons aller plus loin avant de vraiment atteindre le poids que je veux être.

La raison pour laquelle nous sommes aussi bons est que, fondamentalement, nous faisons un très bon travail dans les secteurs verticaux dans lesquels nous intervenons. Si nous pouvons fournir ces produits bien meilleurs que ce dont nous avons hérité à une base d’utilisateurs aussi large, je pense que dans le pire des cas, nous élargissons cette audience centrale. 

Je ne pense pas que nous soyons assez grands. Je pense qu'Anthropic et OpenAI ont… Nous sommes de retour au poisson, mais nous avons des poissons bien plus gros à faire frire que Yahoo. Nous pourrions être des dommages collatéraux dans ce qu’ils tentent de faire. Absolument. Je sais depuis le début et d’autres l’ont dit, que vous tentez le destin en ouvrant aux consommateurs un moyen d’accéder à votre produit dans un vaste modèle linguistique. Au fil du temps, ils essaieront certainement de prendre cela en charge. Nous l’avons constaté à chaque fois dans cette industrie, depuis AOL, pour être honnête. C'est un danger pour tout le monde. 

De la même manière, je ne pense pas que les éditeurs auraient accepté que les gens prennent simplement leurs données et republient les réponses sans récupérer le trafic, je pense, sur ce sujet.sujet, les gens doivent être très prudents sur la manière dont ils s’associent à un grand modèle linguistique à l’avenir. Parce que le grand méchant loup viendra à votre porte et vous dira que tout va bien. Ça va être dur. Cela étant dit, Anthropic a été un partenaire formidable. Ils ont été vraiment impressionnés par le geste MacGyver réalisé par Eric Feng et son équipe et par la manière dont nous utilisons Haiku.

En fait, ils font partie de notre communiqué de presse pour le lancement de Scout. Et nous allons faire quelque chose ensemble à South by Southwest. Ce partenariat est vraiment bon et j’espère qu’il durera longtemps.

L’autre grand méchant dans tout ça, c’est Google. Nous les avons évoqués à plusieurs reprises. Google a un gros DSP. Ils concourent dans tous les domaines dans lesquels vous êtes en compétition. Ils regroupent un tas de nouvelles. Google Discover est le référent secret de la moitié de mes concurrents. Ils ne l’admettront jamais, mais c’est vrai. Ils ont beaucoup de problèmes, n'est-ce pas ? Il existe de nombreuses affaires antitrust concernant leur pile technologique publicitaire, concernant la recherche en général. Je ne sais pas comment tout cela va se passer au final, mais ils subissent une pression particulière. Voyez-vous cela comme une opportunité ? Ou considérez-vous la façon dont ils gèrent leur pile technologique publicitaire comme un type particulier de menace ?

Pour penser que nous pourrions profiter de Google à ce stade, je pense que nous avons encore du chemin à parcourir. Ils sont dans une position très forte. Je pense qu'ils ont vraiment été surpris par le lancement de ChatGPT, et c'était un produit important sur le plan générationnel. Je pense que Google l'avait probablement dans ses laboratoires quelque part.

Oh non, ils l'ont fait. Si vous mentionnez cela, une personne de Google saute d'un buisson et dit : « Nous avons inventé les Transformers ». Ils en ont fini avec ça maintenant parce qu’ils ont réussi à exécuter.

C'est exact. Et je ne sais pas si vous vous souvenez de Danny Sullivan, mais dans les guerres de recherche originales...

Oh, je le connais.

Danny était la figure de proue de la recherche et a dirigé la plus grande conférence de recherche, et tous les référenceurs qui n'avaient pas leur nom sur leur carte de visite fumaient dehors et traînaient avec Matt Cutts. Toute cette génération. Danny est finalement allé travailler pour Google et est comme un évangéliste pour eux. J'ai vu une présentation qu'il a faite dans laquelle il chante les louanges du Web ouvert et de son importance. Je suis convaincu qu'ils auraient fait davantage pour assumer cela s'ils avaient pu diriger la conversation sur l'interface utilisateur de cette chose.

