Oggi parlo con Jim Lanzone, che è il CEO di Yahoo.
È praticamente impossibile riassumere la storia di Yahoo, ma in breve è che molto tempo fa Yahoo ha pagato Google per eseguire la casella di ricerca sul suo sito Web, e da allora praticamente tutto è andato storto. Sentirai Jim riferirsi a quell'accordo come al peccato originale di Yahoo, in realtà. Dopo una lunga serie di fusioni e scissioni e un momento estremamente strano in cui faceva parte di Verizon, Yahoo è ancora una volta una società indipendente e privata. E ha grandi proprietà nello sport e nella finanza e, contro ogni previsione, nell’e-mail, dove sta crescendo con i giovani. La generazione Z adora Yahoo Mail, gente. L'hai sentito qui per primo.
Tutto ciò significa che Yahoo è redditizia e in crescita, secondo Jim, ma avevo ancora alcune grandi domande su dove sta andando questa crescita. Yahoo è ancora il motore di ricerca al terzo posto e ha appena lanciato una nuova ricerca basata sull'intelligenza artificiale chiamata Scout, ma stanno davvero cercando di sottrarre quote di mercato a Google? Il grande investimento nella pubblicità tradizionale è una buona scommessa quando creatori e influencer ricevono così tanta attenzione? E con così tanto sport e finanza che si trasformano in puro gioco d'azzardo, Jim ha qualche linea rossa che non oltrepasserà con due delle più grandi app su Internet?
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C'è molto in questo, inclusa un po' di terminologia selvaggia sull'organigramma di Decoder e ciò che equivale a due persone con una lunga storia su Internet che cercano di trovare riferimenti sempre più profondi a vecchi meme. È un viaggio e Jim era praticamente al gioco.
Jim era anche un grande nerd della tecnologia pubblicitaria e abbiamo usato molto vocabolario per parlare della sua decisione di chiudere parte dell'attività pubblicitaria di Yahoo e investire nella parte che sta crescendo. Ecco un breve riassunto: sentiti libero di tornare su questo argomento se è troppo traballante, ti prometto che lo capirai, non è così difficile.
Una piattaforma lato offerta, o SSP, è una tecnologia che un'app, un sito o una piattaforma può utilizzare per vendere spazio agli inserzionisti. Hai l'inventario, ovvero l'offerta, e gli inserzionisti utilizzano l'SSP per acquistare tale inventario. Yahoo aveva un grande SSP, ma Jim lo ha chiuso un paio di anni fa per investire nella piattaforma lato domanda, o DSP, che funziona al contrario: un inserzionista dice di voler raggiungere un certo numero di persone, e poi la piattaforma fa aste automatizzate su siti e app per visualizzare gli annunci. Questo è il grande guadagno: è così, ad esempio, che Google guadagna così tanti soldi sul web.
Una grande DSP non pubblica solo annunci sul Web o nelle app. Sentirai Jim parlare di CTV, che sta per TV connesse. Tutti quegli annunci nelle app di streaming? Fornito da grandi DSP, incluso Yahoo, che funziona con Netflix e Spotify.
Ok: Jim Lanzone, CEO di Yahoo. Eccoci qui.
Questa intervista è stata leggermente modificata per motivi di lunghezza e chiarezza.
Jim Lanzone, tu sei l'amministratore delegato di Yahoo. Benvenuti in Decodificatore.
È fantastico essere qui.
Sono entusiasta di parlare con te. La mia storia personale è racchiusa in ciò che ora è Yahoo che gestisci. Una volta ho lavorato per AOL, che si è scontrata con Yahoo in una serie di acquisizioni. So che stai riflettendo molto su ciò che Yahoo è oggi, sul futuro del web e sulla sua relazione con le reti più grandi su cui tutti operiamo. Quindi penso che ci sia molto da disfare lì.
Voglio iniziare con la mia storia personale con Yahoo, perché ho iniziato nel giornalismo tecnologico su Engadget a $ 12 a post quando era di proprietà di AOL. Questo era un momento molto strano per i media in cui era una cosa che potevi fare. E proprio la scorsa settimana hai annunciato che stai vendendo Engadget a una cosa chiamata Static Media. Portami dentro quella decisione di vendere Engadget. Hai appena venduto TechCrunch. Cosa sta succedendo qui?
In realtà è stato l'ultimo marchio non Yahoo ad essere venduto. Da quando siamo stati scorporati da Verizon nel settembre del 2021, abbiamo avviato un processo di razionalizzazione del portafoglio e di ciò che ha senso in futuro. Sono sicuro che ne parleremo.
Ma tutto ciò risale a: "Perché siamo ancora qui dopo tutti questi anni? Qual è il nostro diritto di esistere? Qual è il nostro diritto di vincere?" E in realtà la lunga storia risale alla missione originale dell'azienda: essere la guida affidabile su Internet. Nel 1995, ciò significava aiutarti a trovaresiti web. Nel 2026, può significare ogni genere di cose diverse. Ma è lì che siamo forti. È qui che siamo ancora forti dopo tutte le cose che l’azienda ha attraversato nel corso degli anni.
Quando siamo arrivati qui, c'erano ancora un sacco di cose da fare. Avevamo un'attività di rete per la distribuzione di contenuti. L'azienda si era spinta molto lontano in tutti i tipi di media e si era allontanata dalla sua storia più di un aggregatore e di un luogo per aiutarti a trovare dove andare per quei media. E ancora, possiamo parlare di cosa ne pensiamo. Ma tra TechCrunch, Rivals, che abbiamo venduto, Engadget e molte altre piccole proprietà, in ultima analisi anche AOL, abbiamo rivenduto nel quarto trimestre, quindi da un lato è una questione di concentrazione. E d'altra parte, quando si tratta di proprietà come TechCrunch ed Engadget, se pensi a ciò che facciamo mentre ci occupiamo dei media, è proprio per fornire un contesto per i prodotti che operiamo in quelle categorie. Non siamo il posto dove andare per le ultime notizie. Ed è per questo che Engadget e TechCrunch hanno trovato casa, in entrambi i casi, con famiglie di marchi focalizzati sulla tecnologia o sui media e che fanno davvero quel tipo di giornalismo, che non è proprio quello che fa Yahoo.
Voglio approfondire l'argomento solo per un altro turno. Penso che “non siamo il luogo adatto per le ultime notizie”, il che ha una valenza diversa quando se ne parla nel contesto dello sport e della finanza.
Produrre quella notizia o intraprenderla, giusto? Invece di essere l'aggregatore per altre persone che lo stanno facendo.
Questo è l’altro pezzo di cui sono davvero curioso. Yahoo ha acquistato Artifact, un'app di notizie davvero eccezionale basata sull'intelligenza artificiale avviata dai fondatori di Instagram. Ne ho parlato con Mike Krieger e Kevin Systrom nel corso degli anni. Uno dei motivi per cui hanno abbandonato quell'attività e l'hanno venduta a Yahoo è stato che dicevano: "Non c'è più abbastanza web per aggregarsi. Le notizie sul web sono in declino e in realtà tutta l'azione è sui social. E come Artifact, non avevamo accesso a tutte le altre piattaforme sui social".
Yahoo è un aggregatore. Te l'ho già sentito dire. È quello che stai dicendo adesso. Il valore qui è riunire tutto e fornire un pubblico. Stai esaurendo il web per aggregare? Perché questo è, per me, il problema determinante del nostro momento in questo momento.
Siamo particolarmente appassionati a questo. E sono sicuro che parleremo del nostro motore di ricerca AI che abbiamo lanciato, ma anche questa è una parte importante della tesi alla base di questo. Il nostro valore fondamentale di questo prodotto è agire correttamente da parte degli editori nel Web aperto.
Ma in realtà penso che il problema più grande con Artifact fosse il pubblico, che è la sfida che molte persone devono affrontare. È davvero difficile, soprattutto nelle notizie, costruire un pubblico su vasta scala, sia nel 2024, quando abbiamo acquistato Artifact, sia oggi. E quindi si trattava di una base di utenti molto piccola per un prodotto davvero fantastico. E quel prodotto era un aggregatore. Penso che in realtà abbia colpito molte fonti. Abbiamo colpito molto di più con Yahoo. Sono migliaia di editori.
Avere accordi diretti con gli editori per aggregare i loro contenuti con noi fa effettivamente parte della storia dell'azienda che risale a oltre due decenni fa. Inviamo loro traffico e, in molti casi, condividiamo le entrate. Questo ha sempre fatto parte della storia di Yahoo e di ciò che ha fatto bene. Ci sono tante cose che non sono accadute, che non sono andate bene. Ma quando siamo entrati in azienda, dove era ancora forte, era dove lo facevamo ancora nelle categorie che contavano.
Artifact è stata la nostra ammissione che ciò che abbiamo ereditato probabilmente non era il miglior passo avanti per essere un ottimo prodotto in quello spazio. Eravamo tutti fan di Artifact; Lo ero, personalmente. Di solito, quando effettui un'acquisizione del genere, li muovi nei Borg, nella nave madre. Abbiamo fatto il contrario. In realtà abbiamo semplicemente inserito il logo Yahoo nell'app Artifact, siamo partiti da lì e lo abbiamo semplicemente ammesso.
Una delle cose che Yahoo sa fare meglio è che siamo molto grandi. Abbiamo un pubblico enorme. E possiamo trasformare quella manichetta antincendio in ottimi prodotti se li costruiamo. Questo fa parte della nostra tesi su come far crescere questo business, che certamente è stata una grande svolta.
Questo è molto prima del tuo tempo, ma quando abbiamo avviato The Verge nel 2011, il nostro primo grande accordo di sindacazione è stato con Yahoo e la nostra prima grande manichetta antincendio è stata yahoo.comhome page. E mi sedevo cercando di capire quali storie sarebbero state inserite lì. Ho avuto tutte queste conversazioni. Fondamentalmente, la risposta è: “non lo saprai mai”. Quindi abbiamo analizzato tutti i dati e abbiamo scoperto che l'algoritmo di Yahoo amava le storie sui pesci. Non sto scherzando. Era letteralmente pesce.
Ci credo.
