Hoxe estou a falar con Jim Lanzone, que é o CEO de Yahoo.
É basicamente imposible resumir a historia de Yahoo, pero a versión curta da mesma é que fai moito tempo Yahoo pagou a Google para que executase a caixa de busca no seu sitio web e, basicamente, todo foi de lado desde entón. Escoitarás que Jim se refire a ese acordo como o pecado orixinal de Yahoo. Despois dunha longa serie de fusións e escisións e un momento extremadamente estraño no que formou parte de Verizon, Yahoo volve ser unha empresa independente e privada. E ten grandes propiedades en deportes e finanzas, e, contra todo prognóstico, correo electrónico, onde está a crecer coa xente nova. A xeración Z adora Yahoo Mail, xente. O escoitaches aquí primeiro.
Todo iso significa que Yahoo é rendible e está en crecemento, segundo Jim, pero aínda tiña algunhas grandes preguntas sobre cara a onde vai ese crecemento. Yahoo aínda é o motor de busca do terceiro lugar e acaba de lanzar unha nova busca impulsada por intelixencia artificial chamada Scout, pero realmente están intentando coller cota de mercado de Google? O gran investimento en publicidade tradicional é unha boa aposta cando creadores e influencers están a chamar tanta atención? E con tantos deportes e finanzas converténdose en xogos de azar directos, Jim ten algunha liña vermella que non cruzará con dúas das aplicacións máis importantes de Internet?
Os subscritores de Verge, non esquezas que tes acceso exclusivo ao decodificador sen anuncios onde queiras os teus podcasts. Diríxete aquí. Non eres subscritor? Podes rexistrarte aquí.
Hai moito neste, incluíndo algunha terminoloxía salvaxe dos organigramas de Decoder e o que supón que dúas persoas cunha longa historia en Internet intentan atopar referencias cada vez máis profundas a vellos memes. É un paseo, e Jim era bastante xogo.
Jim tamén era un gran nerd sobre a tecnoloxía publicitaria e usamos moito vocabulario para falar da súa decisión de pechar parte do negocio publicitario de Yahoo e investir na parte que está a crecer. Aquí tes un resumo rápido: non dubides en volver a isto se é demasiado malo, prometo que o conseguirás, non é tan difícil.
Unha plataforma do lado da oferta, ou SSP, é unha tecnoloxía que unha aplicación, sitio ou plataforma pode usar para vender espazo aos anunciantes. Tes inventario (eso é subministración) e os anunciantes usan o SSP para mercar ese inventario. Yahoo tiña un gran SSP, pero Jim pechouno hai un par de anos a favor de investir na plataforma do lado da demanda, ou DSP, que funciona ao revés: un anunciante di que quere chegar a un determinado número de persoas e, a continuación, a plataforma fai poxas automatizadas en sitios e aplicacións para mostrar os anuncios. Este é o gran diñeiro: é como Google gaña tanto diñeiro na web, por exemplo.
Un gran DSP tampouco só ofrece anuncios na web ou en aplicacións. Escoitarás a Jim falar sobre CTV, que significa televisores conectados. Todos eses anuncios en aplicacións de streaming? Ofrecido por grandes DSP, incluído Yahoo, que funciona con Netflix e Spotify.
Está ben: Jim Lanzone, CEO de Yahoo. Aquí imos.
Esta entrevista foi lixeiramente editada para a extensión e claridade.
Jim Lanzone, vostede é o CEO de Yahoo. Benvido a Decoder.
Genial estar aquí.
Estou emocionado de falar contigo. A miña historia persoal está envolto na cousa que agora é Yahoo que vostede opera. Unha vez traballei para AOL, que foi esnaquizado en Yahoo nunha serie de adquisicións. Sei que estás pensando moito no que é Yahoo hoxe e no futuro da web e a súa relación coas redes máis grandes nas que todos operamos. Entón creo que hai moito que desempaquetar alí.
Quero comezar coa miña historia persoal con Yahoo, porque comecei no xornalismo tecnolóxico en Engadget a 12 dólares por publicación cando era propiedade de AOL. Este era un momento moi raro nos medios no que iso era algo que podías facer. E só a semana pasada, anunciaches que vendes Engadget a unha cousa chamada Static Media. Lévame a decisión de vender Engadget. Acabas de vender TechCrunch. Que está pasando aquí?
Realmente foi a última marca non Yahoo que se vendeu. Desde que saímos de Verizon en setembro de 2021, estivemos en proceso de racionalizar a carteira e o que ten sentido para o futuro. Estou seguro de que falaremos diso.
Pero isto remóntase a: "Por que seguimos aquí despois de todos estes anos? Cal é o noso dereito a existir? Cal é o noso dereito a gañar?" E realmente a longa historia remóntase á misión orixinal da empresa: ser a guía de confianza de Internet. En 1995, iso significaba axudarche a atoparsitios web. En 2026, pode significar todo tipo de cousas diferentes. Pero aí é onde somos fortes. Aí é onde aínda estamos fortes despois de todas as cousas polas que pasou a empresa ao longo dos anos.
Cando chegamos aquí, aínda había moitas cousas. Tiñamos un negocio de rede de distribución de contidos. A compañía desviouse moi lonxe de todo tipo de medios e lonxe da súa historia como máis un agregador e un lugar para axudarche a atopar onde ir para ese medio. E de novo, podemos falar do que pensamos sobre iso. Pero entre TechCrunch, Rivals, que vendemos, Engadget e moitas outras pequenas propiedades, finalmente tamén AOL, volvemos vender no cuarto trimestre, polo que, por unha banda, trátase de centrarse. E, por outra banda, cando se trata de propiedades como TechCrunch e Engadget, se pensas no que facemos mentres facemos medios, realmente é para proporcionar contexto aos produtos que operamos nesas categorías. Non somos o lugar onde ir para as noticias de última hora. E é por iso que Engadget e TechCrunch atoparon casas con, en ambos os casos, familias de marcas que estaban enfocadas na tecnoloxía ou nos medios e realmente fan ese tipo de xornalismo, que realmente non é o que fai Yahoo.
Quero afondar niso só unha volta máis. Creo que "non somos o lugar para as noticias de última hora", iso ten unha valencia diferente cando falas diso no contexto dos deportes e das finanzas.
Producindo esa noticia ou emprendendo esa noticia, non? Versus ser o agregador para outras persoas que o están a facer.
Esa é a outra peza pola que teño moita curiosidade. Yahoo comprou Artifact, que era unha excelente aplicación de noticias impulsada pola intelixencia artificial que foi iniciada polos fundadores de Instagram. Falei con Mike Krieger e Kevin Systrom sobre iso ao longo dos anos. Unha das razóns polas que saíron dese negocio e vendéronllo a Yahoo foi que dicían: "Xa non hai suficiente web para agregar. As noticias na web están en declive e, en realidade, toda a acción está nas redes sociais. E como Artifact, non tiñamos acceso a todas as outras plataformas das redes sociais".
Yahoo é un agregador. Oínche dicir iso antes. É o que estás dicindo agora. O valor aquí é reunir todo e proporcionar unha audiencia. Estás quedando sen web para agregar? Porque este é, para min, o problema definitorio do noso momento agora mesmo.
A nós nos apaixona especialmente. E estou seguro de que falaremos do noso motor de busca de intelixencia artificial que lanzamos, pero iso tamén é unha gran parte da tese detrás diso. O noso valor fundamental deste produto é o correcto funcionamento dos editores na web aberta.
Pero en realidade creo que o seu maior problema con Artifact foi a audiencia, que é o desafío que ten moita xente. É moi difícil, especialmente nas noticias, construír unha audiencia a gran escala, xa sexa en 2024 cando compramos Artifact ou hoxe. E así era unha base de usuarios moi pequena para un produto moi incrible. E ese produto era un agregador. Creo que realmente chegou a moitas fontes. Batemos moito máis con Yahoo. Son miles de editoriais.
Ter acordos directos coas editoriais para que o seu contido se agregue connosco foi parte da historia da empresa que se remonta a máis de dúas décadas. Enviámoslles tráfico e, en moitos casos, compartimos ingresos. Iso sempre formou parte da historia de Yahoo e do que fixo ben. Hai moitas cousas que non pasaron, que non saíron ben. Pero cando entramos na empresa, onde aínda era forte era onde aínda estabamos facendo iso en categorías que importaban.
Artefacto foi a nosa admisión de que o que herdamos probablemente non fose o mellor para ser un gran produto nese espazo. Todos eramos fans de Artifact; Eu estaba, persoalmente. Normalmente, cando fas unha adquisición como esa, mándasos aos Borg, á nave nodriza. Nós fixemos o contrario. En realidade, só colocamos o logotipo de Yahoo na aplicación Artifact e comezamos a partir de aí e só admitimos.
Unha das cousas que mellor fai Yahoo é que somos moi grandes. Temos un público masivo. E podemos converter esa mangueira contra incendios en excelentes produtos se os construímos. Esa é parte da nosa tese sobre como creceríamos este negocio, que, sen dúbida, supuxo un gran xiro.
Isto é moito antes do teu tempo, pero cando iniciamos The Verge en 2011, o noso primeiro gran acordo de sindicación foi con Yahoo e a nosa primeira mangueira contra incendios importante foi yahoo.com.páxina de inicio. E sentíame tentando descubrir que historias se colocarían alí. Tiven todas estas conversas. Basicamente, a resposta é: "nunca o saberás". Entón fixemos toda esta análise de datos e descubrimos que ao algoritmo de Yahoo adoraban as historias sobre peixes. Non estou de broma. Era literalmente peixe.