Si vous l’avez regardé, je veux dire, un très petit pourcentage d’utilisateurs de Google a réellement utilisé ChatGPT. Je pense que Similarweb a publié cette statistique sur Twitter là où je l'ai vue. Beaucoup plus petit qu’on ne le pense. Il y a donc des opportunités. C'est pourquoi ils ressemblent tant à ChatGPT et pourquoi le mode IA est intégré partout. Franchement, je ferai quelque chose de très similaire une fois que nous aurons traversé cette période bêta de distribution de Scout via Yahoo. Mais je pense que c’est leur jeu à perdre. 

La seule chose qui est existentielle pour eux est de s'assurer que, quoi qu'il en soit, la publicité sur les recherches traverse le gouffre et pénètre dans ce nouveau monde de moteurs de réponse hybrides. Je ne pense pas que les produits qui nécessitent neuf étapes d'agent pour monétiser un résultat seront aussi efficaces que de cliquer sur des liens et de les payer. De toute évidence, le monde se dirige de toute façon vers des résultats au fil du temps, mais il doit trouver un moyen.

Je pense que l'interface utilisateur que nous avons lancée se prête à la direction que cela pourrait prendre, d'une manière qui n'inciterait pas Anthropic à faire une publicité pour le Super Bowl à notre sujet. Je pense que vous pouvez le faire d'une manière très clairement rémunérée et utile pour les requêtes commerciales. 

Je ne sais pas si vous vous en souvenez, mais AltaVista a essayé de lancer de la publicité sur les recherches et a été fermée par l'industrie, les publicités et les articles et Wired disant : « Comment oses-tu ? avant qu'Overture ne le rende bien, avant que Google AdWords n'arrive et ne le simplifie vraiment. Et je pense que cette question a déjà été posée et résolue. Les utilisateurs sont d’accord avec cela dans les catégories commerciales. Il s’agit simplement de la façon dont vous l’apportez.

Il existe un moyen de le faire basé sur des mots clés, qui est rendu dans ce nouveau format que les utilisateurs pourraient préférer. C’est là que nous nous dirigeons et c’est le produit que j’aimerais lancer et voir s’il y arrive. Mais si Google n’y parvient pas, ce sera difficile.

Je suis très curieux de voir comment ces interfaces utilisateur évoluent. Je suisen regardant, chaque jour, ChatGPT a un nouveau riff. Et vous pouvez dire qu’ils ne l’ont pas compris, car il est difficile de le rendre natif. Et c’est vraiment ce que tout le monde veut, c’est que cela semble natif. Même les 10 liens bleus ne sont plus 10 liens bleus sur Google depuis longtemps. Il y a de nombreuses expériences natives intégrées en cours de route.

20 ans. Cela fait 20 ans.

Je suis donc curieux de voir comment cela évolue et je meurs d’envie de voir comment vous essayez de résoudre le problème, car il semble que personne ne le sache encore. La publicité sur les recherches est l’activité la plus lucrative de l’histoire du monde. On a donc l’impression que c’est à gagner.

J’aime notre première ébauche. Nous avons reçu de nombreux retours très intéressants sur l'interface utilisateur de la première version de Scout. Nous avons beaucoup de choses que nous souhaitons y ajouter et améliorer. Mais je pense que nous avons fait une bonne première tentative et que nous allons la peaufiner à partir de maintenant.

Et juste pour être clair, votre plan est d’augmenter la base globale d’utilisateurs de Yahoo. De plus en plus de personnes de la génération Z vont s'inscrire à Yahoo Mail et vous allez capturer une partie de cette activité de recherche au lieu d'essayer de prendre une part directe de la recherche Google.

C'est la première étape. 

Le rêve serait qu'ils commencent alors à nous préférer pour la recherche, à nous ajouter dans leurs favoris et à décider de venir vers nous plutôt que vers l'un des autres gars. Et pour les personnes qui l’utilisent déjà, leur utilisation augmente avec davantage de requêtes par jour et par utilisateur. Je sais que nous sommes sur quelque chose avec ça et j’espère que cela y arrivera. 