E il venerdì, poiché vengo dal Wisconsin, organizzavamo Fish Fridays a The Verge e cercavamo letteralmente storie sulla tecnologia ittica e raccoglievamo tutto questo traffico Yahoo. E questo probabilmente ha un impatto maggiore sul mio pensiero su come gestire una proprietà multimediale, anche adesso nel 2026. Come se non dovresti farlo.
È tutta una questione di pesce.
Giusto. Sì. The Verge è incredibilmente incentrato sul pesce. In realtà si tratta solo di pesce. [ride]
[ride] Sì. Sì.
Il pensiero era: "Se gioco con questo algoritmo, alla fine scomparirà. Questo non può essere sostenibile. Quindi dobbiamo costruire qualcosa che sia sostenibile alle sue condizioni e raccogliere tutto il traffico algoritmico lungo il percorso". Questa è ancora la mia visione del mondo: possiamo inseguire la SEO, ma la SEO sta scomparendo per le persone. Potremmo inseguire qualunque tendenza di Instagram e passare dalle Storie ai Reels, di nuovo al carosello, qualunque cosa Adam Mosseri voglia che facciamo, ma questo è insostenibile.
Ti faccio questa domanda sugli aggregatori e sulla vendita delle redazioni perché mi chiedo se Yahoo come aggregatore di pubblico possa essere sostenibile per quelle redazioni. Perché quello che vedo è che Google come fonte di traffico sta scomparendo. Twitter o X non inviano più collegamenti a nessuno, quindi come fonte di traffico, questo scomparirà. Il rinvio alle redazioni è in calo.
E se si guarda allo stato dell’universo, i media tecnologici sono in declino. I media sono in declino. I giornali vengono chiusi. In quella posizione di aggregatore, pensi a quella dinamica? “Se non siamo sostenibili, non avremo abbastanza cose da aggregare”?
Guarda, Yahoo ha chiaramente ottenuto qualcosa dall'aggregatore nel corso degli anni, quindi non sto dicendo che sia completamente altruista. Ma tornando all’inizio, il ruolo di Yahoo era quello di aiutare le persone a trovare siti web, giusto? E poi le app, e poi le storie nel corso degli anni. Ma lo abbiamo preso davvero sul serio qui, che è nostro compito aiutare a inviare traffico a valle, per aiutarti a costruire quel marchio. Siamo nella stessa situazione. Voglio dire, abbiamo il SEO e siamo sicuramente nella stessa posizione. E poi, per fortuna, oltre il 70% delle nostre visite sono dirette. E abbiamo costruito questo lato del business.
Quindi capisco quello che stai dicendo e penso che sia in pericolo. Penso che i LLM siano uno dei motivi principali per cui sono minacciati, e la modalità AI in Google rappresenta la sfida più grande. Probabilmente è una cosa da poco, ma ho un po' di storia da ricercare e ho già visto cose del genere accadere in passato con alcune cose che il mio team ha costruito.
Sono d'accordo se l'industria copia alcune delle cose che abbiamo appena fatto con Yahoo Scout, dove abbiamo evidenziato e collegato in modo molto esplicito e fatto in quattro per cercare di inviare più traffico a valle alle persone che hanno creato il contenuto che è stato digerito dai LLM per creare le risposte che hanno dato con i chatbot. La nostra assomiglia molto di più alla ricerca tradizionale ed è più guidata dai paragrafi. Non è un chatbot che cerca di comportarsi come se fosse una persona e di essere tuo amico.
Oltre alla questione degli annunci pubblicitari, di cui possiamo anche parlare. Quella pubblicità di Claude, quell'interfaccia inquietante con il chatbot, non lo facciamo. Ma colleghiamo esplicitamente molto agli editori. Speriamo che non solo per noi, ma per altri motori in futuro, questo diventi più un'interfaccia utente per queste cose. Quegli editori se lo meritano e non avremo i contenuti da consumare per dare ottime risposte se gli editori non sono in buona salute.
In realtà penso che Google si sarebbe ritrovata con un'interfaccia molto più simile se fosse stata la prima a lanciarla. Una volta che ChatGPT li ha battuti sul mercato, comunque sia successo, hanno dovuto recuperare il ritardo per evitare che le persone si riversassero su ChatGPT. Sono empatico con il motivo per cui lo hanno fatto, ma spero che non sia così che finisce il settore.
Puoi vedere che Google sta percorrendo una linea complicata ora con il suo editorerelazioni, con quanti collegamenti ci sono nei loro risultati, come integrano la pubblicità. Allo stesso modo, puoi vedere che anche ChatGPT e OpenAI stanno percorrendo una linea complicata, giusto? Non hanno ancora capito la loro esperienza pubblicitaria.
Ma credo che siano finiti lì non per caso. Sono stati costruiti dai ricercatori. E quindi, ovviamente, la prima interfaccia utente aveva un sacco di citazioni. Sembrava che qualcuno in un'università avesse scritto un documento di ricerca. Abbiamo sostenuto che quella fosse l'interfaccia per come dovrebbe apparire per sbaglio. Ma non è così che deve apparire e operare per dare grandi risposte. Penso che possiamo fare di più per indirizzare il traffico a valle, e abbiamo provato a farlo. È ancora presto, quindi forse questo finirà in più prodotti. Certamente è necessario affinché la pubblicità funzioni.
Penso che questa sia la mia altra domanda qui. So che hai fatto molto sul lato pubblicitario dell'attività. Hai svenduto alcuni pezzi, ne hai ripensati altri. Voglio arrivare a questo. Ma lasciatemi solo chiedere informazioni sulla dinamica dell'invio di traffico a valle. Non è quello che fanno i tuoi concorrenti. Stanno trattenendo sempre più traffico all’interno dei loro giardini recintati. Stanno creando sempre più formati. Stanno tutti convergendo nell'essere video a scorrimento. Puoi semplicemente vederlo, vero? Alla fine tutto si trasforma in un granchio con evoluzione convergente.
Non l'hai ancora fatto. Ce ne sono alcuni frammenti nelle proprietà di Yahoo, ma non hai adottato completamente l'approccio del tipo: "Okay, muraremo questo giardino. Compreremo il contenuto. Lo inseriremo qui. È tutta un'unica esperienza e poi possiamo cambiarla come vogliamo". Sembri impegnato a inviare traffico a valle. Da dove viene? È solo una convinzione personale? È idealistico? Oppure c'è anche un motivo commerciale?
Penso che in questo caso possa essere tutto quanto sopra. Potremmo essere semplicemente Pollyanna al riguardo o pensare che sia un elemento di differenziazione o altro. Ma prima di tutto, pensiamo che le persone vogliano andare a valle, verso gli editori. In secondo luogo, riteniamo che la possibilità di controllare le fonti o di approfondire e ottenere maggiori informazioni sia un'esigenza estremamente elevata per gli utenti. È fondamentale per le esigenze dell’utente nella ricerca, ed è proprio su questo che stiamo giocando.
Non siamo un grande modello linguistico. Non saremo il posto in cui verrai per programmare. Abbiamo davvero lanciato Scout come motore di risposta. Parte di ciò è il ruolo tradizionale di un motore di ricerca. Stiamo anche lanciando l'integrazione nell'esperienza del nostro motore di ricerca. Quindi è più simile a quello fin dall'inizio.
Ma è sicuramente anche un valore fondamentale dei nostri prodotti. Abbiamo dovuto ripensare molto. La home page di Yahoo che abbiamo ereditato nel 2021 si è spostata nel corso degli anni verso un feed di notizie più clickbait e si è allontanata dall'essere un portale, e provo molta empatia per come ciò sia accaduto. Potremmo scavare fino in fondo nella storia dell'azienda. Penso che tutto risalga al peccato originale di dare la ricerca a Google, ed è quello che è successo. È un termine improprio che sia stato battuto da Google. Yahoo non ha nemmeno effettuato la ricerca. Hanno concluso un accordo aziendale.
Giusto. Fornito da Google.
Sarebbe quasi come se Google oggi, in ogni pagina dei risultati di ricerca, si collegasse a ChatGPT con un logo per ChatGPT e pagasse ChatGPT per il privilegio. Questo è ciò che Yahoo ha dato a Google nel giugno del 2000. Da quel momento in poi, è stata un’azienda in lotta contro le tendenze di Google e poi di Facebook. E poi, essendo un’azienda pubblica in difficoltà, è stato difficile fare le scelte giuste. Ma durante quel periodo, si è allontanato dall'esperienza del portale, che penso che molte persone abbiano davvero apprezzato, ma probabilmente non così tante come hanno apprezzato Google. E quindi c'era molta nebbia di guerra lì.
Quando l'abbiamo raccolto, era davvero questo newsfeed. E pensiamo che le persone vogliano più utilità nella nostra home page. Possono andare a valle verso Notizie o Sport o Finanza, ma in quel posto, quindi è più un aggregatore.
Questo è anche uno dei motivi per cui vedrai video in formato breve, perché in realtà sono diventati un modo valido per consumare notizie e informazioni. Ma pensiamo che l’aggregazione sia qualcosa che le persone vogliono davvero da noi. E per farlo bene, non saremo noi a creare tutti i contenuti da soli. Dobbiamo collaborare con gli editorie inviare loro traffico.
tNon hanno chiesto il permesso per il contenuto inserito nei modelli linguistici originali di grandi dimensioni. Ancora oggi, tutti hanno bisogno che Google esca. Puoi chiedere alle persone di smettere di strisciarti, puoi inviare un cessate e desistere, ma è molto difficile impedirlo. Ma in quella versione originale di ogni grande modello linguistico, il contenuto veniva semplicemente preso. E sì, penso che fosse sbagliato.
Il motivo per cui sto spingendo così tanto su questo argomento è che penso sia piacevole sentire un aggregatore parlare dell’offerta in questo modo. Non succede molto spesso. E tutti i tuoi maggiori concorrenti, primo, si sono tutti concentrati sui video. In qualunque modo, si sono concentrati sui video. Ma se guardi i più grandi aggregatori, e sembrano per la maggior parte piattaforme social, non pagano nulla per i loro contenuti.
