I dag taler jeg med Jim Lanzone, som er CEO for Yahoo.
Det er dybest set umuligt at opsummere Yahoo-historien, men den korte version af den er, at Yahoo for lang tid siden betalte Google for at køre søgefeltet på sin hjemmeside, og stort set er alt gået sidelæns siden. Du vil høre Jim omtale den aftale som Yahoos oprindelige synd, faktisk. Efter en lang række af fusioner og spinouts og et ekstremt mærkeligt øjeblik, hvor det var en del af Verizon, er Yahoo igen en uafhængig, privatejet virksomhed. Og det har store egenskaber inden for sport og finans, og mod alle odds, e-mail, hvor det vokser med unge mennesker. Gen Z elsker Yahoo Mail, folkens. Du hørte det her først.
Alt det betyder, at Yahoo er rentabel og vokser, ifølge Jim, men jeg havde stadig nogle store spørgsmål om, hvor væksten er på vej hen. Yahoo er stadig tredjepladsens søgemaskine, og den har netop lanceret en ny AI-drevet søgning kaldet Scout, men forsøger de virkelig at tage markedsandele fra Google? Er den store investering i traditionel reklame et godt bud, når skabere og influencers fylder så meget? Og med så meget af både sport og økonomi, der bliver til direkte gambling, har Jim nogle røde linjer, han ikke vil krydse med to af de største apps på internettet?
Verge-abonnenter, glem ikke, at du får eksklusiv adgang til annoncefri dekoder, uanset hvor du får dine podcasts. Gå hertil. Ikke abonnent? Du kan tilmelde dig her.
Der er meget i denne, inklusive noget vild Decoder-organisationsdiagramterminologi, og hvad der svarer til, at to personer med en lang historie på internettet forsøger at komme med stadig dybere referencer til gamle memer. Det er en tur, og Jim var stort set spil.
Jim var også en stor nørd om annonceteknologi, og vi brugte meget ordforråd på at tale om hans beslutning om at lukke en del af Yahoos annoncevirksomhed og investere i den del, der vokser. Her er en hurtig gennemgang - vend gerne tilbage til dette, hvis det er for skævt, jeg lover, du får det, det er ikke så svært.
En udbudssideplatform eller SSP er teknologi, som en app, et websted eller en platform kan bruge til at sælge plads til annoncører. Du har beholdning - det er forsyning - og annoncører bruger SSP'en til at købe den beholdning. Yahoo havde en stor SSP, men Jim lukkede den ned for et par år siden til fordel for at investere i platformen på efterspørgselssiden, eller DSP, som fungerer omvendt: En annoncør siger, at den ønsker at nå ud til et vist antal mennesker, og så laver platformen automatiske auktioner på tværs af websteder og apps for at vise annoncerne. Dette er de store penge - det er sådan, Google tjener så mange penge på nettet, for eksempel.
En stor DSP leverer heller ikke kun annoncer på nettet eller i apps. Du vil høre Jim tale om CTV, som står for tilsluttede tv'er. Alle de annoncer i streaming-apps? Leveret af store DSP'er, herunder Yahoo's, som arbejder med Netflix og Spotify.
Okay: Jim Lanzone, CEO for Yahoo. Her går vi.
Dette interview er blevet let redigeret for længde og klarhed.
Jim Lanzone, du er CEO for Yahoo. Velkommen til Decoder.
Fantastisk at være her.
Jeg er spændt på at tale med dig. Min personlige historie er pakket ind i den ting, der nu er Yahoo, som du driver. Jeg arbejdede engang for AOL, som blev smadret ind i Yahoo i en række opkøb. Jeg ved, at du tænker meget på, hvad Yahoo er i dag og fremtiden for nettet og dets forhold til de større netværk, som vi alle opererer på. Så jeg tror, der er meget at pakke ud der.
Jeg vil gerne starte med min personlige historie med Yahoo, fordi jeg startede med teknisk journalistik hos Engadget for 12 $ pr. post, da det var ejet af AOL. Det var et meget mærkeligt tidspunkt i medierne, at det var en ting, man kunne gøre. Og i sidste uge annoncerede du, at du sælger Engadget til en ting, der hedder Static Media. Tag mig med i beslutningen om at sælge Engadget. Du har lige solgt TechCrunch. Hvad sker der her?
Det var virkelig det sidste ikke-Yahoo-mærke, der blev solgt. Siden vi blev spundet ud af Verizon i september 2021, har vi været i gang med at rationalisere porteføljen og hvad der giver mening fremover. Jeg er sikker på, at vi vil tale om det.
Men det går helt tilbage til: "Hvorfor er vi her stadig efter alle disse år? Hvad er vores ret til at eksistere? Hvad er vores ret til at vinde?" Og egentlig går den lange historie kort tilbage til virksomhedens oprindelige mission: at være den betroede guide til internettet. I 1995 betød det at hjælpe dig med at findewebsteder. I 2026 kan det betyde alle mulige forskellige ting. Men det er der, vi er stærke. Det er der, vi stadig er stærke efter alle de ting, virksomheden har været igennem gennem årene.
Da vi kom hertil, skete der stadig en masse ting. Vi havde en netværksvirksomhed for indholdslevering. Virksomheden var drevet meget langt ind i alle slags medier og væk fra sin historie som mere en aggregator og et sted for at hjælpe dig med at finde, hvor du skal gå hen for det medie. Og igen kan vi tale om, hvad vi synes om det. Men mellem TechCrunch, Rivals, som vi solgte, Engadget og en masse andre småejendomme, i sidste ende også AOL, solgte vi tilbage i Q4, så på den ene side handler det om fokus. Og på den anden side, når det kommer til ejendomme som TechCrunch og Engadget, hvis du tænker på, hvad vi gør, mens vi laver medier, er det virkelig for at give kontekst til de produkter, som vi opererer i disse kategorier. Vi er ikke stedet at gå hen for de seneste nyheder. Og det er derfor, Engadget og TechCrunch fandt hjem med, i begge tilfælde, familier af mærker, der enten var tech-fokuserede eller mediefokuserede og virkelig laver den slags journalistik, hvilket virkelig ikke er, hvad Yahoo gør.
Jeg vil grave i det for bare en omgang mere. Jeg tror, "vi er ikke stedet for breaking news", det har en anden valens, når man taler om det i forbindelse med sport og finans.
Producere den nyhed eller foretagsom nyhed, ikke? Versus at være aggregator for andre mennesker, der gør det.
Det er det andet stykke, som jeg er virkelig nysgerrig efter. Yahoo købte Artifact, som var en rigtig god AI-drevet nyhedsapp, der blev startet af grundlæggerne af Instagram. Jeg har talt med Mike Krieger og Kevin Systrom om det gennem årene. En af grundene til, at de kom ud af den forretning og solgte den til Yahoo, var, at de sagde: "Der er ikke nok web til at samle sig længere. Nyheder på nettet er en vigende ting, og faktisk er al handling på sociale medier. Og som Artifact havde vi ikke adgang til alle de andre platforme på sociale medier."
Yahoo er en aggregator. Det har jeg hørt dig sige før. Det er det du siger nu. Værdien her er at bringe alt sammen og give et publikum. Er du ved at løbe tør for web til at samle? Fordi dette er, for mig, det afgørende problem i vores øjeblik lige nu.
Det brænder vi især for. Og jeg er sikker på, at vi vil tale om vores AI-søgemaskine, som vi lancerede, men det er også en stor del af tesen bag det. Vores kerneværdi af dette produkt er, at udgivere gør det rigtige på det åbne web.
Men jeg tror faktisk, at deres største problem med Artifact var publikum, hvilket er den udfordring, mange mennesker har. Det er virkelig svært, især i nyheder, at opbygge et publikum af skala, uanset om det var i 2024, da vi købte Artifact, eller i dag. Og så det var en meget lille brugerbase for et meget fantastisk produkt. Og det produkt var en aggregator. Jeg tror faktisk, det ramte mange kilder. Vi ramte meget mere med Yahoo. Det er tusindvis af forlag.
At have direkte aftaler med udgivere for at få deres indhold samlet hos os har faktisk været en del af virksomhedens historie, der går to årtier tilbage. Vi sender dem trafik og deler i mange tilfælde indtægter. Det har altid været en del af Yahoos historie, og hvad det gjorde godt. Der er mange ting, der ikke skete, som ikke gik godt. Men da vi gik ind i virksomheden, hvor den stadig var stærk, var der, hvor vi stadig gjorde det i kategorier, der betød noget.
Artefakt var vores indrømmelse af, at det, vi arvede, nok ikke var det bedste fodspor for at være et fantastisk produkt i det rum. Vi var alle fans af Artifact; Det var jeg personligt. Normalt, når du foretager sådan en anskaffelse, smutter du dem ind i Borg, til moderskibet. Vi gjorde det modsatte. Vi satte faktisk bare Yahoo-logoet på Artifact-appen og startede derfra og indrømmede det.
En af de ting, som Yahoo gør bedst, er, at vi er meget store. Vi har et kæmpe publikum. Og vi kan vende den brandslange til fantastiske produkter, hvis vi bygger dem. Det er en del af vores afhandling om, hvordan vi ville vokse denne forretning, hvilket ganske vist har været en stor vending.
Dette er et godt stykke før din tid, men da vi startede The Verge i 2011, var vores første store syndikeringsaftale med Yahoo, og vores første store trafikbrandslange var yahoo.comhjemmeside. Og jeg ville sidde og prøve at finde ud af, hvilke historier der ville blive placeret der. Jeg havde alle disse samtaler. Grundlæggende er svaret, "du kommer aldrig til at vide det." Så så lavede vi al denne dataanalyse, og vi fandt ud af, at Yahoo-algoritmen elskede historier om fisk. Jeg laver ikke sjov. Det var bogstaveligt talt fisk.
Jeg tror på dette.
Og om fredagen, fordi jeg er fra Wisconsin, ville vi have Fish Fridays på The Verge, og vi ville bogstaveligt talt søge efter fisketeknologihistorier og indsamle al denne Yahoo-trafik. Og det har nok mere indflydelse på min tankegang om, hvordan man driver en medieejendom, selv nu i 2026. Det skal man ligesom ikke gøre.