Mais une partie de la thèse du plan d'affaires pour cela était que nous avons une énorme base d'utilisateurs, tout comme Google, mais dans une version plus petite, la version du pauvre, qui consiste à pouvoir distribuer de la même manière qu'ils l'ont fait avec le mode IA et à le mettre sur toutes les différentes surfaces. Il s'agit de la page d'accueil, des actualités, des sports et des sports fantastiques, ainsi que de chacune de leurs versions.

Nous avons de nouveaux produits à venir. Nous avons lancé trois nouveaux produits Fantasy l'année dernière, dont l'un a généré un énorme trafic. Et nous avons eu la plus grande année de Fantasy de tous les temps. Chacun d’entre eux constitue une surface sur laquelle nous pouvons amener un public capable de tester Scout, et j’espère que cela ira à partir de là.

Je veux terminer en parlant de finance et de sport. Les nouveaux produits Fantasy sont géniaux. L’action dans le sport est : « mon garçon, tu devrais juste parier sur le sport maintenant ». Vous pouvez le voir avec tous ces marchés de prédiction. C'est leur grande affaire. Ils ont beaucoup d’argent à dépenser. Ils ont capturé un groupe de lobbyistes. La politique mise à part, la nature bipartite des gens qui se sentent bizarres à propos des paris sportifs est sans précédent de mon vivant. 

À côté de cela, nous devrions parier sur n’importe quoi. Et puis à côté de cela, vous l’avez mentionné plus tôt. Vous êtes arrivé sur Yahoo avec la crypto, puis vous êtes stonks et maintenant il n'y a plus que le jeu. Tout cela m’a toujours semblé être un jeu de hasard.

La crypto a toujours été considérée comme une forme de jeu. Stonks disait : « Et si nous jouions simplement en faisant des discussions sur Reddit jusqu'à ce que GameStop aille sur la lune ? Et maintenant, nous en sommes à la question : « Et si nous parions simplement sur l’issue de la guerre ? » Il existe un lien assez linéaire entre toutes ces idées et ce que les gens pensent du jeu. 

Vous dirigez les Finances, qui abritent des Stonks. Vous dirigez Sports, qui pourrait être le siège des paris sportifs. Pensez-vous que vous avez l’obligation de vous protéger des pires instincts de chacun ici ?

Quelque peu. Dans la mesure où tout le monde le fait, alors oui. Et d’ailleurs, nous faisons cela dans toutes sortes d’endroits. Nous essayons vraiment très fort d'être violets avec les nouvelles. Désormais, l’algorithme peut vous amener à gauche ou à droite au fil du temps. C’est en partie notre travail d’aider à réinitialiser cela de temps en temps afin que vous n’alliez pas trop loin dans le terrier du lapin et que vous puissiez voir des sources plus neutres. Je reçois tout le temps des plaintes de la gauche comme de la droite, donc cela signifie probablement que nous faisons les choses correctement. Je pense que c’est une responsabilité importante. Nous prenons cela très au sérieux. Nous avons beaucoup de conversations à ce sujet.

Je ne sais pas si vous le savez, mais Apollo possède historiquement le Caesars et possède actuellement le Venetian et le Palazzo. Et le bookmaker du Venetian Palazzo est le Yahoo Sportsbook. Nous ne l’exploitons pas. C’est une question de marque et notre contenu est partout. Nous avons eu des discussions depuis que je suis arrivé ici : « Devrions-nous faire ce que Fanatics a fait et entrer dans le bain de sang du jeu et du jeu ?devrions-nous le faire nous-mêmes ? Parce qu’Apollo est expert en la matière, bien plus que nous. Nous avons décidé non. Non seulement cela représente un énorme puits de coûts, mais c’est déjà si avancé que vous vous battez pour être huitième dans l’État de l’Iowa. Nous resterons à l’écart de cela. Nous serons un distributeur et nous serons au sommet de l’entonnoir pour tout cela.