Instagram non paga nulla agli influencer di Instagram. Sono tutti accordi di marca su e giù. X ha qualunque compartecipazione alle entrate che X sta facendo, ma è così strano e incentiva cose così strane che non penso che conti per gli editori. Le tariffe di YouTube stanno diminuendo. Se chiedi alle persone che realizzano YouTube Shorts, non guadagnano abbastanza su YouTube. La dinamica di Google, Google non ha mai pagato per i contenuti. Il peccato originale del settore editoriale è stata la convinzione di Jonah Peretti di poter diventare così virale con BuzzFeed che Facebook sarebbe stato costretto a pagargli dei soldi in una sorta di affare di teleferica che non si è mai verificato.
Tutti questi editori in qualche modo hanno avuto un crollo. Sono tutti arrivati a: "gli utenti ci produrranno le cose gratuitamente". Tutte queste aziende sono posizionate in modo diverso, competono in modi diversi, ma se guardi e strizzi gli occhi, dicono tutte: "Non dovremmo pagare nulla, perché gli utenti realizzeranno i video gratuitamente. C'è un esercito di adolescenti che si presenteranno qui, qualunque cosa facciamo".
E tu stai dicendo: "No, dovremmo pagare dei soldi per i contenuti di alcune di queste redazioni perché c'è una certa domanda da parte degli utenti". Come funziona questo margine per te? Dove guadagnano tutti qui?
Ebbene, nel nostro caso, ci sono le quote di rev. Quindi non stiamo firmando un assegno per possedere il contenuto. È davvero il nostro contratto sociale. E ricorda, la ricerca aveva anche un contratto sociale, ovvero "ci permetti di scansionarti, quindi avremo uno snippet e poi ti invieremo traffico". E nella ricerca, questo è ciò a cui stiamo cercando di tornare e riportare il settore.
Per il resto di Yahoo, direi che la differenza è che, in ogni prodotto che hai appena nominato, gli editori creano contenuti su misura per quella piattaforma - un tweet, un post di Instagram, un video di YouTube - nella speranza che tu possa aggregare il pubblico lì e/o inizino a costruire il marchio per riportarlo nella tua proprietà.
Nel nostro caso, stai consumando parte di quel contenuto con il tuo marchio lì, come sai dai tempi del pesce, e poi ti porta a valle. Quindi è semplicemente un modello diverso. E nel nostro modello, si tratta molto più del contenuto dell'editore, piuttosto che della creazione di un prodotto per me, che è in realtà ciò che fanno tutti ovunque.
Permettimi di riportarlo a Engadget e TechCrunch per un altro turno. E poi voglio parlare di come avete strutturato Yahoo e, in particolare, di cosa state facendo dal lato pubblicitario, perché lì sono molto curioso. Pensi che, uscendo da questo spazio in cui gestisci redazioni e team editoriali, quelle strutture di costo siano lunghe per questo mondo? Non possono essere solo gli accordi di syndication di Yahoo a supportare tutte le redazioni del mondo, giusto? Ci deve essere una serie di altre monetizzazioni, una serie di altre entrate, una certa diversificazione.
Stavi gestendo queste attività. Hai scelto di esserne fuori. È solo perché non hai visto l’opportunità di business per loro? O semplicemente non volevi affrontare questi problemi?
Il contenuto che stai creando e la sua struttura dei costi devono essere congruenti con il tipo di pubblicità che stai inserendo. Quindi, se è tutto programmatico, non puoi fornire personale premium o produrre premium. Per questo motivo le aziende lungo il percorso si sono trovate dalla parte sbagliata dei loro profitti e perdite. Il personale è premium e monetizza con un CPM molto basso. È sbagliato dire che non siamo nei contenuti, perchéè proprio il tipo di contenuto che stiamo creando. I nostri tre pilastri per il prodotto sono l'aggregazione superiore, i set di dati proprietari e ciò che chiamiamo ancore per il contesto. Quindi questo è davvero il contenuto per il contesto.
Stiamo realizzando molti contenuti sportivi. Stiamo realizzando 60 ore settimanali di video originali. Stessa cosa in finanza. Abbiamo costruito quel muscolo. Abbiamo il podcast NBA numero uno con Kevin O'Connor. Abbiamo il podcast MMA numero uno con Ariel Helwani. Realizziamo molti contenuti. Ma non si tratta di contenuti di ultime notizie.
Quando sono arrivato qui, avevamo un corrispondente dalla Casa Bianca. Eravamo in competizione con l'Associated Press, ed era quello da cui volevamo veramente uscire. Se pensi a TechCrunch, c'è scritto proprio lì nell'handle su Twitter. Era come: "Inviaci scoop". E contenevano notizie dell'ultima ora, a volte su di noi, il che è giusto.
Ma ricordo che lo facevano anche ai tempi di Tim Armstrong. E questo è fantastico. Ma non è proprio il tipo di contenuto che stiamo producendo. Shams Charania nello sport e Adrian Wojnarowski prima di lui nella NBA, hanno iniziato a lavorare in Yahoo in quel periodo. E abbiamo solo pensato, guarda, che la notizia sarebbe arrivata e sarebbe stata diffusa molto rapidamente, e di solito non ne riceverai credito su ESPN. Non diranno sempre su SportsCenter dove è stata data la notizia. E poi, ovviamente, finiscono per rapire quei ragazzi e pagarli 10 milioni di dollari all'anno. Quindi è proprio come un gioco per il quale abbiamo deciso che non è quello per cui le persone vengono davvero da noi. In realtà è più essere un aggregatore e quindi possiamo fornire un ottimo contesto.
Anche nello sport e nella finanza la situazione è un po’ diversa in quanto non solo ci stiamo aggregando, ma abbiamo prodotti estremamente importanti, come Fantasy. Siamo una delle due piattaforme principali nell'originale e in Fantasy e Sports. Abbiamo tutti questi nuovi giochi Fantasy che stiamo lanciando. E, naturalmente, nella finanza, siamo ancora i numeri uno nel monitorare il tuo portafoglio e ottenere ricerche e informazioni al riguardo. Che si tratti di Brian Sozzi e del suo team su Finanza, o di KOC e cose del genere su Sport, stiamo fornendo il contesto alle azioni che intraprenderai in quei verticali.
Non preoccuparti. Tra un secondo arriveremo alla collisione tra sport e finanza.
Questo è un ottimo posto per le domande sui decodificatori. In realtà voglio chiederti questo. Sei amministratore delegato da un minuto ormai. Yahoo ha attraversato tutti i tipi di colpi di scena. Ad un certo punto, è stato schiacciato in qualcosa con AOL a Verizon chiamato Oath, che creava profonda confusione. Sei diventato amministratore delegato dopo che Apollo Global ha acquistato la società. È una società di private equity. Pochissime persone penseranno mai a se stesse: "Dovrei essere l'amministratore delegato di Yahoo" e poi faranno un colloquio per quel lavoro. Guidami attraverso questo. Qual era il discorso? Hai fatto un mazzo? Come ha funzionato?
Era molto diverso, in realtà. L'hanno acquistato a maggio 2021. Ha chiuso a settembre 2021. E hanno parlato con molte persone diverse nel settore, persone che conosci, che conosco io, di come fare diligence su Yahoo e se dovrebbero acquistarlo. Ho gareggiato contro Yahoo praticamente ad ogni tappa della mia carriera. Conoscevo ogni team esecutivo. Mi sono confrontato con loro nel corso degli anni. Collaborerei con loro su alcune cose nel corso degli anni.
Ho sempre pensato che fosse il nonno di tutte le inversioni di rotta, e ho fatto parte di alcune di esse. Ho appena imparato ad amare farli. E nel mio caso volevo correre verso il fuoco. Ero fermamente convinto che sarebbe stato molto da fare se fossi riuscito a ottenerlo al giusto prezzo.
Una volta concluso l’accordo, la conversazione si è immediatamente spostata sulla questione se fossi interessato a gestirlo. E lo ero sicuramente. Quindi non c'era altro pitch deck oltre ai miei consigli e input lungo il percorso per acquistarlo. E poi quell'estate, prima che chiudessero, finì per essere una trattativa per me che avrei dovuto gestirlo. Ero stato in altre aziende dove pensavamo: "Oh, vorrei che potessimo portare lì il nostro team esecutivo e competere con loro con quelle risorse. Vediamo come va quella gara olimpica". Volevamo provarlo.
Ci sono voluti quasi 30 anni per realizzarlo. Lo stavo ottenendo in un momento molto diverso rispetto a se lo avessi ottenuto nel 2010o nel 2005 o in qualche altro momento. Ma le risorse erano ancora estremamente forti. E sì, capisco anche la parte della tua domanda, che è PE. E le persone nella mia posizione normalmente vogliono farlo?
Sono stato un imprenditore. Ho fondato due società. Ho lavorato per i magnati dei media. Ho fatto ogni genere di cose. E il mio punto di vista è che devi sempre servire qualcuno; è il tuo consiglio di amministrazione, sono i mercati pubblici, è un capo davvero difficile, chiunque esso sia. E pensavo che Reed Rayman, che era il partner di Apollo che ha concluso l'accordo, fosse un ragazzo davvero intelligente, davvero bravo, e che saremmo stati davvero ottimi partner, sia che dietro ci fosse il private equity o VC o chiunque altro.
Bene, allora, in realtà, lascia che ti chieda della parte PE, perché hai ragione nel dire che sono molto curioso a riguardo. Di solito, un’azienda PE acquista un asset in declino semplicemente per cavalcarlo durante la discesa. Tutto ciò di cui hai parlato finora è crescita, giusto?
Hanno fornito capitale sufficiente da reinvestire nell’attività o stai semplicemente spostando denaro attraverso tagli e riallocazioni?
Direi due cose. Uno è che in realtà hanno fornito capitale. In effetti, stamattina ero a una riunione in cui offrivano capitali per realizzare le grandi cose di cui stavamo parlando.
La musica inquietante suona quando la società di private equity ti offre soldi?
No. Se incontrassi Reed, non ci penseresti in quel modo.
È come l’avvocato del diavolo?
No. Abbiamo un team che si occupa di accordi che non è affatto così. E non conosco altri PE… non ho lavorato con altre aziende di PE.
Sicuro.