Det hele handler om fisken.
Højre. Ja. The Verge handler chokerende nok om fisk under det hele. Det handler egentlig kun om fisk. [griner]
[griner] Ja. Ja.
Tankegangen var: "Hvis jeg spiller efter denne algoritme, vil den til sidst forsvinde. Dette kan ikke være bæredygtigt. Så vi er nødt til at bygge noget, der er bæredygtigt på sine egne præmisser og samle al den algoritmiske trafik undervejs." Det er stadig mit verdensbillede: Vi kan jagte SEO, men SEO forsvinder for folk. Vi kunne jagte enhver Instagram-trend og skifte fra Stories til Reels, tilbage til karrusellen, hvad end Adam Mosseri vil have os til at gøre, men det er uholdbart.
Jeg stiller dette spørgsmål om aggregatorer og salg af nyhedsredaktioner til dig, fordi jeg spekulerer på, om Yahoo som en aggregator af publikum kan være bæredygtig for disse nyhedsredaktioner. Fordi det, jeg ser, er, at Google som en kilde til trafik forsvinder. Twitter eller X sender ikke links til nogen længere, så som en kilde til trafik forsvinder det. Henvisningen til redaktionerne er i tilbagegang.
Og når man bare ser på universets tilstand, er teknologimedierne i tilbagegang. Medierne er i tilbagegang. Aviser er ved at blive lukket ned. I den position som aggregator, tænker du på den dynamik? "Hvis vi ikke er bæredygtige, vil vi faktisk ikke have nok ting til at samle"?
Se, Yahoo har helt klart fået noget ud af at være aggregator gennem årene, så jeg siger ikke, at det er fuldstændig uselvisk. Men går vi helt tilbage til begyndelsen, var Yahoos rolle at hjælpe folk med at finde websteder, ikke? Og så apps, og så historier gennem årene. Men vi har taget det virkelig alvorligt her, at det er vores opgave at hjælpe med at sende trafik nedstrøms for at hjælpe dig med at opbygge det brand. Vi er på samme sted. Jeg mener, vi har SEO, og vi er bestemt i samme position. Og så er over 70 % af vores besøg heldigvis direkte. Og vi har bygget den side af forretningen.
Så jeg forstår, hvad du siger, og jeg tror, det er truet. Jeg tror, at LLM'erne er en stor grund til, at de er truet, hvor AI-tilstand i Google er den største udfordring. Det er nok en kage i himlen, men jeg har noget historie i søgning og har set dette ske før med nogle ting, som mit team har bygget.
Jeg er okay, hvis industrien kopierer nogle af de ting, som vi lige har gjort med Yahoo Scout, hvor vi meget målrettet har fremhævet og linket meget eksplicit og bøjet os tilbage for at forsøge at sende mere trafik nedstrøms til de mennesker, der har skabt indholdet, der blev fordøjet af LLM'erne for at skabe de svar, de har givet med chatbots. Vores ligner meget mere traditionel søgning, og den er mere paragrafdrevet. Det er ikke en chatbot, der forsøger at opføre sig, som om det er en person og være din ven.
Udover spørgsmålet om annoncer, som vi også kan tale om. Den Claude-annonce, den uhyggelige grænseflade med chatbotten, det gør vi ikke. Men vi linker eksplicit meget til udgivere. Vi håber, at det ikke kun for os, men for andre motorer i fremtiden, bliver mere af brugergrænsefladen til disse ting. Disse udgivere fortjener det, og vi kommer ikke til at have indholdet til at forbruge til at give gode svar, hvis udgiverne ikke er sunde.
Jeg tror faktisk, at Google ville have endt med en meget mere lignende grænseflade, hvis de havde været først ude af porten. Da ChatGPT slog dem på markedet, men det skete, måtte de spille indhentning for at undgå, at folk blødte ud over til ChatGPT. Jeg føler med, hvorfor de gjorde det, men jeg håber ikke, det er der, branchen ender.
Du kan se, at Google går en kompliceret linje nu med deres udgiverforhold, med hvor mange links der er i deres resultater, hvordan de integrerer annoncering. På samme måde kan du se, at ChatGPT og OpenAI også går en kompliceret linje, ikke? De har ikke helt fundet ud af deres reklameoplevelse.
Men de endte der, tror jeg, ikke ved et tilfælde. De blev bygget af forskere. Og så selvfølgelig havde den første brugergrænseflade en masse citater. Det så ud som om nogen på et universitet havde skrevet en forskningsopgave. Vi bakkede op om, at det er grænsefladen for, hvordan dette ved et uheld skulle se ud. Men det er ikke sådan, det skal se ud og fungere for at give gode svar. Jeg tror, vi kan gøre mere for at sende trafik nedstrøms, og det har vi forsøgt at gøre. Det er stadig tidligt, så måske ender det i flere af produkterne. Det er bestemt nødvendigt, for at reklamer virker.
Jeg tror, det er mit andet spørgsmål her. Jeg ved, at du har gjort meget på reklamesiden af virksomheden. Du har solgt nogle stykker ud, du har gentænkt nogle andre stykker. Det vil jeg gerne komme til. Men lad mig bare spørge om dynamikken ved at sende trafik nedstrøms. Det er ikke, hvad nogen af dine konkurrenter gør. De holder mere og mere trafik i deres indhegnede haver. De skaber flere og flere formater. De konvergerer alle til at være rullende video. Du kan bare se det, ikke? Alt bliver til en krabbe i sidste ende med konvergent evolution.
Det har du ikke helt gjort. Der er småting af det på Yahoo-ejendomme, men du har ikke helt taget tilgangen til: "Okay, vi vil afskærme denne have. Vi køber indholdet. Vi lægger det her. Det hele er en oplevelse, og så kan vi ændre det, som vi vil." Du virker forpligtet til at sende trafik nedstrøms. Hvor kommer det fra? Er det bare en personlig tro? Er det idealistisk? Eller er der også en forretningsmæssig grund til det?
Jeg tror, det kan være alt ovenstående i dette tilfælde. Vi kunne bare være Pollyanna om det eller synes, det er en differentiator eller hvad som helst. Men først og fremmest tror vi, at folk vil nedstrøms til forlagene. For det andet mener vi, at det faktisk er et ekstremt stort brugerbehov at kunne tjekke kilderne eller følge op og få mere information. Det er kernen i brugernes behov i søgning, som virkelig er der, vi spiller.
Vi er ikke en stor sprogmodel. Vi kommer ikke til at være stedet, hvor du kommer for at kode. Vi har virkelig lanceret Scout som en svarmotor. En del af det er en søgemaskines traditionelle rolle. Vi lancerer også integreret i vores søgemaskineoplevelse. Så det minder mere om det fra starten.
Men det er helt sikkert også en kerneværdi af vores produkter. Vi har været nødt til at gentænke meget. Yahoo-hjemmesiden, som vi arvede i 2021, var gennem årene drevet i retning af at være et mere clickbait-nyhedsfeed og væk fra at være en portal, og jeg har meget empati for, hvordan det skete. Vi kunne grave helt ned i virksomhedens historie. Jeg tror, det går helt tilbage til den oprindelige synd med at give søgning til Google, hvilket er, hvad der skete. Det er en forkert betegnelse, at den blev slået af Google. Yahoo søgte ikke engang. De lavede en virksomhedsaftale.
Højre. Drevet af Google.
Det ville næsten være, som hvis Google i dag på hver søgeresultatside linkede til ChatGPT med et logo for ChatGPT og betalte ChatGPT for privilegiet. Det gav Yahoo til Google i juni 2000. Fra det tidspunkt var det en virksomhed, der kæmpede mod tendenserne hos Google og derefter Facebook. Og så var det som en kæmpende offentlig virksomhed bare svært at træffe de rigtige valg. Men i løbet af den tid drev det fra portaloplevelsen, som jeg tror, at mange mennesker virkelig værdsatte - bare nok ikke så mange som værdsatte Google. Og så var der meget krigståge der.
Da vi hentede det, var det virkelig dette nyhedsfeed. Og vi tror, at folk vil have mere nytte på vores hjemmeside. De kan gå nedstrøms til nyheder eller til sport eller finans, men på det sted, så det er mere en aggregator.
Det er også en af grundene til, at du vil se kortformede videoer, for det er faktisk blevet en gyldig måde at forbruge nyheder og information på. Men vi tror, at aggregering er noget, folk virkelig ønsker fra os. Og for at gøre det godt, skal vi ikke være dem, der skaber alt indholdet selv. Vi skal samarbejde med udgivereog sende dem trafik.
De bad ikke om tilladelse til det indhold, der gik ind i de originale store sprogmodeller. Selv i dag har alle stadig brug for Google for at komme derud. Du kan bede folk om at stoppe med at gennemsøge dig, du kan sende et ophør og afstå, men det er meget svært at forhindre det. Men i den originale version af hver store sprogmodel blev indholdet bare taget. Og ja, jeg synes det var forkert.
Grunden til, at jeg presser på dette så hårdt, er, at jeg synes, det er forfriskende at høre en aggregator tale om udbud på denne måde. Det sker ikke særlig tit. Og alle dine største konkurrenter, én, de har alle drejet sig om video. På hvilken som helst måde har de skiftet til video. Men hvis du ser på de største aggregatorer, og de ligner sociale platforme for det meste, betaler de intet for deres indhold.
Instagram betaler intet til Instagram influencers. Det er alle mærketilbud op og ned. X har hvad som helst indtægtsdeling X laver, men det er så mærkeligt, og det inciterer så mærkelige ting, at jeg ikke tror, det tæller for udgivere. YouTube-raterne falder. Hvis du spørger folk, der laver YouTube Shorts, tjener de ikke nok penge på YouTube. Dynamikken i Google, Google har aldrig betalt for indholdet. Forlagsvirksomhedens oprindelige synd var Jonah Perettis tro på, at han kunne gå så viralt med BuzzFeed, at Facebook ville blive tvunget til at betale ham penge i en eller anden form for kabelvognshandelssituation, som aldrig kom i stand.