Eu creo isto.
E os venres, porque son de Wisconsin, teríamos Fish Fridays en The Verge e literalmente buscariamos historias sobre tecnoloxía de peixe e recolleríamos todo este tráfico de Yahoo. E isto probablemente teña máis impacto no meu pensamento sobre como xestionar unha propiedade de medios, aínda agora en 2026. Como non deberías facelo.
Todo é sobre os peixes.
Certo. Si. The Verge é sorprendentemente sobre os peixes debaixo de todo. Realmente só se trata de peixes. [risas]
[risas] Si. Si.
O pensamento foi: "Se xogo con este algoritmo, eventualmente desaparecerá. Isto non pode ser sostible. E por iso temos que construír algo que sexa sostible nos seus propios termos e recoller todo o tráfico algorítmico ao longo do camiño". Esa aínda é a miña visión do mundo: podemos perseguir o SEO, pero o SEO vai desaparecendo para as persoas. Poderíamos perseguir calquera tendencia de Instagram e pasar de Stories a Reels, de volta ao carrusel, o que Adam Mosseri queira que fagamos, pero iso é insostible.
Estou facendo esta pregunta sobre os agregadores e venderche as redaccións porque me pregunto se Yahoo como agregador de audiencia pode ser sostible para esas redaccións. Porque o que estou vendo é que Google como fonte de tráfico está a desaparecer. Twitter ou X xa non envían ligazóns a ninguén, polo que como fonte de tráfico, iso vai desaparecendo. A remisión ás redaccións está en descenso.
E cando só miras o estado do universo, os medios tecnolóxicos están en declive. Os medios están en declive. Os xornais estanse pechando. Nese posto de agregador, pensas nesa dinámica? "Se non somos sostibles, en realidade non teremos material suficiente para agregar"?
Mira, Yahoo obtivo claramente algo de ser o agregador ao longo dos anos, polo que non digo que sexa completamente desinteresado. Pero volvendo ao principio, o papel de Yahoo era axudar á xente a atopar sitios web, non? E despois aplicacións, e despois historias ao longo dos anos. Pero tomámonos isto moi en serio aquí, que é o noso traballo axudarche a enviar tráfico río abaixo, para axudarche a crear esa marca. Estamos no mesmo lugar. Quero dicir, temos SEO e definitivamente estamos na mesma posición. E, afortunadamente, máis do 70% das nosas visitas son directas. E construímos ese lado do negocio.
Entón entendo o que estás a dicir e creo que está ameazado. Creo que os LLM son unha das grandes razóns polas que están ameazadas, sendo o modo AI en Google o maior desafío. Probablemente sexa un pastel no ceo, pero teño algo de historia en busca e xa vin isto ocorrer antes con algunhas cousas que construíu o meu equipo.
Estou ben se a industria copia algunhas das cousas que acabamos de facer con Yahoo Scout, onde destacamos e enlazamos de forma moi explícita e de xeito moi explícito e nos empeñamos para tentar enviar máis tráfico cara abaixo ás persoas que crearon o contido que foi dixerido polos LLM para crear as respostas que estiveron dando cos chatbots. A nosa parécese moito máis á busca tradicional e está máis dirixida por parágrafos. Non é un chatbot que intenta actuar como se fose unha persoa e ser o teu amigo.
Ademais do tema dos anuncios, do que tamén podemos falar. Ese anuncio de Claude, esa interface arrepiante co chatbot, non o facemos. Pero vinculamos explícitamente moito ás editoriais. Agardamos que non só para nós, senón para outros motores no futuro, iso se converta máis na interface de usuario para estas cousas. Eses editores meréceno, e non imos ter o contido para consumir para dar grandes respostas se os editores non están sans.
De feito, creo que Google acabaría cunha interface moito máis semellante se fose o primeiro en saír da porta. Unha vez que ChatGPT os venceu no mercado, sen embargo, tiveron que poñerse ao día para evitar que a xente se desangrase a ChatGPT. Empatizo por que o fixeron, pero espero que non sexa aí onde termine a industria.
Podes ver que Google está facendo unha liña complicada agora co seu editorrelacións, con cantas ligazóns hai nos seus resultados, como integran a publicidade. Do mesmo xeito, podes ver que ChatGPT e OpenAI tamén están camiñando nunha liña complicada, non? Non acaban de descubrir a súa experiencia publicitaria.
Pero remataron alí, creo, non por casualidade. Foron construídos por investigadores. E así, por suposto, a primeira interface de usuario tiña unha morea de citas. Parecía que alguén nunha universidade escribira un traballo de investigación. Apoiamos que esa é a interface de como debería parecer por accidente. Pero non é así como ten que verse e funcionar para dar grandes respostas. Creo que podemos facer máis para enviar tráfico río abaixo, e intentamos facelo. Aínda é cedo, así que quizais iso acabe en máis produtos. Certamente é necesario, para que a publicidade funcione.
Creo que esa é a miña outra pregunta aquí. Sei que fixeches moito no lado publicitario do negocio. Vendeches algunhas pezas, repensaches outras pezas. Quero chegar a iso. Pero permítanme preguntarlle sobre esa dinámica de envío de tráfico río abaixo. Iso non é o que está a facer ningún dos teus competidores. Cada vez teñen máis tráfico nos seus xardíns amurallados. Están creando cada vez máis formatos. Todos eles converxen en ser un vídeo de desprazamento. Só podes velo, non? Todo se converte nun cangrexo ao final con evolución converxente.
Non o fixeches moi ben. Hai anacos diso nas propiedades de Yahoo, pero non adoptaches completamente o enfoque de: "Está ben, imos tapar este xardín. Mercaremos o contido. Poñerémolo aquí. É toda unha experiencia e despois podemos cambialo como queiramos". Pareces comprometido a enviar tráfico río abaixo. De onde vén iso? É só unha crenza persoal? Iso é idealista? Ou hai un motivo comercial para iso tamén?
Creo que pode ser todo o anterior neste caso. Poderiamos estar só sendo Pollyanna sobre iso ou pensar que é un diferenciador ou o que sexa. Pero antes de nada, pensamos que a xente quere ir río abaixo ás editoriais. En segundo lugar, pensamos que poder comprobar as fontes ou facer un seguimento e ir a buscar máis información é unha necesidade extremadamente alta dos usuarios. É fundamental para a necesidade do usuario na busca, que é realmente onde estamos xogando.
Non somos un gran modelo lingüístico. Non imos ser o lugar onde veñas codificar. Realmente lanzamos Scout como motor de respostas. Parte diso é o papel tradicional dun motor de busca. Tamén estamos lanzando integrados na nosa experiencia de buscador. Polo tanto, é máis parecido a iso desde o principio.
Pero tamén é un valor fundamental dos nosos produtos, seguro. Tivemos que repensar moito. A páxina de inicio de Yahoo que herdamos en 2021 cambiou ao longo dos anos cara a ser unha fonte de noticias máis clickbait e lonxe de ser un portal, e teño moita empatía por como sucedeu. Poderiamos afondar na historia da empresa. Creo que se remonta ao pecado orixinal de darlle a busca a Google, que foi o que pasou. É un nome erróneo que fose batido por Google. Yahoo nin sequera fixo buscas. Fixeron un negocio empresarial.
Certo. Desenvolvido por Google.
Case sería como se Google hoxe, en todas as páxinas de resultados de busca, vinculase a ChatGPT cun logotipo para ChatGPT e pagase a ChatGPT polo privilexio. Iso é o que Yahoo deu a Google en xuño de 2000. A partir dese momento, foi unha empresa que loitaba contra as tendencias de Google e despois de Facebook. E entón, como unha empresa pública en dificultades, era difícil tomar as opcións correctas. Pero durante ese tempo, saíu da experiencia do portal, que creo que moita xente valoraba moito, probablemente non tanto como valoraba Google. E así había moita néboa de guerra alí.
Cando o collemos, era realmente esta noticia. E pensamos que a xente quere máis utilidade na nosa páxina de inicio. Poden ir río abaixo a Noticias ou a Deportes ou Finanzas, pero nese lugar, polo que é máis un agregador.
Esa é tamén unha das razóns polas que verás un vídeo de formato curto, porque realmente se converteu nunha forma válida de consumir noticias e información. Pero pensamos que a agregación é algo que a xente realmente quere de nós. E para facelo ben, non imos ser nós os que creemos todos os contidos. Temos que colaborar coas editoriaise enviarlles tráfico.
tNon pediron permiso para o contido que entraba nos grandes modelos de lingua orixinais. Aínda hoxe, todo o mundo aínda necesita Google para saír. Podes pedirlle á xente que deixe de rastrexarte, podes enviar un cesamento e desistir, pero é moi difícil evitalo. Pero nesa versión orixinal de cada modelo de lingua grande, o contido só foi tomado. E si, creo que estaba mal.
A razón pola que estou esforzándoo tanto é, unha, creo que é refrescante escoitar a un agregador falar sobre a oferta deste xeito. Non ocorre con moita frecuencia. E todos os teus maiores competidores, un, todos pasaron ao vídeo. De calquera xeito, pasaron ao vídeo. Pero se miras aos maiores agregadores, e parecen plataformas sociais na súa maioría, non pagan nada polo seu contido.