No, hanno sempre desiderato oscillare più in grande. Se torni a quando ho iniziato, era ancora il cuore del Covid, del boom delle criptovalute e delle stonks, e c’è stato un periodo di boom, poi le cose si sono seccate per un po’, e poi il boom dell’IA. Ne abbiamo già parlato. E quindi quello che abbiamo cercato di fare con quel capitale è stato diverso. Abbiamo finito per acquistare cose più piccole lungo il percorso invece di cose più grandi, ma sono stati molto entusiasti delle cose più grandi e hanno cercato di rendere questo un risultato molto più grande lungo il percorso.
Abbiamo avuto la tendenza a produrre il nostro carburante. Quindi vi prometto che non c'è stata una riduzione qui che non sia stata decisa strategicamente dal mio team, andato all'Apollo e detto: "Ehi, lo faremo". Abbiamo chiuso due parti dell'azienda legate alla tecnologia pubblicitaria in grandi perdite di denaro, e questo è stato l'unico tentativo del nostro team di farlo. Quindi, direi, siamo da redditizi a molto redditizi e non abbiamo bisogno di guadagnare un dollaro in più rispetto al nostro budget per soddisfare gli dei del PE. Ogni anno nel nostro processo di pianificazione stabiliamo cosa sarà.
E certamente quando abbiamo apportato le modifiche al motore delle entrate, è stato un po' rischioso per un anno. Quella era la situazione “Indiana Jones ha sostituito l’oro” e hanno dovuto fare un atto di fiducia con noi su questo. Ma non abbiamo ancora affrontato alcun esercizio di riduzione dei costi basato sul PE o altro.
Ho visto una citazione di Apollo che dice che Yahoo è il ritorno sull'investimento più veloce che abbiano mai avuto. So che sei un'azienda privata. Qual è questo ritorno? È sanamente redditizio? È solo un dollaro in più di quanto hanno speso?
No, molto redditizio. E guarda, non riveliamo le entrate, ma sono miliardi. Quel numero è cambiato poiché ho eliminato molte entrate negative con quelle società di tecnologia pubblicitaria che generano molti profitti ma non molti profitti. AOL aveva molti ricavi e profitti e questo se ne andò.
Ma è in miliardi di entrate. È molto redditizio. Non è redditizio per un dollaro. Per un'azienda che ha davvero pagato il prezzo di essere stata per lungo tempo una società pubblica in difficoltà, proprio a dispetto di alcuni grandi concorrenti che venivano a pranzare, è stato bello essere privati lungo il percorso, indipendentemente dal fatto che siamo di proprietà di PE o meno, per poter apportare molti di questi cambiamenti. È in una situazione molto sana dal punto di vista finanziario.
Parliamo di questi cambiamenti. In realtà ti farò le due domande su Decoder in ordine inverso rispetto al solito. Hai preso molte decisioni. Non sembra che tu ti sia mai seduto e abbia aperto Google Docs e abbia detto: "Se eseguissi Yahoo..." e abbia creato un elenco puntato. Ma hai preso molte decisioni,comprese le decisioni di uscire da alcune attività. Come prendi le decisioni? Qual è la tua struttura?
Avendo guardato il tuo podcast per molto tempo, sapevo che sarebbe arrivata quella domanda e semplicemente non volevo trovare una risposta di merda. Perché ne ho sentiti alcuni e sembra che stiano cercando di scrivere un capitolo per Peter Drucker o qualcosa del genere. Non proverò a farlo.
Sono il CEO sbagliato per un'azienda di software aziendale. Sono l’amministratore delegato sbagliato per un’azienda alimentare. Ma ho utilizzato Internet consumer per tutta la mia carriera. Li ho avviati, ne ho rilevati di grandi, ho visto tutto quello che si poteva vedere in questo settore. Ed è molto facile prendere decisioni. Penso che sia più difficile ottenere le informazioni per questo. Penso che il mio team ti direbbe che sono molto veloce nel prendere decisioni. Preferirei che lo facessero da soli e possiamo parlare della struttura organizzativa e del perché. Sono io stesso il redattore capo di ciò che accade qui.
Il quadro è sicuramente attraverso la lente della nostra missione. Non ho una serie di valori Enron appesi al muro, come l’integrità, che non significano nulla. Abbiamo un'opinione anche su questo. Quindi non è proprio così che succede. Ma è davvero attraverso la lente del motivo per cui siamo qui, cosa stiamo cercando di fare, qual è il nostro piano per l’anno.
Il mio lavoro alla fine è la crescita. Potresti vestirlo come preferisci. Questo è il mio lavoro. Penso che sia un lavoro di qualsiasi CEO, anche se sei un’azienda di serie A.
E quindi l'obiettivo per quello che stiamo cercando di fare è piuttosto semplice. Sappiamo chi siamo e cosa dobbiamo essere. E sappiamo qual è la spina dorsale del libro e le pagine che iniziano a staccarsi man mano che andiamo avanti. I primi due anni che sono stato qui, è stato il periodo della trasformazione. Non si trattava solo di farci superare il Covid e tutto il resto ed essere estratti da Verizon, ma dovevamo anche sostenere questa azienda. Non siamo lo stesso Yahoo. Questa è una nuova società - in cui, PS, [il cofondatore originale di Yahoo] Jerry Yang ha investito, era uno dei nostri investitori - a cui abbiamo rimesso il nome Yahoo.
Tutto il lavoro di trasformazione avvenuto nei primi due anni ti ha portato al punto in cui potevi guadagnare il diritto di ricominciare a migliorare i prodotti. Perché in fin dei conti siamo un'azienda di prodotti e queste cose non devono fare schifo, figuriamoci diventare buone.
E adesso siamo entrati, direi, nella terza fase, quella che inizia a tirare in porta. E quindi le decisioni saranno sempre diverse mentre attraversi quelle fasi.
Questa è l'altra domanda. Hai parlato molto di ristrutturare l’azienda, di eliminare pezzi che non ti servivano più. Come è strutturato Yahoo oggi e come sei arrivato alle decisioni che ti hanno portato a quella struttura?
È una struttura conglomerata o di portafoglio. Anni fa sono rientrato accidentalmente nella struttura presso un'altra azienda. Questo è in realtà il quarto conglomerato di cui faccio parte, a cominciare da IAC, che ha acquistato Ask Jeeves all'epoca.
Hai la pelle dura, amico mio.
In quel caso si trattava di 60 aziende riunite mediante acquisizione, la maggior parte delle quali non avevano nulla a che fare tra loro. E hanno attraversato un periodo in cui hanno cercato di trasformarla in una società operativa con un backend comune con Jack Welch come consulente. Semplicemente non ha funzionato perché Ticketmaster non aveva nulla a che fare con Ask e la ricerca non aveva nulla a che fare con LendingTree o con il business dei cataloghi. C'erano così tante parti diverse di IAC che semplicemente non erano simili.
Ma ai tempi della CBS, tutti i marchi erano società Internet di consumo. All'inizio, poiché sono sempre stato un leader o un fondatore del prodotto, ero il maiale in difficoltà. Ho pensato: "Oh, fantastico. Tutti questi 25 marchi possono segnalarmi, incluso Fantasy. Ho iniziato a giocare a Fantasy su SportsLine e, okay, posso gestirlo ora".
E nel giro di un anno, è diventato chiaro che stavo trattenendo tutto. Non potevo avere 25 rapporti diretti. Li ho organizzati in gruppi simili, con direttori generali responsabili di ciascuna attività. Quella struttura ha funzionato alla grande. Siamo arrivati a chiamarlo federale e statale, che c'erano governatori di ogni stato che avevano le proprie economie, di solito la propria posizione, la propria cultura, e andava bene. E a livello federale, non c’è motivo di avere due IRS o due FEMA,attraverso la finanza, il legale, le risorse umane e alcune altre cose.
Posso solo dirtelo, mi stai uccidendo. Sapete qual è stata la riorganizzazione di Tim Armstrong ad AOL che sostanzialmente ci ha ispirato ad andarcene tutti e ad avviare The Verge?
NO!
Erano città e paesi. Ha messo un grande cartello su Engadget con la scritta "Tech Town". E io ho pensato: "Devo andarmene. Non posso vivere a Tech Town, amico. Devo pagare la cauzione". Ma capisco la metafora.
È anche divertente, perché dici tutto questo, e questa è la struttura che avevamo qui. Ho ereditato questa grande organizzazione a matrice in cui nessuno possedeva nulla. C'era un unico contenuto in tutto. C'era un capo prodotto in tutto. E quello che perdi è che non hai esperti concentrati, che assumi come CEO della propria attività e loro lo vogliono. Ognuno dei miei direttori generali ha un background imprenditoriale e solitamente un background di prodotto. E poi vogliono scappare. Devi lasciarli funzionare ed essere un po’ inefficienti ai margini avendo i propri team di ingegneri, i propri team di progettazione, i propri team di contenuti.
E poi assegneremo loro persone nelle vendite, nel marketing e nelle PR che sono esperte in quell'area, ma che si avvicineranno a una persona centrale. E così quel modello ha funzionato sorprendentemente bene, perché puoi ottenere vera efficienza al centro e competenza al centro. Non credo che l’efficienza sia il nome del gioco qui. È eccellenza e crescita. Quindi assumi persone fantastiche per fare quelle cose, e poi io sono il redattore capo al centro di tutte queste.
E abbiamo patriottismo in tutti i marchi. È molto più semplice con Yahoo, dove abbiamo un marchio centrale. Ma questa è la struttura.
Quello che dirò anche però è che la struttura non è tutto. E in queste grandi aziende, potresti essere questa grande matrice Borg o potresti essere il modello GM che gestiamo. Dipende sempre dalle persone. Onestamente penso che dove vedi i problemi, non è solo la struttura, non è solo la cultura che hai ereditato, sono davvero le persone e ciò in cui sono brave. Se non assumi veri esperti di dominio che abbiano un EQ elevato e siano davvero ottimi compagni di squadra tra loro, finirai comunque con un pozzo nero o con persone che non sanno da che parte scappare.
La nostra gente è semplicemente fantastica. Questo era vero anche per l’ultima azienda, ed è per questo che siamo riusciti a realizzare il turnaround e poi siamo arrivati al punto in cui abbiamo potuto lanciare nuovi prodotti davvero innovativi. In quel caso si trattava di CBS All Access, che si trasformò in Paramount Plus. Chi avrebbe mai pensato che Yahoo avrebbe lanciato un motore di ricerca AI? E abbiamo altre scommesse che stiamo facendo. Le persone sono quello che conta davvero alla fine della giornata.