Alle disse forlag har ramt klipperne på en eller anden måde. De er alle landet på, "brugerne vil lave os tingene gratis." Alle disse virksomheder er forskelligt positioneret, de konkurrerer på forskellige måder, men hvis man bare ser på det og skeler til, siger de alle: "Vi skal ikke betale noget, for brugerne vil lave videoerne gratis. Der er en hær af teenagere, der vil dukke op her, uanset hvad vi laver."
Og du siger, "Nej, vi bør betale nogle penge for indhold fra nogle af disse nyhedsredaktioner, fordi der er en vis efterspørgsel fra brugerne." Hvordan fungerer den margen for dig? Hvor tjener alle penge her?
Nå, i vores tilfælde er der omdrejningsandele. Så vi skriver ikke en check for at eje indholdet. Det er virkelig vores sociale kontrakt. Og husk, søgning havde også en social kontrakt, som er, "du lader os crawle dig, og så har vi et uddrag, og så sender vi dig trafik." Og i søgen er det det, vi prøver at vende tilbage til og få branchen tilbage til.
For resten af Yahoo vil jeg sige, at forskellen er, at i hvert produkt, du lige har navngivet, skaber udgivere skræddersyet indhold, der er til den platform - et tweet, et Instagram-indlæg, en YouTube-video - i håb om, at du enten samler publikum der, og/eller vil de begynde at opbygge et brand for at bringe det tilbage til din egen ejendom.
I vores tilfælde indtager du noget af det indhold med dit brand der, som du kender fra fiskedagene, og så fører det dig nedstrøms. Så det er bare en anden model. Og i vores model er det meget mere forlagets indhold, i stedet for at du skaber et produkt til mig, hvilket i virkeligheden er, hvad alle gør alle andre steder.
Lad mig bare bringe dette tilbage til Engadget og TechCrunch for en omgang mere. Og så vil jeg tale om, hvordan du har struktureret Yahoo, og i særdeleshed, hvad du laver på reklamesiden, for der er jeg meget nysgerrig. Tror du, når du forlader dette rum, hvor du driver redaktioner og redaktioner, at disse omkostningsstrukturer er lange for denne verden? Det kan ikke bare være Yahoo-syndikeringsaftaler, der understøtter alle verdens nyhedsredaktioner, vel? Der skal være et sæt af anden indtægtsgenerering, et sæt andre indtægter, en vis diversificering.
Du drev disse virksomheder. Du valgte at være ude af det. Er det bare fordi du ikke så forretningsmuligheden for dem? Eller er det bare du ikke ønskede at angribe disse problemer?
Det indhold, du opretter, og omkostningsstrukturen for det skal være i overensstemmelse med den slags annoncering, du trækker ind. Så hvis det hele er programmatisk, kan du ikke bemande premium eller producere premium. Virksomheder undervejs er kommet på den forkerte side af deres P&L på grund af det. De bemander præmie og tjener penge til en meget lav CPM. Det er forkert at sige, at vi ikke er i indhold, fordidet er bare den slags indhold, vi laver. Vores tre søjler for produkter er overlegen aggregering, proprietære datasæt og det, vi kalder ankre for kontekst. Så det er virkelig indhold for kontekst.
Vi laver meget indhold inden for sport. Vi laver nu 60 timer om ugen med original video. Det samme inden for økonomi. Vi har bygget den muskel op. Vi har NBA-podcast nummer et med Kevin O'Connor. Vi har MMA-podcast nummer et med Ariel Helwani. Vi laver meget indhold. Men det er ikke breaking news indhold.
Da jeg kom hertil, havde vi en korrespondent i Det Hvide Hus. Vi konkurrerede med Associated Press, og det var det, vi virkelig ønskede at få ud af. Hvis du tænker på TechCrunch, stod det lige der i håndtaget på Twitter. Det var ligesom, "Send os scoops." Og de var breaking news, nogle gange om os, hvilket er fair.
Men jeg kan huske, at de også gjorde det i Tim Armstrongs dage. Og det er fantastisk. Men det er bare ikke den slags indhold, vi producerer. Shams Charania i sport og Adrian Wojnarowski før ham i NBA, de startede hos Yahoo i denne periode. Og vi tænkte bare, se, at nyheden vil bryde ud, og den vil blive spredt meget hurtigt, og du vil normalt ikke få kredit for det på ESPN. De vil ikke altid sige på SportsCenter, hvor den nyhed blev brudt. Og så ender de selvfølgelig med at stjæle de fyre og betale dem 10 millioner dollars om året. Så det er ligesom et spil, at vi besluttede, at det ikke var det, folk virkelig kommer til os for. Det er egentlig mere at være aggregator, og så kan vi give god kontekst.
Inden for sport og finans er det også en lille smule anderledes, fordi vi ikke kun samler, men vi har produkter, der er ekstremt vigtige, som Fantasy. Vi er en af de to øverste platforme i originalen og Fantasy og Sports. Vi har alle disse nye Fantasy-spil, som vi har lanceret. Og selvfølgelig inden for finans er vi stadig nummer ét til at spore din portefølje og få forskning og information om den. Uanset om det er Brian Sozzi og hans hold på finansområdet, eller det er KOC og den slags på sport, giver vi kontekst til de handlinger, du vil tage i disse vertikaler.
Bare rolig. Vi kommer til sammenstødet mellem sport og finans på et sekund her.
Dette er et godt sted til Decoder-spørgsmålene. Jeg vil faktisk spørge dig om dette. Du har været administrerende direktør i et øjeblik nu. Yahoo har været igennem alle slags drejninger. På et tidspunkt blev det presset ind i noget med AOL hos Verizon kaldet Oath, hvilket var dybt forvirrende. Du blev administrerende direktør efter Apollo Global købte virksomheden. Det er et private equity-selskab. Meget få mennesker kommer nogensinde til at tænke ved sig selv, "Jeg burde være CEO for Yahoo," og derefter interviewe til det job. Led mig igennem det. Hvad var banen? Har du lavet et dæk? Hvordan virkede det?
Det var faktisk meget anderledes. De købte det i maj 2021. Det lukkede i september 2021. Og de talte med en masse forskellige mennesker rundt omkring i branchen, folk som du kender, som jeg kender, om at gøre flid på Yahoo, og om de skulle købe det. Jeg konkurrerede mod Yahoo ved stort set alle stop i min karriere. Jeg kendte alle ledergrupper. Jeg gik hoved-til-hoved med dem gennem årene. Jeg ville samarbejde med dem om visse ting gennem årene.
Jeg har altid troet, at det var bedstefar for alle turnarounds, og jeg har været en del af et par af dem. Jeg er bare blevet til at elske at lave dem. Og i mit tilfælde ville jeg løbe mod bålet. Jeg var meget af den opfattelse, at det var rigtig meget at gøre, hvis man kunne få det til den rigtige pris, .
Da den aftale var afsluttet, gik samtalen straks på, om jeg ville være interesseret i at køre den. Og det var jeg bestemt. Så der var ingen pitch deck udover mine råd og input undervejs til at købe det. Og så i løbet af den sommer, før de lukkede, endte det med at blive en forhandling, hvor jeg kom til at lede det. Jeg havde været hos andre virksomheder, hvor vi havde tænkt for os selv som: "Åh, jeg ville ønske, vi kunne tage vores executive team derover og konkurrere med dem med de aktiver. Lad os se, hvordan det olympiske løb går." Det ville vi prøve.
Det var næsten 30 år undervejs. Jeg fik det på et meget andet tidspunkt, end hvis jeg havde fået det i 2010eller 2005 eller et andet tidspunkt. Men aktiverne var stadig ekstremt stærke. Og ja, jeg forstår også den del af dit spørgsmål, som er PE. Og vil folk i min position normalt gå og gøre det?
Jeg har været iværksætter. Jeg har startet to virksomheder. Jeg har arbejdet for mediemoguler. Jeg har lavet alle mulige ting. Og mit syn på det er bare, du skal altid tjene nogen; det er din bestyrelse, det er de offentlige markeder, det er en rigtig hård chef, hvem det end er. Og jeg følte, at Reed Rayman, som var partneren hos Apollo, der lavede aftalen, var en rigtig smart, rigtig god fyr, og at vi ville være rigtig gode partnere, uanset om private equity står bag det eller VC eller nogen anden.
Jamen så lad mig faktisk spørge dig om PE-delen af det, for det har du ret i, at jeg er meget nysgerrig på. Normalt køber et PE-firma et faldende aktiv for bare at køre på det på vej ned. Alt, hvad du har talt om indtil nu, er vækst, ikke?
Har de tilført tilstrækkelig kapital til at geninvestere i virksomheden, eller flytter du bare penge rundt gennem nedskæringer og omfordelinger?
Jeg vil sige to ting. Den ene er, at de faktisk har stillet kapital til rådighed. Faktisk var jeg til et møde i morges, hvor de tilbød kapital til at gøre store ting, som vi talte om.
Spiller den ildevarslende musik, når kapitalfonden tilbyder dig penge?
Nej. Hvis du mødte Reed, ville du ikke tænke sådan over det.
Er det ligesom djævelens advokat?
Nej. Vi har et aftalehold, der slet ikke er sådan. Og jeg ved ikke om andre PE... Jeg har ikke arbejdet med andre PE-firmaer.
Sikker.
Nej, de har egentlig altid gerne villet svinge større. Hvis du går tilbage til, da jeg startede, var det stadig hjertet af Covid og krypto-boomet og stenkene, og der var en boom-periode, og så tørrede tingene op lidt, og så AI-boomet. Vi har været igennem dette. Og så det, vi har set på at gøre med den kapital, har været anderledes. Vi har endt med at købe mindre ting undervejs i stedet for større ting, men de har været meget optaget af de større ting og forsøgt at gøre dette til et meget større resultat undervejs.
Vi har haft en tendens til at lave vores eget brændstof. Så jeg lover dig, at der ikke har været en reduktion her, som ikke er blevet strategisk besluttet af mit team, gik til Apollo og sagde: "Hey, vi skal gøre det her." Vi lukkede to virkelig store pengetabende annonceteknologiske dele af virksomheden, og det var alt, hvad vores team forsøgte at gøre. Så vi er, vil jeg sige, rentable til meget rentable, og vi behøver ikke tjene en dollar mere end vores budget for at tilfredsstille PE-guderne. Det aftales hvert år i vores planlægningsproces, hvad det skal være.