C’est historiquement ce dont nous avons hérité de BetMGM. C’est là que nous allons jouer à l’avenir. D’une certaine manière, ce sont des accords publicitaires. Si vous y réfléchissez vraiment, nous intégrerons les cotes et nous intégrerons certains des éléments les plus axés sur l’actualité autour des cotes des paris sur un certain sujet s’il y a une actualité. Mais nous n’opérons dans aucun des deux espaces.

Bien sûr.

Nous venons également d’annoncer un accord avec Coinbase dans lequel nous établissons un lien avec eux si vous envisagez d’acheter des actions ou des crypto-monnaies.

Vous avez une longue histoire ici. Je demande juste, peut-être juste à propos des vibrations, n'est-ce pas ? Peut-être que la bourse a toujours joué au jeu. Certains feraient valoir cet argument. Mais l’idée historique est que vous devriez ouvrir CNBC, examiner les fondamentaux d’une entreprise et investir dans une entreprise dont vous pensez qu’elle va réellement se développer. Et nous avons laissé cela être un jeu maintenant. C’est ce que les actions mèmes ont fait pour financer, d’une manière très spécifique.

La crypto était peut-être toujours un jeu de hasard et nous prétendions qu'elle allait être plus importante qu'elle ne l'était. Et maintenant, la crypto fait partie de la finance et maintenant c’est comme encore plus de jeux de hasard. 

Le sport n’était pas censé comporter de jeux de hasard. La raison pour laquelle les ligues ont continué à jouer, c’est que l’argent a infecté le sport et que maintenant tout le monde pense qu’il existe un script de la NFL et que tous les jeux sont truqués. Et vous pouvez voir que les joueurs ont des ennuis.

J'aimerais que ce script inclue les 49ers remportant le Super Bowl.

J’aimerais que cela inclue les Packers. J’ai de vrais problèmes avec les Packers dans la seconde moitié des matchs, et je pense que nous devrions en parler aux scénaristes.

Bien que Pat Mahomes reçoive des appels que personne d’autre ne reçoit. Et franchement, peut-être le scénario.

Vous voyez ce que je dis ? Donc tout le monde pense que c’est truqué. Et Taylor Swift a remporté son premier Super Bowl. Cela n'a aucun sens pour moi.

D'accord. Je suis d'accord.

Mais c’est la présence du jeu qui a conduit à la perception de corruption. Et même si les ligues le savent, même si les joueurs commencent à se laisser entraîner dans des opérations d’infiltration, l’argent est tellement convaincant que ça pose problème. Et maintenant, ça va arriver aux nouvelles, non ? Les marchés de prédiction arrivent pour les agences de presse, pour les agrégateurs, qui s'associent à Reuters. Quelque chose d’autre va se produire lorsque des délits d’initiés parient actuellement sur l’actualité à grande échelle.

Vous opérez dans ces secteurs verticaux, vous parlez de votre responsabilité, vous parlez de rendre l’algorithme neutre. Voici la pression. Et pas seulement la pression, l’argent de votre propriétaire de PE qui gère des casinos. Il y a un vrai va-et-vient ici, et je ne sais pas si quelqu’un a vraiment réfléchi aux lignes. Je te demande, où est la ligne ? Parce que vous pourriez transformer tout Yahoo en jeu de hasard demain, en fonction des actifs dont vous disposez et des pressions qui existent dans le monde.

Eh bien, en travaillant à rebours, il faudrait un très gros chèque pour transformer Yahoo en cela, ce qui, je ne pense pas, existe. À ce stade, il s’agit bien d’informations et d’un lien. 

Les cotes sportives sont incroyablement fondamentales. Je fais partie d'un pool de paris universitaire avec tous mes amis de l'UCLA depuis plus de 20 ans. C’est l’une de mes activités préférées que je fais chaque année. J'en ai finalement gagné cette année. Vous devez avoir les chances et vous devez avoir l’information. Si vous regardez ces propriétés, Yahoo Sports, ESPN depuis des années, avec numberFire et toutes les différentes façons dont vous pouvez l'analyser, Fantasy est évidemment un jeu. Ce n’est pas un jeu, mais c’est un jeu. Mais cela fait partie intégrante du livre sur ce qu’est Yahoo Sports. Je le considère donc comme adjacent à cela. 