Instagram non paga nada aos influencers de Instagram. Son todas as ofertas de marcas arriba e abaixo. X ten o reparto de ingresos que está facendo X, pero é tan estraño e incentiva cousas tan raras que non creo que valga para os editores. As taxas de YouTube están baixando. Se lle preguntas ás persoas que fan curtos de YouTube, non están gañando diñeiro suficiente en YouTube. A dinámica de Google, Google nunca pagou polo contido. O pecado orixinal do negocio editorial foi a crenza de Jonah Peretti de que podería volverse tan viral con BuzzFeed que Facebook veríase obrigado a pagarlle diñeiro nalgún tipo de situación de acordo de transporte por cable que nunca chegou a pasar.
Todas estas editoriais bateron contra as pedras dalgún xeito. Todos eles aterraron, "os usuarios faránnos o material gratis". Todas estas empresas están situadas de forma diferente, compiten de diferentes xeitos, pero se só miras e miras de esguello, todas son como: "Non debemos pagar nada, porque os usuarios farán os vídeos gratis. Hai un exército de adolescentes que aparecerán aquí sen importar o que fagamos".
E estás dicindo: "Non, deberíamos pagar algo de diñeiro polo contido dalgunhas destas redaccións porque hai algunha demanda dos usuarios". Como che resulta esa marxe? Onde está todo o mundo a gañar cartos aquí?
Ben, no noso caso, hai accións de rev. Polo tanto, non escribimos un cheque para posuír o contido. Realmente é o noso contrato social. E recorda, a busca tamén tiña un contrato social, que é, "deixas que te rastrexar, e despois teremos un fragmento e despois enviarémosche tráfico". E na procura, iso é ao que estamos tentando volver e recuperar a industria.
Para o resto de Yahoo, diría que a diferenza é que, en cada produto que acabas de nomear, os editores están a crear contido personalizado para esa plataforma (un chío, unha publicación de Instagram, un vídeo de YouTube) coa esperanza de que ou ben reúnas a audiencia alí e/ou comecen a construír unha marca para devolvelo á túa propia propiedade.
No noso caso, estás consumindo parte dese contido coa túa marca alí, como sabes polos días do peixe, e despois lévate río abaixo. Polo tanto, é só un modelo diferente. E no noso modelo, é moito máis o contido do editor, que ti crear un produto para min, que é realmente o que todos están facendo en calquera outro lugar.
Permíteme traer isto de volta a Engadget e TechCrunch para unha volta máis. E despois quero falar de como estruturaches Yahoo e, en particular, do que estás facendo no lado da publicidade, porque teño moita curiosidade por alí. Pensas que ao saír deste espazo onde dirixe as redaccións e os equipos de redacción, esas estruturas de custos son longas para este mundo? Non poden ser só ofertas de sindicación de Yahoo que admitan todas as redaccións do mundo, non? Ten que haber algún conxunto doutro tipo de monetización, algún conxunto de outros ingresos, algunha diversificación.
Vostede estaba a operar estes negocios. Escolleches estar fóra del. É só porque non viu a oportunidade de negocio para eles? Ou é que simplemente non querías atacar eses problemas?
O contido que estás creando e a estrutura de custos teñen que ser congruentes co tipo de publicidade que estás facendo. Polo tanto, se todo é programático, non podes empregar premium nin producir premium. Por iso, as empresas ao longo do camiño quedaron no lado equivocado do seu P&L. Eles empregan a prima e monetizan a un CPM moi baixo. É incorrecto dicir que non estamos en contido, porqueé só o tipo de contido que estamos a crear. Os nosos tres piares para o produto son unha agregación superior, conxuntos de datos propietarios e o que chamamos áncoras para o contexto. Así que realmente é contido para o contexto.
Estamos facendo moitos contidos no deporte. Agora estamos facendo 60 horas á semana de vídeo orixinal. O mesmo en finanzas. Estivemos construíndo ese músculo. Temos o podcast número un da NBA con Kevin O'Connor. Temos o podcast número un de MMA con Ariel Helwani. Facemos moito contido. Pero non é contido de noticias de última hora.
Cando cheguei aquí, tiñamos un correspondente da Casa Branca. Estabamos competindo coa Associated Press, e iso é o que realmente queriamos saír. Se pensas en TechCrunch, dicíase alí mesmo no manexo de Twitter. Era como: "Envíanos primicias". E foron noticias de última hora, ás veces sobre nós, o que é xusto.
Pero recordo que tamén o facían nos tempos de Tim Armstrong. E iso é xenial. Pero non é o tipo de contido que estamos producindo. Shams Charania nos deportes e Adrian Wojnarowski antes que el na NBA, comezaron en Yahoo durante ese período de tempo. E só pensamos, mira, que a noticia vai saír e difundirase moi rápido, e normalmente non terás crédito por iso en ESPN. Non sempre dirán en SportsCenter onde se deu esa noticia. E despois, por suposto, acaban roubando a eses mozos e pagándolles 10 millóns de dólares ao ano. Entón, é como un xogo que decidimos que non é o que a xente está a vir a nós. Realmente é máis ser o agregador, e entón podemos proporcionar un gran contexto.
Nos deportes e nas finanzas, tamén é un pouco diferente en que non só estamos agregando, senón que temos produtos que son moi importantes, como Fantasy. Somos unha das dúas principais plataformas do orixinal e de Fantasía e Deportes. Temos todos estes novos xogos de fantasía que estivemos lanzando. E, por suposto, en finanzas, seguimos sendo o número un para rastrexar a súa carteira e obter investigación e información sobre ela. Xa se trate de Brian Sozzi e o seu equipo en Finanzas, ou de KOC e esas cousas de Deportes, estamos proporcionando contexto ás accións que vai levar a cabo nesas verticais.
Non te preocupes. Imos chegar á colisión de deportes e finanzas nun segundo aquí.
Este é un gran lugar para as preguntas do Decodificador. De feito quero preguntarche isto. Vostede é CEO dende hai un minuto. Yahoo pasou por todo tipo de reviravoltas. Nun momento dado, foi esmagado en algo con AOL en Verizon chamado Oath, que era profundamente confuso. Convertícheste en CEO despois de que Apollo Global comprase a empresa. É unha empresa de capital privado. Moi poucas persoas pensan para si mesmas: "Debería ser o CEO de Yahoo" e despois entrevistarse para ese traballo. Acompáñame por iso. Cal foi o campo? Fixeches unha baralla? Como funcionou?
Era moi diferente, en realidade. Comprárono en maio de 2021. Pechou en setembro de 2021. E falaron con moita xente diferente da industria, xente que coñeces, que eu coñezo, sobre facer dilixencia en Yahoo e se deberían compralo. Competín contra Yahoo basicamente en todas as paradas da miña carreira. Coñecía todos os equipos executivos. Fun cara a cara con eles ao longo dos anos. Eu colaboraría con eles en certas cousas ao longo dos anos.
Sempre pensei que era o avó de todos os xiros, e formei parte dalgúns deles. Acabo de querer facelos. E no meu caso, quería correr cara ao lume. Estaba moi convencido de que era moito que facer se o podías conseguir polo prezo correcto.
Unha vez que se pechou ese acordo, a conversación tornouse inmediatamente sobre se estaría interesado en executalo. E definitivamente fun. Polo tanto, non houbo máis que o meu consello e aportación no camiño para compralo. E despois, durante ese verán, antes de que pecharan, acabou sendo unha negociación de que eu viñera a dirixilo. Estiven noutras empresas onde pensabamos para nós mesmos como: "Oh, gustaríame que puidésemos levar o noso equipo executivo alí e competir con eles con eses activos. A ver como vai esa carreira olímpica". Queriamos probar iso.
Foron case 30 anos na elaboración. Estaba conseguindo nun momento moi diferente que se o tivese conseguido en 2010ou 2005 ou noutro momento. Pero os activos aínda eran extremadamente fortes. E si, tamén entendo a parte da túa pregunta, que é PE. E a xente na miña posición normalmente quere facer iso?
Fun emprendedor. Comecei dúas empresas. Traballei para magnates dos medios. Fixen todo tipo de cousas. E a miña opinión respecto diso é que sempre tes que servir a alguén; é o teu consello, son os mercados públicos, é un xefe moi duro, sexa quen sexa. E sentín que Reed Rayman, que foi o socio de Apollo que fixo o trato, era un tipo moi intelixente e moi bo, e que seríamos moi bos socios, xa sexa o capital privado ou VC ou calquera outra persoa.
Pois, de feito, permíteme que che pregunte pola peza de educación física, porque tes razón en que teño moita curiosidade por iso. Normalmente, unha empresa de PE compra un activo en declive para só montalo na baixada. Todo o que falaches ata agora é de crecemento, non?
Proporcionaron o capital suficiente para reinvestir no negocio ou simplemente está a mover diñeiro a través de recortes e reasignacións?
Eu diría dúas cousas. Un deles é que realmente estiveron proporcionando capital. De feito, estiven esta mañá nunha reunión na que ofrecían capital para facer grandes cousas das que falabamos.
A música ominosa soa cando a firma de capital privado che ofrece diñeiro?
Non. Se coñeceses a Reed, non o pensarías así.
É como o avogado do demo?
Non. Temos un equipo de reparto que non é así. E non sei outras empresas de educación física... Non traballei con outras empresas de educación física.
Claro.
Non, realmente sempre quixeron balancearse máis grande. Se volves a cando comecei, aínda era o corazón de Covid e o boom criptográfico e os apestos, e houbo un período de boom, e despois as cousas secáronse un pouco, e despois o boom da IA. Pasamos por isto. E por iso o que vimos de facer con ese capital foi diferente. Acabamos comprando cousas máis pequenas ao longo do camiño en lugar de cousas máis grandes, pero estiveron moi dispostas ás cousas máis grandes e tentaron que isto fose un resultado moito maior ao longo do camiño.