Og bestemt da vi lavede ændringerne i indtægtsmotoren, var det lidt skævt der i et år. Det var situationen "Indiana Jones erstattede guldet", og de var nødt til at tage et spring af tro med os på det. Men vi har ikke været igennem nogen PE-drevne omkostningsreduktionsøvelser eller noget endnu.
Jeg har set et citat fra Apollo, der siger, at Yahoo er det hurtigste investeringsafkast, de nogensinde har haft. Jeg ved, at du er en privat virksomhed. Hvad er det afkast? Er det sundt rentabelt? Er det bare en dollar mere, end de brugte?
Nej, meget rentabelt. Og se, vi oplyser ikke omsætning, men den er i milliardklassen. Det tal er flyttet rundt, da jeg har flyttet en masse dårlige indtægter ud med de annonceteknologivirksomheder, der driver en masse toplinje, men ikke meget bundlinje. AOL var en masse indtægter og overskud, og det gik ud.
Men det er i milliardindtægter. Det er meget rentabelt. Det er ikke rentabelt med en dollar. For en virksomhed, der virkelig har betalt prisen for at være en kæmpende offentlig virksomhed i lang tid, lige ind i tænderne på nogle store konkurrenter, der kommer for at spise sin frokost, har det været godt at være privat undervejs, uanset om vi er ejet af PE eller ej, for at kunne lave en masse af disse ændringer. Det er et meget sundt sted økonomisk.
Lad os tale om disse ændringer. Jeg vil faktisk stille dig de to Decoder-spørgsmål i omvendt rækkefølge, end jeg plejer. Du har truffet mange beslutninger. Det lyder ikke, som om du nogensinde har sat dig ned og åbnet Google Docs og sagt: "Hvis jeg kørte Yahoo..." og lavede en punktliste. Men du har truffet mange beslutninger,herunder beslutningerne om at forlade nogle virksomheder. Hvordan træffer du beslutninger? Hvad er din ramme?
Efter at have set din podcast i lang tid, vidste jeg, at det spørgsmål var på vej, og jeg ville bare ikke komme med noget lortesvar. For jeg har hørt nogle, og de lyder som om, de prøver at skrive et kapitel til Peter Drucker eller noget. Det vil jeg bare ikke prøve at gøre.
Jeg er den forkerte administrerende direktør for en virksomhedssoftwarevirksomhed. Jeg er den forkerte administrerende direktør for en fødevarevirksomhed. Men jeg har gjort forbrugerinternet hele min karriere. Jeg har startet dem, jeg har overtaget store, jeg har set alt, hvad du kunne se i denne branche. Og det er meget nemt at træffe beslutninger. Jeg tror, det er sværere at få oplysningerne til det. Jeg tror, mit team ville fortælle dig, at jeg er meget hurtig til at træffe beslutninger. Jeg ville hellere have gjort det selv, og vi kan tale om organisationens struktur og hvorfor det er det. Jeg er selv chefredaktør for det, der sker her.
Rammerne er bestemt gennem linsen af vores mission. Jeg har ikke et sæt Enron-værdier på væggen, såsom integritet, der ikke betyder noget. Det har vi også et syn på. Så det er ikke rigtig sådan det sker. Men det er virkelig gennem linsen af, hvorfor vi er her, hvad vi forsøger at gøre, hvad vores plan er for året.
Mit job i sidste ende er vækst. Du kan klæde det op, som du vil. Det er mit job. Jeg tror, det er et job for enhver administrerende direktør, selvom du er en serie A-virksomhed.
Og så er objektivet til det, vi prøver at gøre, ret nemt. Vi ved, hvem vi er, og hvad vi skal være. Og vi ved, hvad rygraden i bogen er, og de sider, der begynder at komme ud af det, efterhånden som vi går fremad. De første to år, jeg var her, var det forvandlingsperioden. Det var ikke kun at få os gennem Covid og alt det og udvundet fra Verizon, vi var faktisk nødt til at holde dette firma op igen. Vi er ikke den samme Yahoo. Dette er et nyt firma – som, PS, [den oprindelige Yahoo-medstifter] Jerry Yang investerede i, han var en af vores investorer – som vi satte navnet Yahoo på igen.
Alt det transformationsarbejde, der skete de første par år, fik dig til det punkt, hvor du kunne optjene retten til at begynde at forbedre produkterne igen. Fordi i sidste ende er vi en produktvirksomhed, og disse ting skulle ikke suge, endsige blive gode.
Og nu er vi i, vil jeg sige, den tredje fase, som begynder at tage skud på mål. Og derfor vil beslutningerne altid være anderledes, når du går gennem disse faser.
Dette er det andet spørgsmål. Du har talt meget om at omstrukturere virksomheden, slippe af med stykker, du ikke havde brug for længere. Hvordan er Yahoo struktureret i dag, og hvordan landede du ved de beslutninger, der bragte dig til den struktur?
Det er et konglomerat eller porteføljestruktur. Jeg bakkede ved et uheld ind i strukturen for år siden hos et andet firma. Dette er faktisk det fjerde konglomerat, jeg har været en del af, begyndende med IAC, som købte Ask Jeeves tilbage i dag.
Du har en tyk hud, min ven.
I så fald var det 60 virksomheder, der var samlet ved opkøb, hvoraf de fleste ikke havde noget med hinanden at gøre. Og de gennemgik en periode med at forsøge at gøre det til et driftsselskab med en fælles backend med Jack Welch som rådgiver. Det virkede bare ikke, fordi Ticketmaster ikke havde noget at gøre med Spørg, og søgning havde intet at gøre med LendingTree eller katalogvirksomheden. Der var bare så mange forskellige dele af IAC, der bare ikke var ens.
Men i mine CBS-dage var alle mærkerne forbrugerinternetvirksomheder. Først, fordi jeg altid var produktleder eller grundlægger, var jeg svinet i slop. Jeg tænkte: "Åh, fantastisk. Disse 25 brands kommer alle til at rapportere til mig, inklusive Fantasy. Jeg begyndte at spille Fantasy på SportsLine, og okay, det kommer jeg til at køre nu."
Og inden for et år blev det bare klart, at jeg holdt alt op. Jeg kunne ikke have 25 direkte rapporter. Jeg organiserede dem i grupper, der lignede hinanden, med daglige ledere med ansvar for hver virksomhed. Den struktur fungerede glimrende. Vi kom til at kalde det føderal og stat, at der var guvernører i hver stat, der havde deres egne økonomier, normalt deres egen placering, deres egen kultur, og det var fint. Og på føderalt niveau er der ingen grund til at have to IRS'er eller to FEMA'er,på tværs af økonomi og jura og HR og nogle andre ting.
Må jeg bare fortælle dig, du dræber mig. Ved du, hvad Tim Armstrongs reorg på AOL var, der dybest set inspirerede os til alle at forlade og starte The Verge?
Ingen!
Det var byer og byer. Han satte et stort skilt op over Engadget, hvor der stod "Tech Town." Og jeg tænkte: "Jeg er nødt til at komme ud. Jeg kan ikke bo i Tech Town, dude. Jeg er nødt til at kautionere." Men jeg forstår metaforen.
Det er også sjovt, for du siger alt det, og det er den struktur, vi havde her. Jeg arvede denne store matrix-organisation, hvor ingen ejede noget. Der var én indholdschef på tværs af alt. Der var ét produkt over alt. Og hvad du mister der er, at du ikke har eksperter, der er fokuserede, som du ansætter dem til at være administrerende direktør for deres egen virksomhed, og det vil de gerne. Alle mine daglige ledere har en iværksætterbaggrund og normalt en produktbaggrund. Og så vil de løbe. Du er nødt til at lade dem køre og være lidt ineffektive ved kanterne ved at have deres egne ingeniørteams, deres egne designteams, deres egne indholdsteams.
Og så vil vi tildele dem folk inden for salg og marketing og PR, som er eksperter på det område, men som ruller op til en central person. Og så fungerede den model forbløffende godt, for man kan få reelle effektivitetsgevinster i centret og ekspertise i centret. Jeg tror ikke, effektivitet er navnet på spillet her. Det er ekspertise og vækst. Så man hyrer gode folk til at gøre de ting, og så er jeg chefredaktøren i centrum for alle dem.
Og vi har patriotisme på tværs af alle mærkerne. Det er meget nemmere hos Yahoo, hvor vi har ét centralt brand. Men det er strukturen.
Hvad jeg dog også vil sige er, at struktur ikke er alt. Og hos disse store virksomheder kan du være denne store matrix Borg, eller du kan være GM-modellen, som vi kører. Det kommer altid ned til folket. Jeg tror ærligt talt, at der, hvor du ser problemer, er det ikke kun strukturen, det er ikke kun den kultur, du har arvet, det er virkelig menneskerne og det, de er gode til. Hvis du ikke hyrer rigtige domæneeksperter, der har høj EQ og er rigtig gode holdkammerater for hinanden, vil du alligevel ende med en afløbsbrønd, eller folk, der ikke ved, hvilken vej de skal løbe.
Vores folk er bare fantastiske. Det var sandt i den sidste virksomhed, og derfor lykkedes det os at lave turnaround, og så nåede vi til det punkt, hvor vi kunne lancere nye produkter, der var virkelig banebrydende. I så fald var det CBS All Access, som blev til Paramount Plus. Hvem ville have troet, at Yahoo ville lancere en AI-søgemaskine? Og vi har nogle andre væddemål, vi laver. Folk er, hvad det virkelig kommer ned til i slutningen af dagen.
Jeg ved, at du har tre divisioner: Nyheder, Sport og Finans. Fortæl mig om, hvordan de fungerer sammen. Er det alle tre af dem, der kan gøre, hvad de vil, og øverst siger du: "Faktisk har vi brug for en AI-søgemaskine, der går på tværs af disse ting." Eller har de harmoniserede produktkøreplaner? Hvordan virker det?