Je ne veux pas donner une réponse politique stupide. Je ne veux pas non plus agir comme si j’étais l’expert. Je sais que l'un de vos derniers épisodes portait sur ce sujet et j'ai tout écouté et je pense que chaque argument que vous avez avancé pour expliquer pourquoi quelque chose est un jeu est un argument valable. Et puis je comprends aussi le côté contrat bidirectionnel. Même sur les délits d'initiés,il y a quelqu’un de l’autre côté qui parie dans l’autre sens. Pari.

Je ne sais pas où ça va finir. Si cela aboutit à un résultat illégal, alors évidemment nous ne l’aurons pas. Si c’est légal, c’est incroyablement populaire. 

Nous pensons toujours à la prochaine étape que quelqu'un va franchir pour atteindre l'objectif qu'il tente d'atteindre ce jour-là en utilisant nos produits. C'est en fait une chose ringarde dont nous parlons et que nous essayons de construire et que nous essayons toujours de faire un meilleur travail au fil du temps. Je ne peux pas penser à une prochaine étape plus fondamentale en aval que d'aller à FanDuel ou à Coinbase après ce que vous avez appris sur Yahoo Sports ou Finance. Je dois donc l’avoir comme élément central du produit. Je dois. Là où cela va être décidé, cela me fait monter les échelons. Mais je comprends certainement votre point de vue.

Pour moi, la comparaison est avec le sucre ou, je ne sais pas, l’alcool. Tous deux légaux, tous deux incroyablement populaires et tous deux évidemment mauvais pour vous en excès, n'est-ce pas ? Nous avons construit de nombreuses normes autour de l’excès de sucre et d’alcool. Nous sommes tout simplement bons dans ce domaine et les gens sont toujours à court de nerfs. 

Il n’existe pas vraiment de normes pour les marchés de prédiction, n’est-ce pas ? Et l’insistance sur le fait qu’il ne s’agit pas de jeu éloigne en réalité de nombreuses autres normes. Vous avez beaucoup parlé de vos valeurs. Et je dis que c'est rafraîchissant de vous entendre parler de marque et d'envoi de trafic vers le Web. C’est un endroit où je pense que vos valeurs seront sous pression parce que les normes ne sont pas là. Y a-t-il une ligne pour vous ?

La ligne serait une chose à laquelle nous devrions réfléchir davantage si nous opérions dans l’un ou l’autre espace. Ce que, encore une fois, nous avons envisagé d’inclure le trading et avons décidé que nous étions meilleurs en tant que partenaire envoyant du trafic en aval. Cela ressemble peut-être à : "Prenons-nous les publicités des entreprises de boissons, de Bud Light ?" 

C'est drôle. Savez-vous pourquoi FDR a remporté les élections de 1932 ? C'était dans le livre d'Andrew Ross Sorkin de 1929. Ce n’était pas la Dépression, c’était la Prohibition. Je ne pense pas non plus que nous allions dans cette direction. Je pense que ces choses sont probablement, à un certain niveau, là pour rester. Et de cette façon, ils constituent un élément fondamental des prochaines étapes que les gens suivront à partir de nos produits. Je pense donc que nous sommes un endroit très pertinent pour cela. 

En même temps, nous ne sommes pas la bonne entreprise pour les exploiter nous-mêmes. Vous ne nous verrez probablement pas emprunter cette voie. Peut-être que l’un d’eux essaiera de nous acheter et de nous y plonger. Je pouvais voir que cela pourrait se produire. Mais sinon, nous sommes de retour dans la zone d’agrégation.

C'était donc ma dernière question en fait. Vous y êtes arrivé.

Nous y sommes parvenus. Nous y sommes parvenus.