Temos tendencia a fabricar o noso propio combustible. Entón, prométoche que non houbo unha redución aquí que non fose estratexicamente decidida polo meu equipo, que fose a Apollo e dixo: "Oe, imos facer isto". Pechamos dúas partes da empresa de tecnoloxía publicitaria que perdían moito diñeiro, e todo o noso equipo intentou facelo. Entón, diría que somos rendibles a moi rendibles, e non necesitamos gañar un dólar máis que o noso orzamento para satisfacer os deuses do PE. Acórdase cada ano no noso proceso de planificación o que vai ser.
E certamente, cando fixemos os cambios no motor de ingresos, foi un pouco arriscado alí durante un ano. Esa foi a situación de "Indiana Jones substituíu o ouro" e tiveron que dar un salto de fe connosco niso. Pero aínda non pasamos por ningún exercicio de redución de custos impulsado por PE nin nada.
Vin unha cita de Apollo dicindo que Yahoo é o retorno do investimento máis rápido que nunca tiveron. Sei que es unha empresa privada. Cal é ese retorno? É saudablemente rendible? É só un dólar máis do que gastaron?
Non, moi rendible. E mira, non revelamos ingresos, pero son miles de millóns. Ese número cambiou a medida que saquei moitos malos ingresos con esas empresas de tecnoloxía publicitaria que están a impulsar moitos resultados, pero non moitos. AOL tivo moitos ingresos e beneficios e iso saíu.
Pero está nos miles de millóns de ingresos. É moi rendible. Non é rendible por un dólar. Para unha empresa que realmente pagou o prezo de ser unha empresa pública en dificultades durante moito tempo, ata os dentes dalgúns grandes competidores que se achegaron a comer o seu xantar, foi bo ser privado ao longo do camiño, sexamos propiedade de PE ou non, para poder facer moitos destes cambios. Está nun lugar moi saudable economicamente.
Falemos deses cambios. De feito vouche facer as dúas preguntas do Decodificador en orde inversa ao que fago habitualmente. Tomaches moitas decisións. Non parece que nunca te sentases e abriches Google Docs e dixo: "Se executase Yahoo..." e fixeras unha lista de viñetas. Pero tomaches moitas decisións,incluídas as decisións de saír dalgúns negocios. Como tomas decisións? Cal é o teu marco?
Despois de ver o teu podcast durante moito tempo, sabía que esa pregunta estaba por chegar e non quería dar con algunha resposta de merda. Porque escoitei algúns, e parecen que están tentando escribir un capítulo para Peter Drucker ou algo así. Simplemente non vou tentar facelo.
Son o CEO incorrecto dunha empresa de software empresarial. Son o conselleiro delegado equivocado dunha empresa de alimentos. Pero fixen internet de consumo durante toda a miña carreira. Comeceinos, tomeime os grandes, vin todo o que se podía ver nesta industria. E é moi doado tomar decisións. Creo que é máis difícil conseguir a información para iso. Creo que o meu equipo diríache que son moi rápido para tomar decisións. Preferiría que o fixesen eles mesmos, e podemos falar da estrutura da organización e por que é iso. Eu son o propio redactor xefe do que acontece aquí.
O marco é definitivamente a través da lente da nosa misión. Non teño un conxunto de valores de Enron na parede, como a integridade, que non signifiquen nada. Tamén temos unha visión diso. Entón non é así realmente como sucede. Pero realmente é a través da lente de por que estamos aquí, o que intentamos facer, cal é o noso plan para o ano.
O meu traballo ao final do día é o crecemento. Podes vestilo como queiras. Ese é o meu traballo. Creo que é un traballo de calquera CEO, aínda que sexas unha empresa da Serie A.
E para que esa lente para o que estamos tentando facer é bastante fácil. Sabemos quen somos e que debemos ser. E sabemos cal é o lombo do libro e as páxinas que comezan a saír diso a medida que avanzamos. Os dous primeiros anos que estiven aquí, foi o período de transformación. Non só nos estaba a facer pasar por Covid e todo iso e extraído de Verizon, en realidade tivemos que soportar esta empresa. Non somos o mesmo Yahoo. Esta é unha empresa nova, na que PS, [cofundador orixinal de Yahoo] investiu Jerry Yang, era un dos nosos investidores, na que volvemos poñer o nome de Yahoo.
Todo o traballo de transformación que ocorreu durante os primeiros anos levouche ao punto no que poderías gañar o dereito a comezar a mellorar os produtos de novo. Porque ao fin e ao cabo, somos unha empresa de produtos e estas cousas non tiñan que facer nada, e moito menos chegar a ser boas.
E agora, xa estamos, diría que a terceira fase, que comeza a tirar a portería. E así as decisións sempre serán diferentes a medida que pasas por esas fases.
Esta é a outra pregunta. Falou moito de reestruturar a empresa, de desfacerse de pezas que xa non necesitaba. Como está estruturado Yahoo hoxe e como chegaches ás decisións que che levaron a esa estrutura?
É unha estrutura de conglomerado ou carteira. Fai uns anos atrás na estrutura accidentalmente noutra empresa. Este é realmente o cuarto conglomerado do que formo parte, comezando por IAC, que comprou Ask Jeeves no seu día.
Tes unha pel grosa, meu amigo.
Nese caso, foron 60 as empresas que se reuniran por adquisición, a maioría das cales non tiñan nada que ver entre si. E pasaron por un período de tentar convertelo nunha empresa operativa cun backend común con Jack Welch como asesor. Iso simplemente non funcionou porque Ticketmaster non tiña nada que ver con Ask e a busca non tiña nada que ver con LendingTree ou o negocio do catálogo. Había tantas partes diferentes de IAC que simplemente non eran similares.
Pero nos meus días da CBS, todas as marcas eran empresas de internet de consumo. Ao principio, porque sempre fun un líder ou fundador de produtos, fun o porco en escombro. Eu dixen: "Oh, xenial. Todas estas 25 marcas poden informarme, incluída Fantasy. Comecei a xogar a Fantasy en SportsLine e, de acordo, podo facelo agora".
E dentro dun ano, quedou claro que estaba aguantando todo. Non podía ter 25 informes directos. Organizeinos en grupos similares, con directores xerais a cargo de cada negocio. Esa estrutura funcionou moi ben. Chegamos a chamarlle a ese estado federal e estatal, que había gobernadores de cada estado que tiñan as súas propias economías, normalmente a súa propia localización, a súa propia cultura, e iso estaba ben. E a nivel federal, non hai razón para ter dous IRS ou dous FEMA,entre finanzas e xurídicos e recursos humanos e algunhas outras cousas.
Podo dicirche só que me estás matando. Sabes cal foi a organización de Tim Armstrong en AOL que nos inspirou basicamente a marchar e comezar The Verge?
Non!
Eran cidades e vilas. Puxo un gran cartel sobre Engadget que dicía "Tech Town". E dixen: "Teño que saír. Non podo vivir en Tech Town, amigo. Teño que pagar unha fianza". Pero entendo a metáfora.
Tamén é divertido, porque dis todo iso, e esa é a estrutura que tiñamos aquí. Herdei esta gran organización matricial onde ninguén posuía nada. Había un xefe de contido en todo. Había un xefe de produto en todo. E o que perdes alí é que non tes expertos que estean enfocados, a quen os contratas para que sexan o director xeral do seu propio negocio e eles queren iso. Cada un dos meus directores xerais ten unha formación emprendedora e xeralmente unha formación de produtos. E entón queren correr. Tes que deixalos correr e ser un pouco ineficientes nos límites tendo os seus propios equipos de enxeñería, os seus propios equipos de deseño, os seus propios equipos de contido.
E despois asignarémoslles persoas en vendas e márketing e RRPP que sexan expertos nesa área, pero que se encarguen dunha persoa central. E entón ese modelo funcionou incriblemente ben, porque podes obter eficiencias reais no centro e experiencia no centro. Non creo que a eficiencia sexa o nome do xogo aquí. É excelencia e crecemento. Entón contrata xente xenial para facer esas cousas, e entón eu son o editor xefe no centro de todas esas cousas.
E temos patriotismo en todas as marcas. É moito máis sinxelo en Yahoo, onde temos unha marca central. Pero esa é a estrutura.
O que tamén vou dicir é que a estrutura non o é todo. E nestas grandes empresas, podes ser esta gran matriz Borg ou podes ser o modelo de GM que executamos. Sempre depende da xente. Sinceramente, creo que onde ves problemas, non é só a estrutura, non é só a cultura que herdaches, realmente son as persoas e no que son boas. Se non contratas expertos en dominios reais que teñan unha ecualización alta e sexan moi bos compañeiros de equipo, de todos os xeitos acabarás cun pozo ou con persoas que non saben por que camiño correr.
A nosa xente é simplemente incrible. Iso foi certo na última empresa, e por iso conseguimos facer o cambio e despois chegamos ao punto no que puidemos lanzar novos produtos que eran realmente innovadores. Nese caso, foi CBS All Access, que se converteu en Paramount Plus. Quen pensaría que Yahoo lanzaría un motor de busca de intelixencia artificial? E temos outras apostas que estamos a facer. A xente é o que realmente se reduce ao final do día.