Tro det eller ej, det er ikke opdelingerne.
Det er også opdelinger. Så vi har GM'er på hver af dem. Nogle ruller op til Matt Sanchez, vores COO. Så han har hjemmevirksomheden, søgevirksomheden, e-mail, som på mange måder er vores vigtigste historiske forretning, og vores DSP, såvel som indtægtsgenerering, der går på tværs af det, indlæses op til Matt. Ryan Spoon driver det, vi kalder Yahoo Media Group. Og det har i dag, sport, finans. Og så har jeg talt offentligt om, at der er et tredje ben af taburetten, hvilket vil sige, at vi helt sikkert har ret til at gå dybere ind i video på en nonfiction måde på tværs af de vertikaler, hvor vi er stærke. News Today ruller ind i hjemmebranchen, bare fordi de var så sammenflettet. Men teoretisk set kan det være det ene eller det andet.
Og så igen, hver eneste af disse virksomheder har en GM, der virkelig har forretningsplanen, P&L, ressourcerne til at drive deres virksomhed. Og derefter sidebar til det, vi har en CFO eller Chief Revenue Officer med salgsteamet, et cetera. Så det er sådan det er bygget op.
Hvis du skulle tale internt, er der faktisk en utrolig harmoni på tværs af disse virksomheder. Ja, nogle gange slås de om trafik fra hjemmesiden eller noget, der har med indholdsstyringssystemet eller indtægtsgenereringen at gøre.Men for det meste tror jeg faktisk, at du ville få ret enstemmige følelser om, hvordan vi opererer sammen.
Jeg tror, de alle ville synge fra den samme spillebog. Når folk interviewer os, kommenterer de altid om, hvordan alle taler ud fra den samme spillebog. Vi har faktisk en ret god arbejdsstruktur sammen.
Tal med mig om indtægtsgenereringsstykket. Og jeg vil gerne komme ind på, hvordan du investerede i din platform på efterspørgselssiden for annoncer. Hvis jeg kigger på nyheder og sport, ville jeg sige: "Nå, vi skal bare spille penge nu. Det er pengene." Det er, når jeg siger, at finans og sport støder sammen, ikke? Følelsen af, at vi alle bare gambler, ser ud til at inficere alt derovre. Du har en aftale med Polymarket og andre.
Men så har du denne store investering i, hvad der føles som traditionel displayannoncering, som ikke er en investering, som andre mennesker foretager i stor skala. Hvorfor er du stadig så investeret der? Vokser det? Holder du bare serve? Og hvordan tænker du så om, ja, vi skal bare lave kasino?
Jeg vil ikke være langhåret med svaret.
Gå videre. Tag dig god tid.
Hele virksomheden, vi arvede, blev tjent med penge gennem denne gruppe, der var et tre-hovedet monster af native advertising, en udbudsside-platform og en efterspørgselsside-platform. Du skulle købe alle tre, og Yahoo-forbrugervirksomhederne skulle kun få indtægter fra den gruppe. Hvis du tænker på SSP, var det Yahoo SSP, vi kunne ikke gå ud og spille banen på en auktion fra Trade Desk og fra Google og fra andre. Så det var en del af beslutningen dér; vi efterlod en masse penge på bordet på vores egne forbrugerejendomme.
Den indbyggede annoncevirksomhed var bare faldende over tid og noget, der optog mange ressourcer. Det omfattede en udvidelse af vores Microsoft-partnerskab om søgeannoncering, hvilket er en anden måde, vi tjener penge på. Vi gjorde alle disse ting. Så vi udvidede Microsoft. Vi lukkede den indfødte virksomhed. Og vi tog 25 % af Taboola, og vi outsourcede det til dem, fordi det var mange penge. Vi lukkede SSP'en ned. Der var folk, der gerne ville købe det, men vi ville have været nødt til at give dem fortrinsbehandling, og vi ville gerne være i stand til at spille banen på udbytte på alle vores sider.
Men DSP var underinvesteret i, men var kronjuvelen. Det var et sted, hvor vi troede, at vi havde ret til at vinde. Langt størstedelen af visningerne gennem DSP-kontrolcentret er ikke Yahoo. Det er mindre end 10 pct. Og du kan få alt igennem der. CTV, Netflix er derinde, Spotify er derinde.
Differentiatoren for det er noget, der er en differentiator for hele virksomheden. Da vi arvede virksomheden, var det som om vi opdagede olie under den, som var denne data-guldmine af førstepartsdata på grund af disse direkte relationer; 75 % af vores DAU'er er logget ind, så vi kender virkelig vores brugere. Og du grupperer den information, og du enten målretter mod Yahoo, eller du tager den til at gå på tværs, når du køber gennem DSP. Vi er utrolige til konvertering og resultater.
Det er virkelig derfor, jeg tror, at Yahoo stadig er et meget undervurderet aktiv og ville være for enhver. Vi vinder ni ud af 10 head-to-head tests mod folk på DSP-siden. Og igen, jeg tror, at på Yahoo-siden er det endnu større.
Så ja, vi sælger premium-annoncer for March Madness og World Cup on Sports. Ja, vi samarbejder med Polymarket og andre. BetMGM har historisk set været gambling partner i de sidste syv år. Det var en aftale, som Verizon gjorde, som endelig først kommer i slutningen af denne måned. Polymarket skulle bare udfylde de tomme felter på de markeder, hvor vi ikke havde den aftale, så vi får se, hvordan partnerskaberne ser ud fremover.
Langt størstedelen af vores omsætning er på bagsiden af vores premium-ejendomme, enten gennem meget målrettet annoncering, abonnementer og derefter ned i tragten til søgning, som vi bør tale om separat.
Jeg vil gerne komme for at søge. Jeg vil bare pakke efterspørgselssiden ud af puslespillet, ikke? Det er her, annoncører logger ind for at købe annoncer, og så kan du tage fat på en masse ting, uanset om det er displayannoncering på Yahoo, og så siger du, at du endda kan komme til Netflix. Jeg tror, du har en aftale med Netflix om at hjælpe dem med at sælge deres beholdning, fordi de rejste den forretning så hurtigt. jeg erlegitimt nysgerrig efter de formater, du ser vokse der, ikke? Er det display? Ligesom alle andre steder er bannere og kasser i tilbagegang, og alle pengene flyttes til influencer brand-aftaler. Jeg får forbruger- eller teknologivirksomheder med i udstillingen hele tiden.
Administrerende direktør for SharkNinja var med i showet, og han siger: "Jeg byggede min forretning med influencers. Og vi havde dette massive datasæt af sentimentanalyse fra de influencers, vi arbejder med for at finde ud af, hvilken blender vi skulle lave næste gang." Og det er en skør forretning, der kun eksisterer på grund af influencer marketing.
Hvis du lytter til programmet, tror du, det er fremtiden. Og her siger du, at guldet under Yahoo, olien under Yahoo, var dette datasæt, der lader os målrette over til andre platforme. Men er det målretning på Yahoo, der er lige så værdifuldt som at kunne sælge CTV eller Netflix? For det føles som risikoen i hele denne tilgang.
Se, det vil være forskelligt for hver annoncør. Jeg har arbejdet med streaming-siden af tingene og haft en annoncevirksomhed i det, og du vil få premium CPM'er for brandannoncering. Du forsøger ikke at drive folk nedstrøms for et resultat.
DSP-købere er typisk resultatdrevne. Absolut Yahoo rigtige købere er i vid udstrækning resultat-drevet. Vi vil få store mærkeovertagelser. Vi har lige solgt en i går til VM. Vi har bygget dybt ind i fodbold, i motorsport og nogle andre vertikaler der. Men for det meste er det præstationsbaseret. Vi skal være top tre steder at gå hen for virkelig højtydende annoncering. Og det er ikke altid den samme køber.
Så jeg vil give et eksempel, bare fordi jeg ved, at han ville være okay med det. En person, der plejede at arbejde for mig, kører SurveyMonkey, og de købte gennem vores DSP. Han kom til mig og sagde: "Yeahoo er langt den bedst ydende del af dette. Kan vi bare købe direkte fra dig?" Jeg introducerede dem, og de gjorde en aftale om at købe direkte gennem Yahoo.
Så det er helt sikkert et andet annonceformat. Og igen, selv native advertising kan fungere. Det kommer til at præstere med en anden procentdel. Men jeg tror, at internettet bare er et meget bredere og mere omfattende sted, end folk sætter pris på.
Vi vokser Yahoo efter 30 år. Det er ret utroligt, at med alt det har været igennem, og hvad du kan antage om det, er 50 % af Yahoo Mail-brugere Gen Z eller millennial. Det ville ingen antage. Og det vokser, og har haft et af sine bedste år nogensinde.
Men størrelsen og skalaen er bare meget sjælden. Naturligvis vil overfladearealet for det meste ikke være premium videoannoncering. Det bliver vist. Og det har sin plads i økosystemet. Det er ikke det hotteste lige nu, men det konverterer, og det har en plads.
Jeg stiller disse spørgsmål, fordi det bare er forfriskende at høre folk sige, at det grundlæggende stadig har noget at sige for dem.
Ja, det gør de. Det gør de.
Vi vil sende trafik til nyhedsudgivere, og vi kommer til at lave displayannoncering.
Nej, vi er nødt til at søge der, dude. Der skal søges med på turen.
Så lad mig spørge dig om søgning. Du fortalte min ven og kollega David Pierce, at du er meget stolt nummer tre i søgningen. En af de mere berømte dekodere frem og tilbage gennem tidene er Satya Nadella ved lanceringen af Bing med ChatGPT sagde: "Jeg vil få Google til at danse. Hvert punkt af markedsandel, jeg kan tage fra Google, er milliarder af dollars for vores bundlinje."
Og så kom Sundar [Pichai, Google CEO], som har en meget anderledes personlighed, på Decoder og sagde: "Held og lykke." Dybest set, på sin egen Sundar-måde, var det sådan, at han ville sige, at få en stigning ud af dig, men som: "Det reagerer jeg slet ikke på." Og du kan se, hvordan det gik. Jeg tror ikke, at Microsoft tog andelspoint fra Google. Måske ChatGPT gjorde det, men de har ikke indtægtsgenereringen, vel? De hyrer rasende folk fra Meta for at finde ud af, hvordan de kan tjene penge på denne nye søgeadfærd, som de har skabt, mens Google lige skal udrulle den på tværs af deres produkter.