So che avete tre divisioni: notizie, sport e finanza. Raccontami come operano insieme. Tutti e tre possono fare quello che vogliono e, in cima, stai dicendo: "In realtà, abbiamo bisogno di un motore di ricerca AI che affronti queste cose". Oppure hanno roadmap di prodotto armonizzate? Come funziona?
Che ci crediate o no, queste non sono le divisioni.
Anche queste sono divisioni. Quindi abbiamo dei GM su ciascuno di questi. Alcuni arrivano a Matt Sanchez, il nostro COO. Quindi ha l'attività da casa, l'attività di ricerca, la posta elettronica, che è, per molti versi, la nostra attività storica più importante, e il nostro DSP, così come la monetizzazione che lo attraversa, si carica su Matt. Ryan Spoon gestisce quello che chiamiamo Yahoo Media Group. E questo ha Oggi, Sport, Finanza. E poi ho parlato pubblicamente che c'è una terza gamba dello sgabello, ovvero che probabilmente abbiamo sicuramente il diritto di approfondire i video in modo saggistico attraverso i verticali in cui siamo forti. Le notizie di oggi entrano nel mondo degli affari da casa solo perché erano così intrecciate. Ma in teoria potrebbe essere l’uno o l’altro.
E poi ancora, ognuna di queste aziende ha un GM che ha realmente il piano aziendale, i profitti e le perdite, le risorse per gestire la propria attività. E poi, a parte questo, avremo un CFO o il chief revenue officer con il team di vendita, eccetera. Ecco come è strutturato.
Se dovessi parlare internamente, in realtà c’è un’incredibile armonia tra queste attività. Sì, a volte litigano per il traffico dalla home page o per qualcosa che ha a che fare con il sistema di gestione dei contenuti o con la monetizzazione.Ma per la maggior parte, penso che i sentimenti siano piuttosto unanimi su come operiamo insieme.
Penso che canterebbero tutti seguendo lo stesso programma. Quando le persone ci intervistano, commentano sempre come tutti parlino dello stesso programma. In realtà abbiamo una struttura di lavoro piuttosto buona insieme.
Parlami della questione della monetizzazione. E voglio sapere come hai investito nella tua piattaforma lato domanda per gli annunci. Se guardo le notizie e lo sport, direi: "Bene, adesso ci dedicheremo al gioco d'azzardo. Questi sono i soldi". Questo è quando dico che finanza e sport stanno entrando in collisione, giusto? La sensazione che stiamo tutti solo giocando d’azzardo sembra infettare tutto laggiù. Hai un accordo con Polymarket e altri.
Ma poi hai questo grande investimento proprio in quella che sembra la tradizionale pubblicità display, che non è un investimento che altre persone stanno facendo su larga scala. Perché sei ancora così coinvolto lì? Sta crescendo? Stai solo trattenendo il servizio? E poi cosa ne pensi se dovremmo fare semplicemente casinò?
Non voglio essere prolisso con la risposta.
Andare avanti. Prenditi il tuo tempo.
L'intera azienda che abbiamo ereditato è stata monetizzata attraverso questo gruppo che era un mostro a tre teste di pubblicità nativa, una piattaforma dal lato dell'offerta e una piattaforma dal lato della domanda. Dovevi acquistarli tutti e tre e le aziende consumer di Yahoo dovevano ottenere entrate solo da quel gruppo. Se pensi all’SSP, era l’SSP di Yahoo, non potevamo uscire e scendere in campo in un’asta di Trade Desk, di Google e di altri. Quindi questo faceva parte della decisione lì; stavamo lasciando molti soldi sul tavolo per le nostre proprietà di consumo.
Il business degli annunci nativi stava semplicemente diminuendo nel tempo e stava assorbendo molte risorse. Ciò includeva un'estensione della nostra partnership con Microsoft sulla pubblicità associata alla ricerca, che è un altro modo in cui guadagniamo. Abbiamo fatto tutte queste cose. Quindi abbiamo esteso Microsoft. Abbiamo chiuso l'attività nativa. E abbiamo preso il 25% di Taboola e lo abbiamo esternalizzato a loro, perché erano un sacco di soldi. Chiudiamo l'SSP. C'era gente che voleva comprarlo, ma noi avremmo dovuto riservargli un trattamento di favore e volevamo poter giocare il campo sul rendimento su tutte le nostre pagine.
Ma il DSP era sottoinvestito, ma era il fiore all’occhiello. Era un posto in cui pensavamo di avere il diritto di vincere. La stragrande maggioranza delle impressioni tramite il centro di controllo DSP non sono Yahoo. È inferiore al 10%. E da lì puoi ottenere qualsiasi cosa. CTV, Netflix è lì, Spotify è lì.
L'elemento di differenziazione è qualcosa che è un elemento di differenziazione per l'intera azienda. Quando abbiamo ereditato l'azienda, è stato come se avessimo scoperto il petrolio sotto di essa, che era questa miniera d'oro di dati di prima parte a causa di queste relazioni dirette; Il 75% delle nostre DAU ha effettuato l'accesso, quindi conosciamo davvero i nostri utenti. E raggruppi queste informazioni e le indirizzi a Yahoo vero e proprio oppure le prendi per trasmetterle quando acquisti tramite DSP. Siamo incredibili nella conversione e nei risultati.
Questo è davvero il motivo per cui penso che Yahoo sia ancora una risorsa molto sottovalutata e lo sarebbe per chiunque. Vinciamo nove test testa a testa su 10 contro persone dal lato DSP. E ancora, penso che per quanto riguarda Yahoo, sia ancora più grande.
Quindi sì, stiamo vendendo annunci premium per March Madness e World Cup on Sports. Sì, stiamo collaborando con Polymarket e altri. BetMGM è stato storicamente il partner di gioco d'azzardo negli ultimi sette anni. È stato un accordo fatto da Verizon che finalmente arriverà alla fine di questo mese. Polymarket doveva solo riempire gli spazi vuoti dei mercati in cui non avevamo quell'accordo, quindi vedremo come saranno le partnership in futuro.
La stragrande maggioranza delle nostre entrate proviene dalle nostre proprietà premium, attraverso pubblicità altamente mirate, abbonamenti e poi canalizzazione nella ricerca, di cui dovremmo parlare separatamente.
Voglio venire a cercare. Voglio solo scompattare il pezzo del puzzle dal lato della domanda, giusto? Qui è dove gli inserzionisti accedono per acquistare annunci e poi puoi occuparti di un sacco di cose, che si tratti di pubblicità display su Yahoo e poi dici che puoi persino arrivare a Netflix. Penso che tu abbia un accordo con Netflix per aiutarli a vendere il loro inventario perché hanno sostenuto quell'attività così velocemente. Io sonolegittimamente curioso di sapere quali formati vedi crescere lì, giusto? È visualizzato? Come ovunque, banner e box sono in declino e tutto il denaro viene spostato verso accordi con marchi di influencer. Ottengo sempre aziende di consumo o tecnologiche nello show.
Il CEO di SharkNinja era presente allo show e ha detto: "Ho costruito la mia attività con gli influencer. E abbiamo avuto questo enorme set di dati di analisi del sentiment degli influencer con cui lavoriamo per capire quale frullatore dovremmo realizzare dopo". E questo è un business pazzesco che esiste solo grazie all’influencer marketing.
Se ascolti lo spettacolo, pensi che sia il futuro. E qui stai dicendo che l'oro sotto Yahoo, il petrolio sotto Yahoo, era questo set di dati che ci permetteva di raggiungere altre piattaforme. Ma il targeting su Yahoo ha lo stesso valore della vendita di CTV o Netflix? Perché questo sembra il rischio in tutto questo approccio.
Guarda, sarà diverso per ogni inserzionista. Ho lavorato nel settore dello streaming e ho avuto un'attività pubblicitaria in questo settore, e otterrai CPM premium per la pubblicità del marchio. Non stai cercando di spingere le persone a valle per un risultato.
Gli acquirenti DSP sono generalmente orientati ai risultati. Sicuramente i veri acquirenti di Yahoo sono in gran parte orientati ai risultati. Otterremo acquisizioni di grandi marchi. Ne abbiamo venduto uno proprio ieri per la Coppa del Mondo. Ci siamo concentrati profondamente sul calcio, sugli sport motoristici e su altri settori verticali. Ma per la maggior parte è basato sulle prestazioni. Dobbiamo essere i primi tre posti dove andare per una pubblicità davvero ad alto rendimento. E non è sempre lo stesso acquirente.
Quindi farò un esempio solo perché so che a lui andrebbe bene. Una persona che lavorava per me gestisce SurveyMonkey e acquistava tramite il nostro DSP. È venuto da me e ha detto: "Yahoo vero e proprio è di gran lunga la parte più performante. Possiamo semplicemente acquistare direttamente da te?" Li ho presentati e hanno stretto un accordo per acquistare direttamente tramite Yahoo.
Quindi è sicuramente un formato pubblicitario diverso. E ancora una volta, anche la pubblicità nativa può funzionare. Funzionerà a una percentuale diversa. Ma penso che Internet sia semplicemente un luogo molto più ampio e vasto di quanto la gente pensi.
Stiamo facendo crescere Yahoo dopo 30 anni. È piuttosto incredibile che, con tutto quello che è passato e ciò che potresti supporre al riguardo, il 50% degli utenti di Yahoo Mail appartenga alla Gen Z o al Millennial. Nessuno lo darebbe per scontato. E sta crescendo e ha avuto uno dei suoi anni migliori di sempre.
Ma le dimensioni e la scala sono semplicemente molto rare. Naturalmente, la superficie per questo non sarà per lo più pubblicità video premium. Verrà visualizzato. E questo ha il suo posto nell’ecosistema. Non è la cosa più calda in questo momento, ma converte e ha un posto.
Faccio queste domande perché è semplicemente piacevole sentire le persone dire che le basi hanno ancora qualcosa da dire per loro.
Sì, lo fanno. Lo fanno.
Invieremo traffico agli editori di notizie e faremo pubblicità display.