Le capital-investissement veut généralement une sortie. Cela pourrait donner l’impression que Yahoo redevient public. Cela pourrait ressembler à une acquisition. Avez-vous un résultat souhaité en tête ou avez-vous un calendrier ?

Mec, j'ai reçu cette question. Je sais que vous avez des règles à ce sujet, que rien n'est officieux au Royaume-Uni. J'étais interviewé par quelqu'un à Cannes et j'ai fait une seule mauvaise tournure de phrase, et tout d'un coup, il y a eu un article disant que nous allions le rendre public, et il a été diffusé sur CNBC. Et ce n’était en aucun cas là où nous en étions. 

Il s’agit généralement d’un sujet d’herbe à chat à propos de Yahoo, auquel les gens se demandent : « Oh, quand a lieu l’introduction en bourse ? » Il y a beaucoup de gens devant nous qui sont des introductions en bourse de plusieurs milliards de dollars qui sont probablement les premières et d’autres sur lesquelles les gens s’interrogent.

Je construis cette chose pour que nous puissions redevenir une entreprise publique saine, où vous n'avez pas de difficultés d'un trimestre à l'autre, ce qui, je pense, a causé des problèmes à Yahoo dans le passé. AOL a eu des ennuis dans le passé. Nous construisons dans ce sens, c’est sûr. Il nous faudra encore plus de temps pour arriver au point où nous serons véritablement prêts à être rendus publics pendant cinq ans après notre introduction en bourse, et pas seulement le jour de notre introduction en bourse.

Cela dit, je pense que l’histoire du PE est qu’ils préféreraient probablement vendre. C'est vraiment plus leur modèle, car le retrait est plus immédiat. Ils n’ont pas à attendre et à vendre en tant que propriétaire majoritaire. Cela crée simplement son propre ensemble de problèmes. 

Cela dit, nous parlons beaucoup d’introduction en bourse lors de nos réunions du conseil d’administration, et le conseil d’administration est bien plus qu’Apollo. Il y a des gens qui essaient de nous mettre des bâtons dans les roues depuis un bon moment. Ce qui, soit dit en passant, se termine également par toutes sortes de nouvelles étranges. Je reçois tous des appelsle moment parce que l'autre partie de PE est, ils donnent un coup de pied à chaque pneu et ils permettent à chaque pneu d'être botté. Ils reçoivent toujours des appels téléphoniques concernant différentes parties de Yahoo.

Mais la vérité est que Yahoo est bien plus fort ensemble. La thèse à l’origine était peut-être que vous diviseriez ces choses et que vous pourriez vendre la finance, vous pourriez vendre le sport, mais il faudrait vraiment le faire le même jour. Il faudrait que tout cela disparaisse en même temps, car il s’agit véritablement d’un écosystème. L'utilisateur Yahoo moyen utilise au moins deux de nos produits. Et comme nous l’avons dit, ils s’envoient du trafic les uns aux autres. Une partie de la mine d’or des données réside dans le fait que nous les avons toutes ensemble. Par rapport à toutes les autres entreprises, nous sommes encore incroyablement sous-évalués pour ce que nous apportons.

D’une certaine manière, cela explique en partie pourquoi nous sommes aussi grands. D’une autre manière, cela fait toujours partie du défi de savoir où nous devons aller. C’est vraiment ainsi que nous en parlons et l’envisageons, et les décisions que nous prenons concernent la future introduction en bourse. Mais si quelqu’un est assez intelligent, je ne sais pas s’il nous laisserait y arriver.

Eh bien, Jim, ça a été génial. J'ai vraiment aimé parler avec vous. C’est bien de parler à un autre OG Internet, tous deux avec des histoires partagées étranges avec AOL. Je dois dire qu’il y a plus de bavardages sous la surface de cet épisode que quiconque ne peut le savoir. Mais j’apprécie vraiment le temps. Merci beaucoup d'être sur Decoder.

Génial. J'apprécie que tu m'accueilles. Merci.

Des questions ou des commentaires sur cet épisode ? Contactez-nous à decoder@theverge.com. Nous lisons vraiment chaque e-mail !

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