Du er nummer tre. du sidder der. Du ser denne dans. Du udruller AI-søgning. Kan du tage andel fra Google, og kan du tjene penge på det på en måde, der rent faktisk giver mening?
Nå, det er detsjovt, du nævnte Bing. Jeg kan huske, at Bing-lanceringen var på D-konferencen. Dette er sandsynligvis før jeg indså, hvordan Twitter ville fungere, og jeg satte nogle snottede tweet op, da de annoncerede Bing, at det i det væsentlige var en kopi af Ask.com, af det, vi allerede havde bygget. Og Dan Frommer tog det og gjorde det til en artikel, og jeg tænkte: "Nej, nej, nej."
Perfektionere.
Jeg tænkte: "Slet."
Jeg mente ikke, at det skulle komme derud. Så jeg har været igennem eftersøgningskrigene. . Jeg kommer aldrig til at være i en dårligere position, end hvor Ask Jeeves-mærket var i 2001 og 2002. Og vi voksede markedsandele i søgning. Den måde, vi gjorde det på, er, at vi havde et ret stort publikum for tiden med et fuldstændigt underpræsterende produkt; det originale produkt dukkede op 85 % af gangene og blev kun klikket på 25 % af tiden, fordi det var en håndkodet [processor for naturligt sprog]. Det gjorde det ikke rigtig, som NLP fungerer i dag.
Gennem en række ting - med at forbedre søgningen og lancere det, der blev OneBox på Google og gøre alt det - fandt vi ud af, at hvis nogen lavede 1,5 søgninger om måneden på Ask, at hvis vi lancerede disse ting, ville de bare lave tre søgninger om måneden på Ask til at starte med. Det var en fordobling af vores søgevolumen. Og søgeannoncering var lineær med hensyn til, hvad det ville gøre for omsætningen. Så det var sådan, vi blev profitable og voksede den virksomhed fra randen til at sælge til IAC.
Nogle af de samme ting er i kraft her. Ingen vælger, du vil ikke blive overrasket, Yahoo over Google eller et andet sted at søge. Den måde, vi får vores søgevolumen på, er, fordi vi har 250 millioner amerikanske brugere og 700 millioner globale brugere i Yahoo-netværket på ethvert givet tidspunkt. Der er et søgefelt der. Og sjældent bruger de det.
Denne søgning har været truet af at flytte til LLM'er, så vi var nødt til at udvikle den søgemaskine, som vi har været i samarbejde med Bing siden 2009, og outsource den. Og vi var nødt til at gøre noget for at sikre, at de blev ved med at udføre de søgninger, som de allerede lavede på Yahoo. Så for at gøre det var vi nødt til at have AI-søgning. Vores beslutning, da vi så på landskabet, var, at vi faktisk var de bedste mennesker til at bygge det, fordi vi faktisk havde dataene at bygge på for at gøre det, og vi kunne gøre det, og vi kunne gøre det til en overkommelig pris.
Men skal vi vokse i søgning? Det håber jeg bestemt. Og hvis vi gør det, vil det være, fordi folk laver et sjældent antal søgninger i dag. Når de bruger det, og de ser Scout, og det er fantastisk, og resultaterne er virkelig gode sammenlignet med, hvad de ville få andre steder, håber vi, at næste gang de er på Yahoo for Mail eller Fantasy eller tjekker deres aktier, vil de gøre en anden. Og det er virkelig begyndelsen på vejen. Hvor end vi ender, kan jeg ikke komme dertil uden den start. Der vil altid være spørgsmålstegnet i midten af Underpants Gnomes før profit.
Det er old school.
Hvem ved, hvor det går hen? Men det skal være udgangspunktet, og det er derfor, vi gjorde det.
Det er en god pointe. Lad mig spørge dig om det. Du sagde tidligere i denne samtale, at Yahoos oprindelige synd var at give søgning til Google og betale Google for det privilegium at køre søgefeltet på yahoo.com. Jeg gætter på, at du ikke købte 10 millioner Nvidia GPU'er for at træne din egen model. Hvem kører din søgning lige nu?
Vi arbejder med Anthropic, med deres letvægtsmodel kaldet Haiku. Der er en række af disse. Faktisk plejede ChatGPT at have en kaldet Nano, som de ikke rigtig gør længere. Jeg har hørt, at de kan bringe det tilbage. Men vi viser ikke resultater fra Claude.
Det er resultater fra vores egne data, som de i det væsentlige behandler. Vi sender dem en nyttelast, der både er alle disse fantastiske data fra vores vidensgraf, som snart vil være vores brugerside, fordi vi er ved at lancere personalisering, 30 års søgehistorik, al vores viden om vertikalt indhold. Og så er vi også i gang med Bing. Det kombineres til én nyttelast, vi sender til Haiku. Det er den store sprogmodel, der på en lille parameter måde anvendes på Yahoo-data, der sender dem tilbage til vores gengivelsesmotor på den måde, som du ser, som vi synes er rigtig cool og nyttig, og den måde, vi gengiver resultater på.
Det er bestemt en meget mere overkommelig, en slags MacGyver måde at gøre det på. Eric Fang, der ermastermind for dette projekt, som er leder af vores forskningsgruppe og leder af vores søgegruppe, ville formulere det som "Yahoo-data plus Haiku er lig med meget konkurrencedygtig AI-svarmaskine."
Og igen, vi kommer ikke til at gøre alle de ting, en stor sprogmodel kan gøre, men du vil meget snart se os komme ind i meget personlige resultater. Du vil se os komme ind i meget agentiske handlinger, som du kan tage.
Med den lancering lancerer vi ikke kun Scout-svarmotoren på scout.com, men vi har faktisk, på lanceringsdagen, indlejret den i alle vores andre produkter. Selvfølgelig er der nyhedsoversigter. Men der er en knap i Yahoo Finance, der analyserer en given aktie i farten. Det er i Yahoo Mail for at hjælpe med at opsummere og behandle e-mails og udtrække virkelig nyttig information. Der er en hel køreplan, som du kommer til at se med en masse forskellige mindre meddelelser i løbet af året. Det bliver meget proaktivt.
Hvis du husker dagene med push, bliver det meget push-orienteret, hvor jeg tror, denne kategori går hen. Folk bruger dette til produktivitet i kernen af Yahoo, og det hjælper os også med at gøre det. Samtidig skal du have en kickass AI-svarmotor.
Så du har Anthropic i hjertet af det. Jeg formoder, at det betyder, at du kan tage dem ud, ikke? Hvis der var en bedre leverandør eller en bedre partner eller bedre aftalevilkår, kunne du erstatte den lille LLM-kerne, og dine produkter ville stadig fungere. En af dynamikkerne i AI generelt er dog, at de store modeller spiser mere og mere af de evner, som folk bygger oven på dem. Så du siger, at vi har mange muligheder.
Jeg er overrasket. Jeg så ikke det komme i forbrugerinternettets historie, at hver 800-punds gorilla forsøger at gøre alt og spise alle sine partnere.
Bare rolig. En dag vil du åbne Claude, og det vil bare begynde at vise dig vertikale sociale videoer, og vi kommer til at sige, "hvordan kom vi hertil igen?"
Vi prøver alle at gøre det. Selvfølgelig. Men Google er også begyndt at konkurrere mere med alle sine udbydere gennem årene. Dette er ikke nyt.
Hvordan tænker du om den dynamik? Du har denne lange historie, du har en kerneleverandør i en position, der ligner den oprindelige synd, ikke? Du betaler en leverandør for at køre søgningen, men måske kan du bytte dem ud senere, og så vil den leverandør bare fortsætte med at udvide sit kapacitetssæt. Og alle de andre leverandører, der er på samme måde, vil blive ved med at forsøge at udvide deres kapacitetssæt. Hvordan undgår du klippen? For det føles som om det rimer på fortiden, som du påpeger.
Vores største udfordring herfra og frem lige nu, fordi jeg tror, vi begynder at lave mad med olie på produktsiden, er faktisk brand. Vi er nået langt. Vi har besteget bjerget lidt, og vi har gjort store fremskridt, især i branchen. Jeg tror, folk ved, hvad der foregår her. Men hvis vi håber på et comeback af typen New Balance, eller The Gap, eller disse steder, der har været nede, men som har fået dette comeback og er blevet virkelig solide mærker igen, hvilket er min ambition for Yahoo-mærket, skal vi længere, før vi virkelig slår den vægt, hvor jeg gerne vil være.
Grunden til, at vi er så gode, som vi er, er, at vi i vores kerne gør et rigtig godt stykke arbejde i disse vertikaler, hvor vi spiller. Hvis vi kan levere disse produkter, der er meget bedre end det, vi har arvet til en brugerbase, der er så stor, tror jeg i værste fald, at vi vokser det publikum i kernen.
Jeg synes ikke, vi er store nok. Jeg tror, at Anthropic og OpenAI har... Vi er tilbage til at fiske, men har meget større fisk at stege end Yahoo. Vi kan være sideskade i det, de prøver og gør. Absolut. Jeg har vidst siden starten, og andre har sagt dette, at du frister skæbnen ved at åbne en måde for forbrugerne at få adgang til dit produkt inden for en stor sprogmodel. Det vil de helt sikkert over tid forsøge at tage på sig selv. Vi har set det hver eneste gang i denne branche, når vi går tilbage til AOL, for at være ærlig. Det er en fare for alle.
På samme måde tror jeg ikke, at udgivere ville have været okay med, at folk bare tog deres data og genudgiver svarene uden at få trafik tilbage, tror jeg, på detteemne, bør folk være meget forsigtige med, hvordan de samarbejder med en stor sprogmodel fremover. Fordi den store onde ulv kommer til din dør og siger, at alt er fedt. Det bliver hårdt. Når det så er sagt, har Anthropic været en fantastisk partner. De var virkelig imponerede over det MacGyver-træk, Eric Feng og hans team lavede, og hvordan vi bruger Haiku.