Sei que tes tres divisións: noticias, deportes e finanzas. Cóntame como funcionan xuntos. Será que os tres fan o que queiran e, na parte superior, estás dicindo: "En realidade, necesitamos un motor de busca de intelixencia artificial que recoñeza estas cousas". Ou teñen follas de ruta de produtos harmonizadas? Como funciona iso?
Créalo ou non, esas non son as divisións.
Esas tamén son divisións. Entón, temos GMs en cada un destes. Algúns se achegan a Matt Sánchez, o noso COO. Polo tanto, ten o negocio na casa, o negocio de busca, o correo electrónico, que é, en moitos sentidos, o noso negocio histórico máis importante, e o noso DSP, así como a monetización que vai a través diso, carga a Matt. Ryan Spoon dirixe o que chamamos Yahoo Media Group. E iso ten Hoxe, Deportes, Facenda. E entón falei publicamente de que hai unha terceira pata do taburete, é dicir, que seguramente teñamos dereito a afondar no vídeo dun xeito non ficticio a través das verticais onde somos fortes. News Today entra no negocio doméstico só porque estaban tan entrelazados. Pero teoricamente, podería ser un ou outro.
E, de novo, cada un deses negocios ten un GM que realmente ten o plan de negocio, o P&L, os recursos para xestionar o seu negocio. E despois, na barra lateral, teremos un director financeiro ou o director de ingresos co equipo de vendas, etc. Así é como está estruturado.
Se falases internamente, en realidade hai unha harmonía incrible entre esas empresas. Si, ás veces pelexan polo tráfico da páxina de inicio ou algo que teña que ver co sistema de xestión de contidos ou a monetización.Pero, na súa maior parte, creo que terás sentimentos bastante unánimes sobre como operamos xuntos.
Creo que todos cantarían do mesmo libro de xogos. Cando a xente entrevista connosco, sempre comenta sobre como todos falan do mesmo libro de xogos. En realidade, temos unha estrutura de traballo bastante boa xuntos.
Fálame sobre a peza de monetización. E quero coñecer como investiches na túa plataforma do lado da demanda de anuncios. Se estou mirando noticias e deportes, diría: "Ben, agora só imos apostar. Ese é o diñeiro". Isto é cando digo que as finanzas e os deportes chocan, non? A sensación de que todos estamos xogando parece estar infectando todo alí. Tes un trato con Polymarket e outros.
Pero entón tes este gran investimento no que parece publicidade tradicional, que non é un investimento que outras persoas estean facendo a escala. Por que aínda estás tan investido alí? Iso está a medrar? Só estás mantendo o servizo? E entón como pensas, ben, deberíamos facer un casino?
Non quero ser longo coa resposta.
Vaia adiante. Tómate o teu tempo.
Toda a empresa que herdamos foi monetizada a través deste grupo que era un monstro de tres cabezas de publicidade nativa, unha plataforma de oferta e unha plataforma de demanda. Había que comprar os tres, e as empresas de consumo de Yahoo só tiñan que obter ingresos dese grupo. Se pensas no SSP, era o SSP de Yahoo, non podíamos saír a xogar ao campo nunha poxa de Trade Desk e de Google e doutros. Entón iso foi parte da decisión alí; estabamos deixando moito diñeiro enriba da mesa nas nosas propias propiedades de consumo.
O negocio de anuncios nativos estaba a diminuír co paso do tempo e algo que ocupaba moitos recursos. Iso incluíu unha extensión da nosa colaboración con Microsoft sobre publicidade de busca, que é outra forma de gañar cartos. Fixemos todas estas cousas. Entón ampliamos Microsoft. Pechamos o negocio nativo. E collemos o 25% de Taboola e subcontratámolo a eles, porque eran moitos cartos. Pechamos o SSP. Había xente que quería mercalo, pero teriamos que darlles un trato preferente e queriamos poder xogar o campo con rendemento en todas as nosas páxinas.
Pero o DSP estaba pouco investido, pero era a xoia da coroa. Era un lugar onde pensabamos que tiñamos dereito a gañar. A gran maioría das impresións a través do centro de control DSP non son Yahoo. É menos do 10%. E podes conseguir calquera cousa por alí. CTV, Netflix está aí, Spotify está aí.
O diferenciador para iso é algo que é un diferenciador para toda a empresa. Cando herdamos a empresa, foi como se descubrimos petróleo debaixo dela, que era esta mina de ouro de datos de datos propios debido a estas relacións directas; O 75 % dos nosos DAU está conectado, polo que realmente coñecemos aos nosos usuarios. E agrupas esa información e ou apuntas a Yahoo propiamente dito, ou lévala cando compras a través do DSP. Somos incribles na conversión e nos resultados.
É por iso que creo que Yahoo aínda é un activo moi subestimado e que o sería para calquera. Gañamos nove de cada 10 probas cara a cara contra persoas do lado DSP. E de novo, creo que no lado correcto de Yahoo, é aínda máis grande.
Entón, si, estamos vendendo anuncios premium para March Madness e World Cup on Sports. Si, estamos colaborando con Polymarket e outros. BetMGM foi historicamente o socio de xogos de azar nos últimos sete anos. Foi un acordo que fixo Verizon e que finalmente chegará a finais deste mes. Polymarket foi só para cubrir os espazos en branco dos mercados nos que non tiñamos ese acordo, así que veremos como se ven as asociacións no futuro.
A gran maioría dos nosos ingresos prodúcense nas nosas propiedades premium, xa sexa a través de publicidade altamente orientada, subscricións e, a continuación, un embudo de busca, do que deberíamos falar por separado.
Quero vir buscar. Só quero desempaquetar a peza do crebacabezas do lado da demanda, non? Aquí é onde os anunciantes inician sesión para comprar anuncios e despois podes dirixir un montón de cousas, xa sexa publicidade de visualización en Yahoo e despois estás dicindo que ata podes acceder a Netflix. Creo que tes un acordo con Netflix para axudarlles a vender o seu inventario porque levantaron ese negocio tan rápido. estouLexitimamente curioso polos formatos que ves crecer alí, non? É exhibición? Como en calquera outro lugar, as pancartas e as caixas están en declive e todo o diñeiro móvese a ofertas de marcas influentes. Recibo empresas de consumo ou de tecnoloxía no programa todo o tempo.
O conselleiro delegado de SharkNinja estivo no programa e dixo: "Creei o meu negocio con influencers. E tivemos este conxunto de datos masivos de análise de sentimentos dos influencers cos que traballamos para descubrir que mesturar debemos facer a continuación". E ese é un negocio tolo que só existe polo marketing de influencers.
Se escoitas o programa, pensas que ese é o futuro. E aquí estás dicindo que o ouro debaixo de Yahoo, o petróleo debaixo de Yahoo, foi este conxunto de datos que nos permite orientarnos a outras plataformas. Pero é o obxectivo de Yahoo que é tan valioso como poder vender CTV ou Netflix? Porque iso parece o risco en todo este enfoque.
Mira, vai ser diferente para cada anunciante. Traballei no lado de streaming e tiven un negocio publicitario neso, e obterás CPM premium para a publicidade da marca. Non estás tentando conducir á xente cara abaixo para conseguir un resultado.
Os compradores de DSP adoitan estar orientados aos resultados. Definitivamente, os compradores adecuados de Yahoo están en gran parte dirixidos aos resultados. Conseguiremos grandes adquisicións de marcas. Acabamos de vender un onte para o Mundial. Estivemos afondando profundamente no fútbol, nos deportes de motor e algunhas outras verticais alí. Pero na súa maior parte, baséase no rendemento. Temos que ser os tres primeiros lugares para ir para unha publicidade realmente de alto rendemento. E non sempre é o mesmo comprador.
Entón vou poñer un exemplo só porque sei que estaría ben con iso. Unha persoa que adoitaba traballar para min dirixe SurveyMonkey e estaba a mercar a través do noso DSP. El veu a min e díxome: "Yahoo é, con diferenza, a parte con mellor rendemento. Podemos mercarche directamente?" Presenteinos e fixeron un acordo para mercar directamente a través de Yahoo.
Polo tanto, seguro que é un formato de anuncio diferente. E de novo, incluso a publicidade nativa pode funcionar. Vai realizar nunha porcentaxe diferente. Pero creo que Internet é só un lugar moito máis amplo e amplo do que a xente aprecia.
Estamos medrando Yahoo despois de 30 anos. É bastante incrible que con todo o que pasou e o que podes supoñer sobre iso, o 50% dos usuarios de Yahoo Mail sexan da xeración Z ou milenial. Ninguén asumiría iso. E está crecendo, e tivo un dos seus mellores anos.
Pero o tamaño e a escala son moi raros. Por suposto, a superficie para iso na súa maioría non será publicidade de vídeo premium. Vai ser exhibido. E iso ten o seu lugar no ecosistema. Non é o máis quente neste momento, pero convértese e ten sitio.
Fago estas preguntas porque é refrescante escoitar á xente dicir que os conceptos básicos aínda teñen algo que dicir por eles.
Si, si. Eles fan.
Imos enviar tráfico a editores de noticias e imos facer publicidade display.
Non, temos que buscar alí, amigo. A busca ten que vir para o paseo.
Entón, permíteme preguntarche sobre a busca. Díxolle ao meu amigo e colega David Pierce que estás moi orgulloso de ser o número tres na procura. Un dos descodificadores máis famosos de todos os tempos é Satya Nadella no lanzamento de Bing con ChatGPT dixo: "Quero facer bailar a Google. Cada punto de cota de mercado que podo sacar de Google é de miles de millóns de dólares para o noso resultado final".