No, dobbiamo fare una ricerca lì, amico. La ricerca deve accompagnarci durante il viaggio.
Quindi lascia che ti chieda della ricerca. Hai detto al mio amico e collega David Pierce che sei orgogliosamente il numero tre nella ricerca. Uno dei Decoder più famosi di tutti i tempi è Satya Nadella che al lancio di Bing con ChatGPT ha detto: "Voglio far ballare Google. Ogni punto di quota di mercato che posso prendere da Google equivale a miliardi di dollari per i nostri profitti".
E poi Sundar [Pichai, CEO di Google], che ha una personalità molto diversa, è arrivato su Decoder e ha detto: "Buona fortuna". Fondamentalmente, nel suo modo molto Sundar, era come, voleva dire che ti fa arrabbiare, ma tipo, "Non sto reagendo affatto a questo". E puoi vedere come è andata a finire. Non credo che Microsoft abbia sottratto punti di condivisione a Google. Forse ChatGPT lo ha fatto, ma non hanno la monetizzazione, giusto? Stanno assumendo furiosamente persone da Meta per capire come monetizzare questo nuovo comportamento di ricerca che hanno creato mentre Google lo implementerà sui suoi prodotti.
Sei il numero tre. Sei seduto lì. Stai guardando questo ballo. Stai lanciando la ricerca AI. Puoi togliere la quota da Google e monetizzarla in un modo che abbia davvero senso?
Beh, lo èè strano che tu abbia menzionato Bing. Ricordo il lancio di Bing alla conferenza D. Questo probabilmente prima che mi rendessi conto di come avrebbe funzionato Twitter, e ho messo qualche tweet arrogante quando hanno annunciato Bing, che era essenzialmente una copia di Ask.com, di ciò che avevamo già costruito. E Dan Frommer lo ha preso e lo ha trasformato in un articolo e io ho pensato: "No, no, no".
Perfetto.
Ho pensato "Elimina".
Non intendevo che questa cosa venisse fuori. Quindi ho vissuto le guerre di ricerca. . Non mi troverò mai in una posizione peggiore di quella in cui si trovava il marchio Ask Jeeves nel 2001 e nel 2002. E abbiamo aumentato la quota di mercato nella ricerca. Il modo in cui lo abbiamo fatto è stato che avevamo un pubblico piuttosto vasto per l'epoca con un prodotto completamente sottoperformante; il prodotto originale è apparso l'85% delle volte ed è stato cliccato solo il 25% delle volte perché era un [processore del linguaggio naturale] codificato manualmente. Non ha funzionato nel modo in cui funziona la PNL oggi.
Attraverso una serie di cose - migliorando la ricerca e lanciando quello che è diventato OneBox su Google e facendo tutto questo - quello che abbiamo scoperto è che se qualcuno faceva 1,5 ricerche al mese su Ask, che se lanciassimo queste cose, farebbero solo tre ricerche al mese su Ask per cominciare. Ciò stava raddoppiando il nostro volume di ricerca. E la pubblicità associata alla ricerca era lineare in termini di effetto sulle entrate. Ecco come siamo diventati redditizi e abbiamo fatto crescere l'azienda dal baratro della vendita a IAC.
Alcune delle stesse cose sono in vigore anche qui. Nessuno sceglie, non rimarrai sorpreso, Yahoo su Google o altrove per cercare. Il modo in cui otteniamo il nostro volume di ricerca è dovuto al fatto che abbiamo 250 milioni di utenti statunitensi e 700 milioni di utenti globali nella rete Yahoo in un dato momento. C'è una casella di ricerca lì. E raramente lo usano.
Quella ricerca è stata minacciata di passare ai LLM, quindi abbiamo dovuto evolvere quel motore di ricerca, con cui collaboriamo con Bing dal 2009, ed esternalizzarlo. E dovevamo fare qualcosa per assicurarci che continuassero a fare quelle ricerche che già stavano facendo su Yahoo. Quindi, per fare ciò, dovevamo avere la ricerca AI. La nostra decisione mentre osservavamo il panorama è stata che in realtà eravamo le persone migliori per costruirlo, perché avevamo i dati su cui basarci per farlo, e potevamo farlo, e potevamo farlo a un prezzo accessibile.
Ma cresceremo nella ricerca? Lo spero sicuramente. E se lo faremo, sarà perché oggi le persone effettuano un numero poco frequente di ricerche. Quando lo usano e vedono Scout ed è fantastico e i risultati sono davvero buoni rispetto a quello che otterrebbero altrove, speriamo che la prossima volta che saranno su Yahoo per Mail o Fantasy o controlleranno le loro azioni, ne faranno un altro. E questo è davvero l’inizio del percorso. Ovunque andiamo a finire, non posso arrivarci senza quell’inizio. Ci sarà sempre il punto interrogativo nel mezzo di Underpants Gnomes prima del profitto.
Questa è la vecchia scuola.
Chissà dove andrà a finire? Ma questo deve essere il punto di partenza ed è per questo che lo abbiamo fatto.
Questo è un buon punto. Lascia che ti chieda questo. Prima in questa conversazione hai detto che il peccato originale di Yahoo è stato quello di dare la ricerca a Google, pagando Google per il privilegio di eseguire la casella di ricerca su yahoo.com. Immagino che tu non abbia acquistato 10 milioni di GPU Nvidia per addestrare il tuo modello. Chi sta eseguendo la tua ricerca in questo momento?
Stiamo lavorando con Anthropic, con il loro modello leggero chiamato Haiku. Ce ne sono molti. In realtà, ChatGPT ne aveva uno chiamato Nano che non lo fanno più. Ho sentito che potrebbero riportarlo indietro. Ma non mostriamo i risultati di Claude.
Essenzialmente, sono i risultati dei nostri dati che stanno elaborando. Inviamo loro un carico utile che contiene tutti questi fantastici dati dal nostro grafico della conoscenza, che presto sarà il nostro lato utente perché stiamo per lanciare la personalizzazione, 30 anni di cronologia delle ricerche, tutta la nostra conoscenza dei contenuti verticali. E poi ci basiamo anche su Bing. Tutto ciò si combina in un unico carico utile che inviamo ad Haiku. Questo è il modello linguistico di grandi dimensioni che viene applicato in modo parametrico piccolo ai dati di Yahoo che li rimanda al nostro motore di rendering nel modo in cui vedi che riteniamo davvero interessante e utile e nel modo in cui rendiamo i risultati.
È sicuramente un modo molto più conveniente, una specie di metodo MacGyver, di farlo. Eric Fang, chi èLa mente di questo progetto, che è a capo del nostro gruppo di ricerca e a capo del nostro gruppo di ricerca, lo direbbe come "I dati di Yahoo più Haiku equivalgono a un motore di risposta AI molto competitivo".
E ancora una volta, non faremo tutte le cose che un modello linguistico di grandi dimensioni può fare, ma molto presto ci vedrete ottenere risultati molto personalizzati. Ci vedrai entrare in azioni molto agenti che puoi intraprendere.
Con questo lancio, non solo lanciamo il motore di risposta Scout su scout.com, ma in realtà, il giorno del lancio, lo abbiamo incorporato in tutti gli altri nostri prodotti. Naturalmente, ci sono i riepiloghi delle notizie. Ma c'è un pulsante in Yahoo Finance che esegue l'analisi di un determinato titolo al volo. È in Yahoo Mail per aiutare a riepilogare ed elaborare le email ed estrarre informazioni davvero utili. C’è un’intera tabella di marcia che vedrai con molti piccoli annunci diversi nel corso dell’anno. Diventerà molto proattivo.
Se ricordi i giorni del push, sarà molto orientato al push dove penso che questa categoria stia andando. Le persone lo usano per la produttività al centro di Yahoo, e questo aiuta anche noi a farlo. Allo stesso tempo, disponi di un motore di risposta AI eccezionale.
Quindi al centro c’è Anthropic. Presumo che questo significhi che puoi eliminarli, giusto? Se ci fosse un fornitore migliore, un partner migliore o condizioni contrattuali migliori, potresti sostituire quel piccolo nucleo LLM e i tuoi prodotti continuerebbero a funzionare. Una delle dinamiche dell’intelligenza artificiale in generale, tuttavia, è che i grandi modelli stanno consumando sempre più le capacità che le persone stanno costruendo su di loro. Quindi stai dicendo che abbiamo molte capacità.
Sono sorpreso. Non avevo previsto, nella storia dell’internet di consumo, che ogni gorilla da 800 chili cercasse di fare tutto e di mangiare tutti i suoi partner.
Non preoccuparti. Un giorno, aprirai Claude e inizierà a servirti video social verticali, e noi penseremo: "come siamo arrivati di nuovo qui?"
Stiamo tutti provando a farlo. Ovviamente. Ma nel corso degli anni Google ha iniziato a competere maggiormente anche con tutti i suoi fornitori. Questa non è una novità.
Come pensi di questa dinamica? Hai questa lunga storia, hai un fornitore principale in una posizione che assomiglia molto al peccato originale, giusto? Stai pagando un fornitore per eseguire la ricerca, ma forse puoi scambiarli in un secondo momento, e quel fornitore continuerà a far crescere il suo set di capacità. E tutti gli altri fornitori che si trovano in una posizione simile continueranno a cercare di aumentare le proprie capacità. Come evitare la scogliera? Perché sembra che faccia rima con il passato, come fai notare.
La nostra più grande sfida da qui in avanti, perché penso che stiamo iniziando a cucinare con l’olio dal punto di vista del prodotto, è in realtà il marchio. Abbiamo fatto molta strada. Abbiamo scalato un po’ la montagna e abbiamo fatto molti progressi, soprattutto nel settore. Penso che la gente sappia cosa sta succedendo qui. Ma se speriamo di avere un ritorno in stile New Balance, o The Gap, o questi luoghi che sono stati in declino, ma che sono tornati e sono diventati di nuovo marchi davvero solidi, che è la mia aspirazione per il marchio Yahoo, dobbiamo fare ancora di più prima di raggiungere davvero il peso dove voglio essere.