Faktisk er de en del af vores pressemeddelelse for lanceringen af Scout. Og vi skal lave noget på South by Southwest sammen. Det partnerskab er rigtig godt, og jeg håber, at det holder længe.
Den anden store dårlige i alt dette er Google. Vi har taget dem op flere gange. Google har en stor DSP. De konkurrerer på alle de områder, du konkurrerer på. De samler en masse nyheder. Google Discover er den hemmelige henvisning til halvdelen af mine konkurrenter. De vil aldrig indrømme det, men det er sandt. De er i en masse problemer, ikke? Der er en masse antitrust-sager om deres annonceteknologiske stack, om søgning generelt. Jeg ved ikke, hvordan det hele kommer til at forløbe i sidste ende, men de er under en særlig form for pres. Ser du det som en mulighed? Eller ser du den måde, de kører deres annonceteknologistack på, som en særlig form for trussel?
At tro, at vi ville være i stand til at drage fordel af Google på dette tidspunkt, tror jeg, vi har længere at gå. De er i en meget stærk position. Jeg tror, at de virkelig blev overrasket over lanceringen af ChatGPT, og det var et generationsmæssigt vigtigt produkt. Jeg tror nok, at Google havde det i deres laboratorier, der arbejdede et eller andet sted.
Åh nej, det gjorde de. Hvis du nævner dette, springer en Google-person ud af en busk og siger: "Vi opfandt Transformers." De er over det nu, fordi de har formået at eksekvere.
Det er rigtigt. Og jeg ved ikke, om du husker Danny Sullivan, men i de originale eftersøgningskrige...
Åh, jeg kender ham.
Danny var søgningens galionsfigur og kørte den største søgekonference, og alle de SEO'er, der ikke havde deres navne på deres visitkort, ville være udenfor og ryge og hænge ud med Matt Cutts. Hele den generation. Danny gik til sidst på arbejde for Google og er som en evangelist for dem. Jeg har set et oplæg, som han holdt, hvor han lovsynger det åbne web, og hvor vigtigt det er. Jeg er sikker på, at de ville have gjort mere for at tage det på sig, hvis de havde været i stand til at drive samtalen i brugergrænsefladen om denne ting.
Hvis du har set på det, mener jeg, at en meget lille procentdel af Google-brugere faktisk har brugt ChatGPT. Jeg tror, Similarweb lagde den stat ud på Twitter, hvor jeg så den. Meget mindre end du skulle tro. Så der er muligheder. Det er derfor, de ligner ChatGPT så meget, og hvorfor AI-tilstand er indlejret overalt. Helt ærligt, jeg vil gøre noget meget lignende, når vi er igennem denne betaperiode med at distribuere Scout gennem Yahoo. Men jeg tror, at det er deres spil at tabe.
Den ene ting, der er eksistentiel for dem, er at sørge for, at søgeannoncering, uanset hvordan det går, krydser afgrunden ind i denne nye hybride svarmotorverden. Jeg tror ikke, at produkter, der tager ni trin af agent, hvad som helst for at tjene penge på et eller andet resultat, vil være nær så effektive, som du klikker på links, og de bliver betalt. Det er klart, at verden er på vej mod resultater over tid alligevel, men den skal finde en måde.
Jeg tror, at den brugergrænseflade, vi lancerede, egner sig til, hvor det kan lede hen, på en måde, der ikke ville få Anthropic til at lave en Super Bowl-annonce om os. Jeg tror, du kan gøre det på en måde, der er meget tydeligt betalt og er nyttig ved kommercielle forespørgsler.
Jeg ved ikke, om du husker det, men AltaVista forsøgte at lancere søgeannoncering og blev lukket ned af branchen og annoncer og artikler, og Wired sagde: "Hvordan vover du?" før Overture gjorde det okay, før Google AdWords kom og derefter virkelig strømlinede det. Og jeg tror, at spørgsmålet allerede er blevet stillet og besvaret. Brugere er okay med det i kommercielle kategorier. Det handler kun om, hvordan du bringer det over.
Der er en måde at gøre det på, som er søgeordsdrevet, som er gengivet på en måde, der er i dette nye format, som brugerne måske foretrækker. Det er der, vi er på vej hen, og det er det produkt, jeg gerne vil lancere og se, om det når der. Men hvis Google ikke får det rigtigt, bliver det svært.
Jeg er meget nysgerrig efter at se, hvordan disse brugergrænseflader udvikler sig. jeg erser, hver dag, ChatGPT har et nyt riff. Og du kan se, at de ikke har fundet ud af det, for det er svært at gøre det indfødt. Og det er virkelig, hvad alle ønsker, er at dette skal føles indfødt. Selv de 10 blå links har ikke været 10 blå links på Google i lang tid. Der er en masse indlejrede indfødte oplevelser undervejs.
20 år. Det er 20 år siden.
Så jeg er nysgerrig efter at se, hvordan det udvikler sig, og jeg glæder mig til at se, hvordan du prøver at løse det, for det ser ikke ud til, at nogen ved det endnu. Søgeannoncering er den mest lukrative forretning i verdenshistorien. Så det føles som om, det er på højkant.
Jeg kan godt lide vores første udkast. Vi har fået en masse god feedback på brugergrænsefladen for det første udkast til Scout. Vi har en masse ting, som vi gerne vil tilføje til det og forbedre ved det. Men jeg synes, vi kom ud med et godt første forsøg, og vi vil justere det herfra.
Og bare for at være klar, er din plan der, at du vil udvide den samlede Yahoo-brugerbase. Flere Gen Z-folk vil tilmelde sig Yahoo Mail, og du vil fange noget af den søgeaktivitet i stedet for at prøve at tage direkte del fra Google-søgning.
Det er trin et.
Drømmen ville være, at de så begynder at foretrække os til søgning og bogmærke os og beslutter at gå til os i stedet for en af de andre fyre. Og for de mennesker, der allerede bruger det, stiger deres brug med flere forespørgsler pr. dag, pr. bruger. Jeg ved, at vi er inde på noget med det, og jeg håber, at det når dertil.
Men en del af tesen i forretningsplanen for dette var, at vi har en enorm brugerbase, ligesom Google har, men i en mindre version, den stakkels udgave af at kunne distribuere på samme måde, som de har gjort med AI-tilstand og lægge det på alle de forskellige overfladeområder. Det er hjemmesiden og News and Sports and Fantasy Sports og hver enkelt version af det.
Vi har nye produkter på vej. Vi lancerede tre nye Fantasy-produkter sidste år, hvoraf det ene var en stor trafikdriver. Og vi havde det største Fantasy-år nogensinde. Hver af dem er et areal, hvortil vi kan bringe et publikum, der kan prøve Scout, og forhåbentlig går det derfra.
Jeg vil slutte af med at tale om økonomi og sport. Nye Fantasy-produkter er fantastiske. Handlingen i sport er, "dreng, du skal bare satse på sport nu." Du kan se det med alle disse forudsigelsesmarkeder. Det er deres store forretning. De har mange penge at smide rundt med. De har fanget en flok lobbyister. Bortset fra politik, er den bipartiske karakter af mennesker, der føler sig mærkelige over sportsgambling, uden fortilfælde i min levetid.
Ved siden af det skal vi bare satse på hvad som helst. Og så ved siden af, har du faktisk nævnt det tidligere. Du kom til Yahoo med krypto og derefter stonks, og nu er der bare gambling. Alt det har altid føltes som gambling for mig.
Crypto har altid følt sig som en form for gambling. Stonks sagde: "Hvad nu hvis vi bare spiller ved at lave Reddit-tråde, indtil GameStop går til månen?" Og nu er vi bare ved, "Hvad nu hvis vi bare spiller på udfaldet af krigen?" Der er en ret lineær sammenhæng mellem alle disse ideer og hvordan folk har det med gambling.
Du driver Finans, som er hjemsted for stenke. Du driver Sports, som kunne være hjemstedet for sportsvæddemål. Føler du, at du har en forpligtelse til at støde mod alles værste instinkter her?
Noget. I det omfang alle gør det, så ja. Og det gør vi i øvrigt alle mulige steder. Vi prøver virkelig meget hårdt på at være lilla med nyheder. Nu kan algoritmen tage dig til venstre eller højre over tid. Det er delvist vores opgave at hjælpe med at nulstille det nu og da, så du ikke kommer for langt ned i kaninhullet, og du kan se mere neutrale kilder. Jeg får hele tiden klager fra både venstre og højre, så det betyder nok, at vi gør det rigtige. Jeg synes, det er et vigtigt ansvar. Det tager vi virkelig seriøst. Det har vi mange samtaler om.
Jeg ved ikke, om du ved dette, men Apollo ejer historisk Caesars og ejer i øjeblikket Venetian og Palazzo. Og sportsbogen på Venetian Palazzo er Yahoo Sportsbook. Vi driver det ikke. Det er en branding-ting, og der er vores indhold overalt. Vi har haft diskussioner, siden jeg kom her, om: "Skal vi gøre, hvad Fanatics har gjort, og komme ind i blodbadet af gambling ogskal vi gøre det selv?” Fordi Apollo er eksperter i det, meget mere end vi er. Vi besluttede nej. Det er ikke kun et stort prisfald, det er allerede så langt, du kæmper om at blive nummer otte i staten Iowa. Det holder vi os fra. Vi vil være en distributør, og vi vil være toppen af tragten for dem alle.
Det er historisk set, hvad vi har arvet om BetMGM. Det er der, vi skal spille fremadrettet. På nogle måder er det annonceaftaler. Hvis du virkelig tænker over det, vil vi inkorporere odds, og vi vil inkorporere nogle af de mere nyhedsdrevne ting omkring betting odds om et bestemt emne, hvis det er en nyhed. Men vi opererer ikke i begge rum.
Selvfølgelig.
Vi har netop annonceret en aftale med Coinbase, hvor vi linker til dem, hvis du skal købe aktier eller krypto.