E entón Sundar [Pichai, CEO de Google], que ten unha personalidade moi diferente, entrou en Decoder e dixo: "Boa sorte". Basicamente, ao seu xeito moi sundar, era como, quería dicir que che suba, pero como: "Non estou reaccionando a iso en absoluto". E podes ver como foi iso. Non creo que Microsoft quite puntos de compartición de Google. Quizais ChatGPT si, pero non teñen a monetización, non? Están furiosamente contratando persoas de Meta para descubrir como monetizar este novo comportamento de busca que crearon mentres Google só o vai implementar nos seus produtos.
Vostede é o número tres. Estás alí sentado. Estás vendo este baile. Estás implementando a busca de intelixencia artificial. Podes quitar parte de Google e monetizara dun xeito que teña sentido?
Ben, écurioso que mencionases Bing. Recordo que o lanzamento de Bing foi na conferencia D. Probablemente isto sexa antes de que me decate de como ía funcionar Twitter, e puxen algún chío malhumorado cando anunciaron a Bing, que era esencialmente unha copia de Ask.com, do que xa tiñamos construído. E Dan Frommer colleuno e converteuno nun artigo e eu dixen: "Non, non, non".
Perfecto.
Eu dixen: "Eliminar".
Non pretendía que iso saíra por aí. Entón pasei as guerras de busca. . Nunca vou estar en peor posición que onde estaba a marca Ask Jeeves en 2001 e 2002. E crecemos a cota de mercado na procura. O xeito no que o fixemos é que tiñamos unha audiencia bastante grande para a época cun produto completamente baixo; o produto orixinal apareceu o 85% das veces e só se fixo clic o 25% das veces porque era un [procesador de linguaxe natural] codificado a man. Realmente non o fixo como funciona a PNL hoxe.
A través dunha serie de cousas, como mellorar a busca e lanzar o que se converteu en OneBox en Google e facer todo iso, o que descubrimos é que se alguén realizaba 1,5 buscas ao mes en Ask, que se lanzamos estas cousas, só faría tres buscas ao mes en Ask para comezar. Iso foi duplicar o noso volume de busca. E a publicidade de busca foi lineal en canto ao que iso faría para os ingresos. Así é como obtivemos rendibilidade e crecemos esa empresa desde o bordo ata vendela a IAC.
Algunhas das mesmas cousas están en vigor aquí. Ninguén escolle, non se sorprenderá, Yahoo a través de Google ou nalgún outro lugar para buscar. A forma en que obtemos o noso volume de buscas é porque temos 250 millóns de usuarios estadounidenses e 700 millóns de usuarios globais na rede de Yahoo nun momento dado. Hai unha caixa de busca alí. E con pouca frecuencia úsano.
Esa busca estivo baixo a ameaza de pasar a LLM, polo que tivemos que facer evolucionar ese motor de busca, que levamos en colaboración con Bing desde 2009, e subcontratar. E tivemos que facer algo para asegurarnos de que seguían facendo esas buscas que xa facían en Yahoo. Entón, para facelo, tivemos que ter unha busca de intelixencia artificial. A nosa decisión mentres miramos a paisaxe foi que en realidade eramos as mellores persoas para construílo, porque en realidade tiñamos os datos para construír para facelo, e podíamos facelo, e poderiamos facelo a un prezo accesible.
Pero imos crecer na procura? Certamente o espero. E se o facemos, será porque hoxe a xente está a facer un número pouco frecuente de buscas. Cando o usan e ven a Scout e é incrible e os resultados son moi bos en comparación co que conseguirían noutro lugar, esperamos que a próxima vez que estean en Yahoo para Mail ou Fantasy ou comprobando as súas accións, fagan outra. E ese é realmente o comezo do camiño. Alá onde cheguemos, non podo chegar sen ese comezo. Sempre vai haber o signo de interrogación no medio de Underpants Gnomes antes do beneficio.
Iso é a vella escola.
Quen sabe onde vai iso? Pero ese ten que ser o punto de partida e por iso o fixemos.
Ese é un bo punto. Permíteme preguntarche por iso. Dixeches anteriormente nesta conversa que o pecado orixinal de Yahoo foi darlle a busca a Google, pagarlle a Google polo privilexio de executar a caixa de busca en yahoo.com. Supoño que non compraches 10 millóns de GPU Nvidia para adestrar o teu propio modelo. Quen está a realizar a túa busca agora mesmo?
Estamos traballando con Anthropic, co seu modelo lixeiro chamado Haiku. Hai unha serie destes. En realidade, ChatGPT tiña un chamado Nano que xa non están facendo. Oín que poderían traelo de volta. Pero non mostramos os resultados de Claude.
Son os resultados dos nosos propios datos que están procesando, esencialmente. Enviámoslles unha carga útil que constitúe todos estes datos sorprendentes do noso gráfico de coñecemento, que pronto será o noso lado do usuario porque estamos a piques de lanzar a personalización, 30 anos de historial de buscas, todo o noso coñecemento de contido vertical. E despois tamén estamos aterrando con Bing. Iso combínase nunha única carga útil que enviamos a Haiku. Ese é o gran modelo de linguaxe que se aplica cun pequeno parámetro aos datos de Yahoo que os envía de volta ao noso motor de renderizado da forma en que ves que pensamos que é realmente xenial e útil e como mostramos os resultados.
Definitivamente é unha forma moito máis accesible, unha especie de MacGyver de facelo. Eric Fang, quen éO cerebro deste proxecto, que é o xefe do noso grupo de investigación e o xefe do noso grupo de busca, diríao como "Os datos de Yahoo e o Haiku son un motor de respostas de IA moi competitivo".
E de novo, non imos facer todas as cousas que pode facer un gran modelo lingüístico, pero en breve verás que obtemos resultados moi personalizados. Vas vernos entrar en accións moi axentes que podes levar a cabo.
Con ese lanzamento, non só lanzamos o motor de respostas Scout en scout.com, senón que, o día do lanzamento, incluímolo en todos os nosos produtos. Por suposto, hai resumos de noticias. Pero hai un botón en Yahoo Finance que fai análise dunha determinada acción sobre a marcha. Está en Yahoo Mail para axudar a resumir e procesar correos electrónicos e extraer información realmente útil. Hai toda unha folla de ruta que verás con moitos anuncios máis pequenos diferentes ao longo do ano. Será moi proactivo.
Se lembras os días de empuxe, vai estar moi orientado cara a onde creo que vai esta categoría. A xente usa isto para a produtividade no núcleo de Yahoo, e isto axúdanos a facelo tamén. Ao mesmo tempo, ten un motor de respostas de intelixencia artificial.
Polo tanto, tes Anthropic no centro. Supoño que iso significa que podes eliminalos, non? Se houbese un mellor provedor ou un mellor socio ou mellores condicións de acordo, podería substituír ese pequeno núcleo de LLM e os seus produtos aínda funcionarían. Non obstante, unha das dinámicas da IA en xeral é que os grandes modelos consumen cada vez máis as capacidades que a xente está construíndo sobre eles. Entón estás dicindo que temos moitas capacidades.
Estou sorprendido. Non vin que chegara na historia da internet de consumo, que cada gorila de 800 libras intente facer de todo e comerse a todos os seus socios.
Non te preocupes. Un día, vas abrir Claude e só vai comezar a servirche vídeos sociais verticais, e imos dicir: "Como chegamos aquí de novo?"
Todos intentamos facelo. Por suposto. Pero Google comezou a competir máis con todos os seus provedores ao longo dos anos. Isto non é novo.
Como estás pensando nesa dinámica? Tes esta longa historia, tes un vendedor principal nunha posición que se parece moito ao pecado orixinal, non? Estás pagando a un provedor para que realice a busca, pero quizais poidas trocalos máis tarde e entón ese provedor seguirá aumentando o seu conxunto de capacidades. E todos os outros provedores que están en posición similar seguirán intentando aumentar o seu conxunto de capacidades. Como evitas o penedo? Porque parece que rima co pasado, como estás sinalando.
O noso maior reto de aquí en diante agora mesmo, porque creo que estamos empezando a cociñar con aceite polo lado do produto, é en realidade a marca. Percorremos un longo camiño. Subimos un pouco á montaña, e avanzamos moito, sobre todo no sector. Creo que a xente sabe o que está a pasar aquí. Pero se esperamos ter unha remontada do tipo New Balance, ou The Gap, ou estes lugares que quedaron caídos, pero que fixeron esta remontada e volveron ser marcas realmente sólidas, que é a miña aspiración para a marca Yahoo, temos máis por andar antes de que esteamos realmente co peso onde quero estar.
A razón pola que somos tan bos como é porque, na nosa esencia, facemos un traballo moi bo nestas verticais onde xogamos. Se podemos ofrecer estes produtos que son moito mellores que os que herdamos a unha base de usuarios tan grande, creo que no peor dos casos, estaremos aumentando esa audiencia no núcleo.
Non creo que sexamos o suficientemente grandes. Creo que Anthropic e OpenAI teñen... Voltamos a pescar, pero temos peixes moito máis grandes para fritir que Yahoo. Podemos ser danos colaterais no que intentan e fan. Absolutamente. Eu souben dende o principio e outros dixeron isto, que estás tentando o destino abrindo un camiño para que os consumidores accedan ao teu produto dentro dun gran modelo lingüístico. Certamente, co paso do tempo, tentarán asumir iso por si mesmos. Vimos que cada vez nesta industria, volvendo a AOL, para ser honesto. Iso é un perigo para todos.