Il motivo per cui siamo bravi quanto siamo è perché, in fondo, facciamo davvero un ottimo lavoro in questi verticali in cui giochiamo. Se riusciamo a fornire questi prodotti che sono molto migliori di quelli che abbiamo ereditato a una base di utenti così ampia, penso che, nel peggiore dei casi, stiamo facendo crescere quel pubblico al centro.
Non penso che siamo abbastanza grandi. Penso che Anthropic e OpenAI abbiano... Siamo tornati a pescare, ma abbiamo pesci molto più grandi da friggere rispetto a Yahoo. Potremmo essere un danno collaterale in ciò che cercano di fare. Assolutamente. So fin dall'inizio, e altri lo hanno detto, che stai sfidando il destino aprendo ai consumatori una via per accedere al tuo prodotto all'interno di un ampio modello linguistico. Certamente, col tempo, cercheranno di assumerselo da soli. Lo abbiamo visto ogni volta in questo settore, tornando ad AOL, a dire il vero. Questo è un pericolo per tutti.
Allo stesso modo, non penso che gli editori sarebbero stati d'accordo se le persone si limitassero a prendere i loro dati e a ripubblicare le risposte senza ottenere traffico indietro, penso, su questoargomento, le persone dovrebbero stare molto attente a come collaborare con un modello linguistico di grandi dimensioni in futuro. Perché il lupo cattivo verrà alla tua porta e dirà che va tutto bene. Sarà dura. Detto questo, Anthropic è stato un partner straordinario. Sono rimasti davvero colpiti dalla mossa MacGyver che Eric Feng e il suo team hanno fatto e dal modo in cui usiamo Haiku.
In effetti, fanno parte del nostro comunicato stampa per il lancio di Scout. E faremo qualcosa insieme a South by Southwest. Questa partnership è davvero buona e spero che duri a lungo.
L’altro grande male in tutto questo è Google. Li abbiamo menzionati più volte. Google ha un grande DSP. Competono in tutte le aree in cui competi. Aggregano un sacco di notizie. Google Discover è il referrer segreto di metà dei miei concorrenti. Non lo ammetteranno mai, ma è vero. Sono in molti guai, vero? Ci sono un sacco di casi antitrust sul loro stack di tecnologia pubblicitaria e sulla ricerca in generale. Non so come andrà a finire tutto ciò alla fine, ma sono sotto un particolare tipo di pressione. La vedi come un'opportunità? Oppure vedi il modo in cui gestiscono il loro stack di tecnologia pubblicitaria come un particolare tipo di minaccia?
Se penso che a questo punto potremmo trarre vantaggio da Google, penso che abbiamo ancora molta strada da fare. Sono in una posizione molto forte. Penso che siano rimasti davvero sorpresi dal lancio di ChatGPT, e quello era un prodotto generazionalmente importante. Penso che Google probabilmente lo avesse nei suoi laboratori e lavorasse da qualche parte.
Oh no, lo hanno fatto. Se lo menzioni, una persona di Google salta fuori da un cespuglio e dice: "Abbiamo inventato Transformers". Adesso l'hanno superato perché sono riusciti a eseguire.
Giusto. E non so se ti ricordi Danny Sullivan, ma nelle guerre di ricerca originali...
Oh, lo conosco.
Danny era il leader della ricerca e gestiva la più grande conferenza di ricerca, e tutti i SEO che non avevano il loro nome sui biglietti da visita sarebbero stati fuori a fumare e a uscire con Matt Cutts. Tutta quella generazione. Danny alla fine è andato a lavorare per Google ed è come un evangelista per loro. Ho visto una sua presentazione in cui canta le lodi del web aperto e di quanto sia importante. Sono certo che avrebbero fatto di più per affrontarlo se fossero stati in grado di guidare la conversazione dell'interfaccia utente di questa cosa.
Se lo hai guardato, voglio dire, una percentuale molto piccola di utenti Google ha effettivamente utilizzato ChatGPT. Penso che Similarweb abbia pubblicato quella statistica su Twitter dove l'ho vista. Molto più piccolo di quanto penseresti. Quindi ci sono opportunità. Questo è il motivo per cui assomigliano così tanto a ChatGPT e perché la modalità AI è incorporata ovunque. Francamente, farò qualcosa di molto simile una volta terminato questo periodo beta di distribuzione di Scout tramite Yahoo. Ma penso che sia il loro gioco da perdere.
L'unica cosa esistenziale per loro è assicurarsi che, comunque vada, la pubblicità associata alla ricerca attraversi l'abisso in questo nuovo mondo ibrido di motori di risposta. Non penso che i prodotti che adottano nove passaggi di agentic qualunque per monetizzare alcuni risultati saranno altrettanto efficienti quanto fare clic sui collegamenti e loro vengono pagati. Ovviamente, il mondo è comunque diretto verso risultati nel tempo, ma deve trovare un modo.
Penso che l'interfaccia utente che abbiamo lanciato si presti a dove ciò potrebbe portare, in un modo che non indurrebbe Anthropic a fare uno spot del Super Bowl su di noi. Penso che tu possa farlo in un modo che sia chiaramente pagato e che sia utile per le domande commerciali.
Non so se ricordi, ma AltaVista ha provato a lanciare la pubblicità associata alla ricerca ma è stato bloccato dall'industria, da annunci, articoli e Wired che dicevano: "Come osi?" prima che Overture mettesse tutto a posto, prima che arrivasse Google AdWords e poi lo semplificasse davvero. E penso che la questione sia già stata posta e abbia già ricevuto risposta. Gli utenti sono d'accordo nelle categorie commerciali. Dipende solo da come lo porti.
C'è un modo per farlo che è basato su parole chiave, che viene visualizzato in un modo che sia in questo nuovo formato che gli utenti potrebbero preferire. È lì che siamo diretti e questo è il prodotto che vorrei lanciare e vedere se ci arriva. Ma se Google non lo fa bene, sarà difficile.
Sono molto curioso di vedere come si evolvono queste interfacce utente. Io sonoguardando, ogni giorno, ChatGPT ha un nuovo riff. E puoi dire che non l'hanno capito, perché è difficile renderlo nativo. Ed è proprio quello che tutti vogliono, che sembri nativo. Anche i 10 link blu non sono più 10 link blu su Google da molto tempo. Ci sono molte esperienze native integrate lungo il percorso.
20 anni. Sono passati 20 anni.
Quindi sono curioso di vedere come si evolve la cosa e muoio dalla voglia di vedere come proverai a risolverlo, perché sembra che nessuno lo sappia ancora. La pubblicità associata alla ricerca è l'attività più redditizia nella storia del mondo. Quindi sembra che sia in palio.
Mi piace la nostra prima bozza. Abbiamo ricevuto molti feedback positivi sull'interfaccia utente della prima bozza di Scout. Abbiamo molte cose che vogliamo aggiungere e migliorare. Ma penso che ne siamo usciti con un buon primo tentativo e da qui in poi lo modificheremo.
E tanto per essere chiari, il tuo piano è quello di far crescere la base utenti complessiva di Yahoo. Sempre più persone della generazione Z si iscriveranno a Yahoo Mail e catturerai parte di quell'attività di ricerca invece di provare a condividere direttamente dalla ricerca di Google.
Questo è il primo passo.
Il sogno sarebbe che poi inizino a preferirci per la ricerca e ci inseriscano nei segnalibri e decidano di rivolgersi a noi invece che a uno degli altri ragazzi. E per le persone che già lo utilizzano, il loro utilizzo è in aumento con più query al giorno, per utente. So che ci stiamo avvicinando a qualcosa e spero che ci arrivi.
Ma parte della tesi del piano aziendale era che abbiamo un’enorme base di utenti, proprio come Google, ma in una versione più piccola, la versione povera di essere in grado di distribuire come hanno fatto con la modalità AI e di metterla su tutte le diverse superfici. Questa è la homepage, Notizie, Sport e Fantasy Sports e ogni singola versione di quella.
Abbiamo nuovi prodotti in arrivo. L'anno scorso abbiamo lanciato tre nuovi prodotti Fantasy, uno dei quali ha generato un enorme traffico. E abbiamo avuto l'anno Fantasy più importante di sempre. Ognuna di queste è un'area in cui possiamo portare un pubblico in grado di provare Scout, e si spera che tutto vada da lì.
Voglio concludere parlando di finanza e sport. I prodotti New Fantasy sono fantastici. L’azione nello sport è: “ragazzo, dovresti scommettere sullo sport adesso”. Puoi vederlo con tutti questi mercati di previsione. Questo è il loro grande affare. Hanno un sacco di soldi da buttare in giro. Hanno catturato un gruppo di lobbisti. Politica a parte, la natura bipartisan delle persone che si sentono strane riguardo al gioco d’azzardo sportivo non ha precedenti nella mia vita.
Inoltre, dovremmo scommettere su qualsiasi cosa. E poi, in realtà, l'hai menzionato prima. Sei arrivato su Yahoo con le criptovalute e poi con gli stonks e ora c'è solo il gioco d'azzardo. Tutto ciò mi è sempre sembrato un gioco d'azzardo.
Le criptovalute sono sempre state considerate una forma di gioco d'azzardo. Stonks diceva: "E se giocassimo d'azzardo seguendo i thread di Reddit finché GameStop non andrà sulla luna?" E ora siamo proprio alla domanda: "E se scommettessimo semplicemente sull'esito della guerra?" Esiste una connessione piuttosto lineare tra tutte queste idee e il modo in cui le persone percepiscono il gioco d’azzardo.
Tu gestisci la Finanza, che è la casa dei ciarlatani. Gestisci Sports, che potrebbe essere la casa delle scommesse sportive. Ti senti come se avessi l'obbligo di tamponare i peggiori istinti di tutti qui?
Un po'. Nella misura in cui lo fanno tutti, allora sì. E comunque, lo facciamo in tutti i tipi di posti. Facciamo davvero del nostro meglio per essere viola con le notizie. Ora, l'algoritmo potrebbe portarti a destra o a sinistra nel tempo. In parte è nostro compito aiutarti a ripristinarlo di tanto in tanto in modo da non andare troppo lontano nella tana del coniglio e poter vedere fonti più neutre. Ricevo continuamente lamentele sia da sinistra che da destra, quindi probabilmente significa che lo stiamo facendo bene. Penso che sia una responsabilità importante. Lo prendiamo davvero sul serio. Ne abbiamo molte conversazioni.