Du har en lang historie her. Jeg spørger bare, måske bare om vibes, ikke? Måske har aktiemarkedet altid været gambling. Nogle mennesker ville fremføre det argument. Men ideen er historisk, at du bør tænde for CNBC og se på det grundlæggende i en virksomhed og investere i en virksomhed, du tror vil vokse for alvor. Og vi har bare ladet det være gambling nu. Det er, hvad meme-aktier har gjort for at finansiere, på en meget specifik måde.
Crypto var måske bare altid gambling, og vi lod som om, det ville være større, end det var. Og nu er krypto en del af finans, og nu er det som endnu mere gambling.
Sport skulle slet ikke have noget spil. Grunden til, at ligaerne blev ved med at spille væk, og så har pengene smittet af på sport, og nu tror alle, at der er et NFL-manuskript, og alle spillene er rigget. Og du kan se, at spillere kommer i problemer.
Jeg ville ønske, at manuskriptet ville omfatte 49ers, der vandt Super Bowl.
Jeg ville ønske, det ville inkludere Packers. Jeg har nogle reelle problemer med Packers i anden halvdel af spil, og jeg synes, vi skal tale med manuskriptforfatterne.
Selvom Pat Mahomes får opkald, som ingen andre gør. Og helt ærligt, måske manuskriptet.
Se hvad jeg siger? Så alle tror, det er rigget. Og Taylor Swift vandt sin første Super Bowl. Det giver ingen mening for mig.
Aftalt. Jeg er enig.
Men det er tilstedeværelsen af gambling, der har ført til opfattelsen af korruption. Og selvom ligaerne ved det, selvom spillerne begynder at blive fanget i brodsoperationer, er pengene så overbevisende, at det er et problem. Og nu kommer det til at ske med nyheder, ikke? Forudsigelsesmarkederne kommer for nyhedsorganisationerne, for aggregatorerne, der samarbejder med Reuters. Noget andet kommer til at ske, hvor du har insiderhandel med betting på nyheder i stor skala lige nu.
Du opererer i disse vertikaler, du taler om dit ansvar, du taler om at gøre algoritmen neutral. Her er presset. Og ikke kun presset, pengene fra din PE-ejer, der driver kasinoer. Der er virkelig frem og tilbage her, og jeg ved ikke, om nogen virkelig har tænkt over replikkerne. Jeg spørger dig, hvor går grænsen? Fordi du kan gøre hele Yahoo til gambling i morgen, baseret på de aktiver, du har, og det pres, der findes i verden.
Nå, hvis man arbejder baglæns, skulle det være en rigtig stor check for at gøre Yahoo til det, som jeg ikke tror er derude. På dette tidspunkt er det virkelig information og et link.
Sportsodds er utroligt fundamentale. Jeg har været i en college-væddemålspulje med alle mine venner fra UCLA i mere end 20 år. Det er en af mine yndlingsting, jeg laver hvert år. Jeg vandt endelig nogle i år. Du skal have oddsene, og du skal have informationen. Hvis du har kigget på disse egenskaber, Yahoo Sports, ESPN i årevis, med numberFire og alle de forskellige måder, du kan analysere det på, er Fantasy naturligvis et spil. Det er ikke gambling, men det er et spil. Men det er i høj grad en del af bogens rygrad for, hvad Yahoo Sports handler om. Så jeg ser på det som stødende op til det.
Jeg vil ikke give et politisk BS-svar. Jeg vil heller ikke opføre mig, som om jeg er eksperten. Jeg ved, at en af dine sidste episoder handlede om dette emne, og jeg lyttede til det hele, og jeg tror, at alle argumenter, I lavede for, hvorfor noget er hasardspil, er et gyldigt argument. Og så forstår jeg også den to-vejs kontraktside af det. Selv om insiderhandel,der er nogen på den anden side, der satser den anden vej. Væddemål.
Jeg ved ikke, hvor det ender hen. Hvis det ender, hvor dette er ulovligt, så vil vi naturligvis ikke have det. Hvis det er lovligt, er det utroligt populært.
Vi tænker altid på det næste skridt, nogen vil tage for at opnå det mål, de forsøger at opnå den dag ved at bruge vores produkter. Det er faktisk en cheesy ting, som vi taler om og forsøger at bygge til, og som altid forsøger at gøre et bedre stykke arbejde med tiden. Jeg kan ikke tænke på et mere grundlæggende næste skridt nedstrøms end at gå til FanDuel eller gå til Coinbase efter det, du har lært på Yahoo Sports eller Finance. Så jeg er nødt til at have det som en kernedel af produktet. Det er jeg nødt til. Hvor det hoveder skal afgøres, stiger op ad stigen fra mig. Men jeg forstår din pointe med sikkerhed.
For mig er sammenligningen med sukker eller, jeg ved det ikke, sprut. Både lovligt, både utroligt populært og begge åbenlyst dårligt for dig i overmål, ikke? Vi har opbygget en masse normer omkring overskud for sukker og sprut. Vi er bare gode til det, og folk falder stadig ud over kanten hele tiden.
Der er ingen normer for forudsigelsesmarkeder, vel? Og insisteren på, at det ikke er gambling, holder faktisk mange af de andre normer væk. Du har talt meget om dine værdier. Og jeg siger, at det er forfriskende at høre dig tale om brand og sende trafik til nettet. Dette er et sted, hvor jeg tror, at dine værdier vil være under pres, fordi normerne ikke er der. Er der en linje til dig?
Linjen ville være noget, vi skulle tænke mere over, hvis vi opererede i begge områder. Hvilket vi igen kiggede på inklusive handel og besluttede, at vi er bedre som en partner, der sender trafik nedstrøms. Måske ligner det, "tager vi annoncer fra drikkevarefirmaer, fra Bud Light?"
Det er sjovt. Ved du hvorfor FDR vandt valget i 1932? Det stod i Andrew Ross Sorkins bog fra 1929. Det var ikke depressionen, det var forbud. Jeg tror heller ikke, vi går den vej. Jeg tror, at disse ting, sandsynligvis på et eller andet niveau, er kommet for at blive. Og på den måde er de en grundlæggende del af de næste skridt, folk tager fra vores produkter. Så jeg tror, vi er et meget relevant sted for det.
Samtidig er vi ikke det rigtige firma til at drive dem selv. Du vil højst sandsynligt ikke se os gå ad den vej. Måske vil en af dem prøve at købe os og blande os i det. Jeg kunne se, at det kunne ske. Men ellers er vi tilbage i samlingszonen.
Så det var faktisk mit sidste spørgsmål. Du kom der.
Vi klarede det. Vi klarede det.
Private equity ønsker normalt en exit. Det kan ligne, at Yahoo bliver børsnoteret igen. Det kan ligne et opkøb. Har du et foretrukket resultat i tankerne, eller har du en tidslinje?
Mand, jeg har fået dette spørgsmål. Jeg ved, at I har regler om dette, hvordan intet er off the record i Storbritannien. Jeg blev interviewet af en i Cannes og lavede bare en forkert vending, og lige pludselig var der en artikel om, at vi skulle offentliggøres, og den kom til CNBC. Og det var på ingen måde, hvor vi var endnu.
Det plejer at være et katteurt-emne om Yahoo, at folk siger: "Åh, hvornår er børsnoteringen?" Der er mange mennesker foran os, som er billioner-dollar-børsnoteringer, der sandsynligvis er først, og andre, som folk undrer sig over.
Jeg bygger denne ting op, så vi kan være en sund offentlig virksomhed igen, hvor du ikke kæmper kvart til kvartal, hvilket jeg tror, der fik Yahoo i problemer tidligere. AOL kom i problemer i fortiden. Vi bygger helt sikkert hen imod det. Vi har længere tid til at nå det punkt, hvor vi virkelig er klar til at være offentlige i fem år efter, at vi er blevet offentliggjort, ikke kun den dag, vi bliver offentlige.
Når det er sagt, så tror jeg historien om PE er, at de nok meget hellere vil sælge. Det er virkelig mere deres model, fordi udbetalingen er mere øjeblikkelig. De skal ikke vente, sælge ned som majoritetsejer. Det skaber bare sit eget sæt af problemer.
Når det er sagt, så taler vi meget om børsnotering på vores bestyrelsesmøder, og bestyrelsen er meget mere end bare Apollo. Der har været folk, der har forsøgt at sparke dækkene på os i et stykke tid. Hvilket også i øvrigt ender med alle mulige mærkelige nyheder. Jeg får alle opkaldden tid, fordi den anden del af PE er, de sparker hvert dæk, og de tillader hvert dæk at blive sparket. De får altid telefonopkald om forskellige dele af Yahoo.
Men sandheden er, at Yahoo er langt stærkere sammen. Tesen var oprindeligt, at du måske ville bryde disse ting fra hinanden, og du kunne sælge Finans, du kunne sælge Sport, men du skulle virkelig gøre det samme dag. Det hele skulle gå på én gang, for det er virkelig et økosystem. Den gennemsnitlige Yahoo-bruger bruger to eller flere af vores produkter. Og de sender, som vi har talt om, trafik til hinanden. En del af dataguldminen er, at vi har dem alle sammen. I sammenhæng med alle de andre virksomheder derude, er vi stadig utroligt undervurderet for det, vi bringer til bordet.
På nogle måder er det en del af, hvorfor vi er så store, som vi er. På andre måder er det stadig en del af udfordringen om, hvor vi skal hen. Det er virkelig sådan, vi taler om det og ser på det, og de beslutninger, vi træffer, er for den fremtidige børsnotering. Men hvis nogen er smarte nok, ved jeg ikke, at de ville lade os komme derhen.
Nå, Jim, det har været fantastisk. Jeg nød virkelig at tale med dig. Det er godt at tale med en anden internet-og, begge med mærkelige delte historier med AOL. Jeg er nødt til at sige, at der er mere af det der buldrer under overfladen af denne episode, end nogen overhovedet kan vide. Men jeg sætter virkelig pris på tiden. Tusind tak fordi du er på Decoder.
Fantastisk. Jeg sætter pris på, at du har mig. Tak.
Spørgsmål eller kommentarer til denne episode? Kontakt os på decoder@theverge.com. Vi læser virkelig hver e-mail!