Do mesmo xeito, non creo que os editores estarían ben con que a xente simplemente tomase os seus datos e volve publicar as respostas sen recuperar o tráfico, creo, nestetema, a xente debe ter moito coidado sobre como se asocia cun gran modelo lingüístico no futuro. Porque o gran lobo malo virá á túa porta e dirá que todo está ben. Vai ser duro. Dito isto, Anthropic foi un compañeiro incrible. Quedaron moi impresionados co movemento de MacGyver que fixeron Eric Feng e o seu equipo e como usamos o haiku.
De feito, forman parte da nosa nota de prensa para o lanzamento de Scout. E imos facer algo xuntos en South by Southwest. Esa asociación é moi boa e espero que dure moito tempo.
O outro gran malo en todo isto é Google. Sacámolos varias veces. Google ten un gran DSP. Compiten en todas as áreas nas que estás a competir. Agregan unha chea de noticias. Google Discover é o referente secreto da metade dos meus competidores. Nunca o admitirán, pero é verdade. Teñen moitos problemas, non? Hai unha morea de casos antimonopolio sobre a súa pila de tecnoloxía publicitaria, sobre a busca en xeral. Non sei como se vai desenvolver todo iso ao final, pero están baixo unha determinada presión. ¿Ves iso como unha oportunidade? Ou ves a forma en que executan a súa pila de tecnoloxía publicitaria como un tipo particular de ameaza?
Pensar que seríamos capaces de sacar proveito de Google neste momento, creo que temos máis lonxe. Están nunha posición moi forte. Creo que realmente lles sorprendeu o lanzamento de ChatGPT, e ese foi un produto xeneracionalmente importante. Creo que Google probablemente o tivese nos seus laboratorios traballando nalgún lugar.
Ah non, fixérono. Se mencionas isto, unha persoa de Google salta dun arbusto e di: "Inventamos Transformers". Remataron agora porque conseguiron executar.
É certo. E non sei se lembras de Danny Sullivan, pero nas guerras de busca orixinais...
Ah, coñézoo.
Danny foi o mascarón da busca e dirixiu a maior conferencia de busca, e todos os SEO que non tiñan o seu nome nas súas tarxetas de visita estarían fóra fumando e saíndo con Matt Cutts. Toda esa xeración. Danny finalmente foi traballar para Google e é como un evanxelista para eles. Vin unha presentación que fixo onde está cantando os eloxios da web aberta e o importante que é. Estou seguro de que farían máis para asumir iso se puidesen dirixir a conversación da IU desta cousa.
Se o miraches, quero dicir, unha porcentaxe moi pequena dos usuarios de Google utilizaron ChatGPT. Creo que Similarweb publicou esa estatística en Twitter onde a vin. Moito máis pequeno do que pensarías. Así que hai oportunidades. É por iso que se parecen tanto a ChatGPT e polo que o modo AI está integrado en todas partes. Francamente, farei algo moi parecido unha vez que pasemos este período beta de distribución de Scout a través de Yahoo. Pero creo que é o seu xogo perder.
O único que é existencial para eles é asegurarse de que, con todo isto, a publicidade de busca atravese o abismo neste novo mundo do motor de resposta híbrido. Non creo que os produtos que levan nove pasos de axente para monetizar algún resultado sexan tan eficientes como facer clic nas ligazóns e cobrarlles. Obviamente, o mundo vai cara a resultados co paso do tempo de todos os xeitos, pero ten que atopar un camiño.
Creo que a IU que lanzamos preséntase cara a onde podería ir, dun xeito que non provocaría que Anthropic fixese un anuncio da Super Bowl sobre nós. Creo que podes facelo dun xeito moi claro e útil para consultas comerciais.
Non sei se lembras, pero AltaVista intentou lanzar publicidade de busca e foi pechada pola industria e anuncios e artigos e Wired dicía: "Como te atreves?" antes de que Overture o fixera ben, antes de que apareza Google AdWords e despois o simplificase realmente. E creo que esa cuestión xa foi preguntada e respondida. Os usuarios están ben con iso nas categorías comerciais. Trátase só de como o traes.
Hai unha forma de facelo baseada en palabras clave, que se representa dun xeito que está neste novo formato que os usuarios poden preferir. Aí é onde imos e ese é o produto que me gustaría lanzar e ver se chega aí. Pero se Google non acerta, será difícil.
Teño moita curiosidade por ver como evolucionan estas interfaces de usuario. estouvendo, todos os días, ChatGPT ten un novo riff. E podes dicir que non o descubriron, porque é difícil facelo nativo. E iso é o que todos queren, é que isto se sinta nativo. Incluso as 10 ligazóns azuis non son 10 ligazóns azuis en Google desde hai moito tempo. Hai moitas experiencias nativas incorporadas ao longo do camiño.
20 anos. Xa pasaron 20 anos.
Así que teño curiosidade por ver como evoluciona iso e morro por ver como intentas resolvelo, porque non parece que ninguén o saiba aínda. A publicidade na busca é o negocio máis lucrativo da historia do mundo. Polo que parece que está en xogo.
Gústame o noso primeiro borrador. Temos moitos comentarios sobre a IU do primeiro borrador de Scout. Temos moitas cousas que queremos engadir e mellorar. Pero creo que saímos cun bo primeiro intento e imos axustalo a partir de aquí.
E para que quede claro, o seu plan é que vai facer crecer a base de usuarios global de Yahoo. Máis persoas da xeración Z rexistraranse en Yahoo Mail e capturarás parte desa actividade de busca en lugar de tentar compartir directamente a busca de Google.
Ese é o primeiro paso.
O soño sería que entón comecen a preferirnos para a busca e marcarnos e decidan ir a nós en vez de a un dos outros rapaces. E para as persoas que xa o utilizan, o seu uso está aumentando con máis consultas por día e por usuario. Sei que estamos en algo con iso e espero que chegue aí.
Pero parte da tese do plan de negocio para iso era que temos unha enorme base de usuarios, igual que Google, pero nunha versión máis pequena, a versión do pobre de poder distribuír do mesmo xeito que o fixeron co modo AI e poñela en todas as diferentes superficies. Esa é a páxina de inicio e Novas e Deportes e Deportes de fantasía e todas as súas versións.
Temos novos produtos chegando. Lanzamos tres novos produtos Fantasy o ano pasado, un dos cales foi un gran motor de tráfico. E tivemos o ano de fantasía máis grande de todos os tempos. Cada un destes é unha superficie á que podemos achegar un público que poida probar a Scout, e con sorte que vaia desde aí.
Quero rematar falando de finanzas e deportes. Os novos produtos Fantasy son xeniais. A acción nos deportes é: "Neno, deberías apostar polo deporte agora". Podes velo con todos estes mercados de predición. Ese é o seu gran negocio. Teñen moito diñeiro que botar. Capturaron un grupo de lobbys. Á parte da política, a natureza bipartidista das persoas que se senten estrañas polos xogos de azar deportivos non ten precedentes na miña vida.
Ademais, debemos apostar por calquera cousa. E despois, ao lado diso, xa o mencionaches antes. Chegaches a Yahoo con criptografía e despois stonks e agora só hai xogos de azar. Todo iso sempre me pareceu un xogo de azar.
Crypto sempre se sentiu como unha forma de xogo. Stonks dixo: "E se nos xogamos facendo fíos de Reddit ata que GameStop vaia á Lúa?" E agora estamos só en: "E se só apostamos polo resultado da guerra?" Hai unha conexión bastante lineal entre todas estas ideas e como se sente a xente sobre os xogos de azar.
Dirixes Finanzas, que é o fogar dos stonks. Dirixe Sports, que podería ser o fogar das apostas deportivas. Cres que tes a obriga de amortiguar os peores instintos de todos aquí?
Algo. Na medida en que todo o mundo o fai, entón si. E por certo, facémolo en todo tipo de lugares. Realmente intentamos ser roxo coas noticias. Agora, o algoritmo pode levarche á esquerda ou á dereita co paso do tempo. É parcialmente o noso traballo axudar a restablecer isto de vez en cando para que non chegue demasiado pola madriguera do coello e poida ver fontes máis neutras. Recibo queixas todo o tempo tanto da esquerda como da dereita, polo que probablemente significa que o estamos facendo ben. Creo que esa é unha responsabilidade importante. Tomámolo moi en serio. Temos moitas conversas sobre iso.
Non sei se o sabes, pero Apolo históricamente é propietario de Caesars e actualmente posúe o Venetian e o Palazzo. E o libro de deportes do Venetian Palazzo é o Yahoo Sportsbook. Non o operamos. É unha cousa de marca e hai o noso contido en todas partes. Temos discusións desde que cheguei aquí sobre: "Debemos facer o que fixo Fanatics e entrar no baño de sangue do xogo edebemos facelo nós?" Porque Apolo é un experto niso, moito máis ca nós. Decidimos que non. Non só é un enorme sumidoiro de custos, senón que xa está moi avanzado, estás loitando para ser oitavo no estado de Iowa. Imos estar lonxe diso. Seremos un distribuidor e seremos a parte superior do funil para todos eles.
Isto é historicamente o que herdamos sobre BetMGM. Aí é onde imos xogar cara adiante. Nalgúns aspectos, son ofertas publicitarias. Se o pensas de verdade, incorporaremos as probabilidades e incorporaremos algunhas das cousas máis informadas sobre as apostas sobre un determinado tema se hai noticias. Pero non operamos en ningún dos dous espazos.
Claro.
Acabamos de anunciar un acordo con Coinbase tamén no que estamos vinculados a eles se vas mercar accións ou cripto.
Tes unha longa historia aquí. Só pregunto, quizais só sobre vibracións, non? Quizais a bolsa sempre estivo a apostar. Algunhas persoas farían ese argumento. Pero a idea históricamente é que deberías activar a CNBC e mirar os fundamentos dunha empresa e investir nunha empresa que pensas que vai crecer de verdade. E deixamos que isto sexa un xogo de azar agora. Iso é o que fixeron as accións de memes para financiar, dun xeito moi específico.
Quizais Crypto sempre apostaba e pretendemos que ía ser máis grande do que era. E agora a criptografía é parte das finanzas e agora é como aínda máis xogos de azar.
Os deportes non debían ter ningún xogo de azar. A razón pola que as ligas seguían xogando lonxe, e despois o diñeiro infectou os deportes e agora todos pensan que hai un guión da NFL e todos os xogos están amañados. E podes ver que os xogadores están a ter problemas.
Gustaríame que ese guión inclúa aos 49ers gañadores da Super Bowl.
Gustaríame que incluíse aos Packers. Teño algúns problemas reais sobre os Packers na segunda metade dos xogos, e creo que deberíamos falar cos guionistas.
Aínda que Pat Mahomes recibe chamadas que ninguén recibe. E francamente, quizais o guión.
Mira o que estou dicindo? Así que todo o mundo pensa que está amañado. E Taylor Swift gañou a súa primeira Super Bowl. Iso non ten sentido para min.
De acordo. estou de acordo.
Pero é a presenza do xogo o que levou á percepción de corrupción. E aínda que as ligas o saben, aínda que os xogadores comezan a quedar atrapados en operacións de picadura, o diñeiro é tan convincente que iso é un problema. E agora vai pasar coas noticias, non? Os mercados de predición están chegando para as organizacións de noticias, para os agregadores, están asociadas con Reuters. Algo máis vai ocorrer cando teñas apostas de información privilegiada por noticias a gran escala agora mesmo.
Vostede opera nestas verticais, está a falar da súa responsabilidade, está a falar de facer o algoritmo neutral. Aquí está a presión. E non só a presión, o diñeiro do propietario do teu PE que dirixe casinos. Hai un verdadeiro ida e volta aquí, e non sei se alguén pensou realmente nas liñas. Pregúntoche, onde está a liña? Porque poderías converter todo Yahoo en xogos de azar mañá, en función dos activos que tes e das presións que hai no mundo.
Ben, traballando ao revés, tería que ser un cheque moi grande para converter Yahoo nisto, que non creo que estea aí fóra. Neste punto, realmente é información e unha ligazón.
As probabilidades deportivas son incriblemente fundamentais. Levo máis de 20 anos nun grupo de apostas universitarios con todos os meus amigos da UCLA. É unha das miñas cousas favoritas que fago todos os anos. Por fin gañei algúns este ano. Tes que ter as probabilidades e tes que ter a información. Se miraches estas propiedades, Yahoo Sports, ESPN durante anos, con NumberFire e todas as diferentes formas que podes analizar, Fantasy é obviamente un xogo. Non é un xogo, pero é un xogo. Pero é moi parte da columna vertebral do libro do que trata Yahoo Sports. Entón eu o vexo como adxacente a iso.
Non quero dar unha resposta política de BS. Tampouco quero actuar coma se fose o experto. Sei que un dos teus últimos episodios foi sobre este tema e escoiteino todo e creo que todos os argumentos que estabas facendo sobre por que algo se xoga é un argumento válido. E entón entendo tamén o lado do contrato bidireccional. Incluso no comercio de información privilegiada,hai alguén do outro lado apostando pola contra. Apostas.
Non sei onde vai acabar. Se acaba onde isto é ilegal, obviamente non o teremos. Se é legal, é moi popular.
Sempre pensamos no seguinte paso que alguén vai dar para lograr o obxectivo que estea intentando alcanzar ese día usando os nosos produtos. En realidade, iso é algo cursi sobre o que falamos e tratamos de construír e sempre estamos tentando facer un mellor traballo co paso do tempo. Non se me ocorre un seguinte paso máis fundamental que ir a FanDuel ou ir a Coinbase despois do que aprendiches en Yahoo Sports ou Finance. Polo tanto, teño que telo como parte fundamental do produto. Teño que. Onde se vai decidir esa cabeza está a min. Pero entendo con certeza o teu punto de vista.
Para min, a comparación é co azucre ou, non sei, co alcohol. Os dous legais, os dous incriblemente populares, e os dous obviamente malos para ti en exceso, non? Construímos moitas normas sobre o exceso de azucre e alcohol. Somos bos niso e a xente aínda cae do bordo todo o tempo.
Non hai normas para os mercados de predicións realmente, non? E a insistencia en que non é xogo de azar en realidade mantén lonxe moitas outras normas. Falaches moito dos teus valores. E digo que é refrescante escoitarte falar sobre a marca e o envío de tráfico á web. Este é un lugar onde creo que os teus valores estarán baixo presión porque as normas non están aí. Hai unha liña para ti?
A liña sería algo no que teriamos que pensar máis se estivésemos operando en calquera dos espazos. O que, de novo, analizamos a inclusión do comercio e decidimos que somos mellores como socios que enviamos tráfico río abaixo. Quizais sexa semellante a "recibimos anuncios de compañías de bebidas, de Bud Light?"
É divertido. Sabes por que FDR gañou as eleccións de 1932? Estaba no libro de 1929 de Andrew Ross Sorkin. Non foi a Depresión, foi a Prohibición. Tampouco creo que imos por ese camiño. Creo que estas cousas están, probablemente nalgún nivel, aquí para quedarse. E deste xeito, son unha parte fundamental dos próximos pasos que a xente está a dar cos nosos produtos. Entón creo que somos un lugar moi relevante para iso.
Ao mesmo tempo, non somos a empresa adecuada para operalos nós mesmos. Non nos verás percorrendo ese camiño, o máis probable. Quizais algún deles intente mercarnos e meternos nel. Eu puiden ver que isto ocorre en potencia. Pero se non, volvemos á zona de agregación.
Entón, esa foi a miña última pregunta. Chegou alí.
Fixémolo. Fixémolo.
O capital privado adoita querer unha saída. Pode parecer que Yahoo se volve a cotizar. Pode parecer unha adquisición. Tes un resultado preferido en mente ou tes un calendario?
Home, teño esta pregunta. Sei que tedes regras sobre isto, como nada está fóra do rexistro no Reino Unido. Estaba sendo entrevistado por alguén en Cannes e fixen só unha frase equivocada e, de súpeto, houbo un artigo que estabamos facendo público e chegou á CNBC. E aínda non estaba de ningún xeito onde estabamos.
Tende a ser un tema sobre Yahoo que a xente diga: "Oh, cando é a saída a bolsa?" Hai moita xente por diante de nós que son IPO de billóns de dólares que probablemente sexan as primeiras e outras que a xente se pregunta.
Estou construíndo isto para que poidamos ser unha empresa pública saudable de novo, onde non estás loitando trimestre a trimestre, que é o que creo que meteu problemas a Yahoo no pasado. AOL tivo problemas no pasado. Estamos construíndo para iso, seguro. Temos máis tempo para chegar ao punto no que esteamos verdadeiramente preparados para ser públicos durante cinco anos despois de que o fagamos público, non só o día en que o fagamos público.
Dito isto, creo que a historia de PE é que probablemente prefiren vender. Ese é realmente o seu modelo, porque o cash-out é máis inmediato. Non teñen que esperar, venden como propietarios maioritarios. Iso só crea o seu propio conxunto de problemas.
Dito isto, falamos moito sobre a IPO nas reunións do noso consello de administración, e o consello é moito máis que Apollo. Hai tempo que hai xente intentando botarnos os pneumáticos. O que tamén, por certo, acaba con todo tipo de noticias estrañas. Recibo chamadas todaso tempo porque a outra parte de PE é, patean todos os pneumáticos e permiten que se pateen todos os pneumáticos. Sempre reciben chamadas telefónicas sobre diferentes partes de Yahoo.
Pero a verdade é que Yahoo é moito máis forte xuntos. A tese orixinalmente era que quizais separarías estas cousas, e poderías vender Finanzas, poderías vender Deportes, pero realmente terías que facelo o mesmo día. Todo tería que ir á vez, porque realmente é un ecosistema. O usuario medio de Yahoo utiliza dous ou máis dos nosos produtos. E, como xa falamos, envían tráfico entre si. Parte da mina de ouro de datos é que os temos todos xuntos. No contexto de todas as outras empresas, aínda estamos moi infravalorados polo que traemos á mesa.
Dalgunha maneira, é parte de por que somos tan grandes como somos. Noutro xeito, aínda forma parte do reto de cara a onde temos que ir. Así é como o falamos e o miramos, e as decisións que estamos a tomar son para a futura IPO. Pero se alguén é o suficientemente intelixente, non sei que nos deixaría chegar alí.
Ben, Jim, isto foi xenial. Gustoume moito falar contigo. É bo falar con outro OG de Internet, ambos con historias compartidas estrañas con AOL. Teño que dicir que hai máis dese burbujeo baixo a superficie deste episodio do que ninguén pode saber. Pero agradezo moito o tempo. Moitas grazas por estar en Decoder.
Impresionante. Agradezo que me teñas. Grazas.
Preguntas ou comentarios sobre este episodio? Contáctanos en decoder@theverge.com. Realmente lemos todos os correos electrónicos!