Non so se lo sai, ma Apollo storicamente possiede il Caesars e attualmente possiede il Venetian e il Palazzo. E il bookmaker di Palazzo Veneziano è Yahoo Sportsbook. Non lo gestiamo. È una questione di branding e i nostri contenuti sono ovunque. Da quando sono arrivato qui abbiamo discusso: "Dovremmo fare ciò che ha fatto Fanatics ed entrare nel bagno di sangue del gioco d'azzardo e del gioco d'azzardo?"dovremmo farlo da soli? Perché Apollo ne è esperto, molto più di noi. Abbiamo deciso di no. Non solo si tratta di un enorme calo dei costi, ma è già così lontano che stai lottando per essere ottavo nello stato dell'Iowa. Ne staremo lontani. Saremo un distributore e saremo la parte superiore dell'imbuto per tutti questi.
Questo è storicamente ciò che abbiamo ereditato da BetMGM. È lì che giocheremo in futuro. In un certo senso, queste sono offerte pubblicitarie. Se ci pensi davvero, incorporeremo le quote e incorporeremo alcune delle cose più guidate dalle notizie sulle quote di scommessa su un determinato argomento, se c'è una notizia. Ma non operiamo in nessuno dei due spazi.
Certo.
Abbiamo appena annunciato un accordo anche con Coinbase a cui ci collegheremo se acquisterai azioni o criptovalute.
Hai una lunga storia qui. Sto solo chiedendo, forse solo delle vibrazioni, giusto? Forse il mercato azionario ha sempre giocato d’azzardo. Alcune persone sosterrebbero questa argomentazione. Ma l’idea storica è che dovresti accendere la CNBC e guardare i fondamenti di un’azienda e investire in un’azienda che ritieni crescerà davvero. E ora abbiamo lasciato che fosse un gioco d'azzardo. Questo è ciò che le azioni dei meme hanno fatto per finanziare, in un modo molto specifico.
Forse le criptovalute hanno sempre giocato d'azzardo e abbiamo fatto finta che sarebbero diventate più grandi di quanto non fossero. E ora le criptovalute fanno parte della finanza ed è ancora più simile al gioco d’azzardo.
Lo sport non avrebbe dovuto avere alcun gioco d'azzardo. Il motivo per cui le leghe hanno continuato a giocare d'azzardo, e poi il denaro ha infettato lo sport e ora tutti pensano che ci sia un copione della NFL e che tutte le partite siano truccate. E puoi vedere che i giocatori si trovano nei guai.
Vorrei che la sceneggiatura includesse la vittoria del Super Bowl da parte dei 49ers.
Vorrei che includesse i Packers. Ho dei seri problemi con i Packers nella seconda metà dei giochi e penso che dovremmo parlare con gli sceneggiatori.
Anche se Pat Mahomes riceve chiamate che nessun altro riceve. E francamente, forse la sceneggiatura.
Vedi cosa sto dicendo? Quindi tutti pensano che sia truccato. E Taylor Swift ha vinto il suo primo Super Bowl. Questo non ha senso per me.
D'accordo. Sono d'accordo.
Ma è proprio la presenza del gioco d’azzardo che ha portato alla percezione della corruzione. E anche se le leghe lo sanno, anche se i giocatori iniziano a farsi coinvolgere in operazioni di puntura, i soldi sono così convincenti che questo è un problema. E ora toccherà alle notizie, giusto? I mercati delle previsioni stanno arrivando perché le testate giornalistiche, gli aggregatori, stanno collaborando con Reuters. Accadrà qualcos'altro se in questo momento si fanno scommesse di insider trading sulle notizie su larga scala.
Operi in questi verticali, parli della tua responsabilità, stai parlando di rendere neutrale l'algoritmo. Ecco la pressione. E non solo la pressione, i soldi del tuo proprietario PE che gestisce i casinò. C'è un vero avanti e indietro qui, e non so se qualcuno abbia davvero pensato alle battute. Ti sto chiedendo, dov'è la linea? Perché domani potresti trasformare tutta Yahoo in un gioco d'azzardo, in base alle risorse che possiedi e alle pressioni esistenti nel mondo.
Bene, lavorando a ritroso, dovrebbe essere un grosso assegno per trasformare Yahoo in quello, che non credo sia disponibile. A questo punto si tratta davvero di informazioni e di un collegamento.
Le quote sportive sono incredibilmente fondamentali. Faccio parte di un pool di scommesse universitarie con tutti i miei amici dell'UCLA da oltre 20 anni. È una delle cose che preferisco fare ogni anno. Alla fine ne ho vinti alcuni quest'anno. Devi avere le probabilità e devi avere le informazioni. Se hai guardato per anni queste proprietà, Yahoo Sports, ESPN, con numberFire e tutti i diversi modi in cui puoi analizzarli, Fantasy ovviamente è un gioco. Non è gioco d'azzardo, ma è un gioco. Ma fa parte della spina dorsale del libro per quanto riguarda Yahoo Sports. Quindi lo considero adiacente a quello.
Non voglio dare una risposta politica da stronzate. Inoltre, non voglio comportarmi come se fossi l’esperto. So che uno dei vostri ultimi episodi riguardava questo argomento e ho ascoltato tutto e penso che ogni argomento che avete avanzato sul motivo per cui qualcosa è gioco d'azzardo sia un argomento valido. E poi capisco anche il lato contrattuale bidirezionale. Anche sull’insider trading,c’è qualcuno dall’altra parte che scommette dall’altra parte. Scommesse.
Non so dove andrà a finire. Se finisce dove questo è illegale, ovviamente non lo avremo. Se è legale, è incredibilmente popolare.
Pensiamo sempre al passo successivo che qualcuno farà per raggiungere qualunque obiettivo stia cercando di raggiungere quel giorno utilizzando i nostri prodotti. In realtà è una cosa scadente di cui parliamo e per cui proviamo a costruire e cerchiamo sempre di fare un lavoro migliore nel tempo. Non riesco a pensare a un passo successivo più fondamentale a valle che andare su FanDuel o andare su Coinbase dopo quello che hai imparato su Yahoo Sports o Finance. Quindi devo averlo come parte fondamentale del prodotto. Devo. Dove verrà deciso ciò è un gradino più in alto per me. Ma capisco sicuramente il tuo punto al riguardo.
Per me il paragone è con lo zucchero o, non so, con l’alcol. Entrambi legali, entrambi incredibilmente popolari ed entrambi ovviamente dannosi per te in eccesso, giusto? Abbiamo creato molte norme sull’eccesso di zucchero e alcol. Siamo semplicemente bravi e le persone continuano a cadere dal limite continuamente.
In realtà non esistono norme per i mercati di previsione, giusto? E l’insistenza sul fatto che non si tratta di gioco d’azzardo in realtà tiene lontane molte altre norme. Hai parlato molto dei tuoi valori. E sto dicendo che è piacevole sentirti parlare di brand e di inviare traffico al web. Questo è un luogo in cui penso che i tuoi valori saranno sotto pressione perché le norme non ci sono. C'è una linea per te?
La linea sarebbe qualcosa a cui dovremmo pensare di più se operassimo in uno dei due spazi. Che, ancora una volta, abbiamo considerato includendo il trading e abbiamo deciso che siamo migliori come partner che invia traffico a valle. Forse è simile a "prendiamo annunci dalle aziende produttrici di bevande, da Bud Light?"
È divertente. Sapete perché FDR vinse le elezioni del 1932? Era nel libro di Andrew Ross Sorkin del 1929. Non era la Depressione, era il Proibizionismo. Inoltre non penso che andremo in quella direzione. Penso che queste cose siano, probabilmente ad un certo livello, qui per restare. E in questo modo, sono una parte fondamentale dei passi successivi che le persone stanno intraprendendo rispetto ai nostri prodotti. Quindi penso che siamo un posto molto rilevante per questo.
Allo stesso tempo, non siamo l’azienda giusta per gestirli da soli. Molto probabilmente non ci vedrai seguire quel percorso. Forse uno di loro proverà a comprarci e a inghiottirci. Potevo vedere che potenzialmente stava accadendo. Ma per il resto siamo di nuovo nella zona di aggregazione.
Quindi questa è stata la mia ultima domanda in realtà. Ci sei arrivato.
Ce l'abbiamo fatta. Ce l'abbiamo fatta.
Il private equity di solito vuole un’uscita. Potrebbe sembrare che Yahoo ritorni in borsa. Potrebbe sembrare un'acquisizione. Hai in mente un risultato preferito o hai una sequenza temporale?
Amico, ho ricevuto questa domanda. So che voi ragazzi avete delle regole al riguardo, poiché nulla è ufficioso nel Regno Unito. Ero stato intervistato da qualcuno a Cannes e ho fatto solo un giro di parole sbagliato, e all'improvviso c'era un articolo che stavamo rendendo pubblico, ed è arrivato alla CNBC. E non eravamo ancora arrivati al punto in cui ci trovavamo.
Tende ad essere un argomento di cattivo gusto su Yahoo che le persone dicano: "Oh, quando sarà l'IPO?" Ci sono molte persone davanti a noi che sono IPO da trilioni di dollari che probabilmente sono le prime e altre su cui le persone si chiedono.
Sto costruendo questa cosa in modo che possiamo essere di nuovo una società pubblica sana, dove non si incontrano difficoltà trimestre dopo trimestre, che penso sia ciò che ha messo Yahoo nei guai in passato. AOL si è trovata nei guai in passato. Stiamo lavorando in questa direzione, di sicuro. Abbiamo ancora più tempo da fare per arrivare al punto in cui saremo veramente pronti per essere quotati in borsa per cinque anni dopo la quotazione, e non solo il giorno in cui lo saremo.
Detto questo, penso che la storia del PE sia che probabilmente preferirebbero di gran lunga vendere. Questo è davvero il loro modello, perché il incasso è più immediato. Non devono aspettare, svendere come proprietario di maggioranza. Ciò crea solo una serie di problemi.
Detto questo, parliamo molto di IPO nelle nostre riunioni del consiglio, e il consiglio è molto più che solo Apollo. È da un bel po' che ci sono persone che cercano di prenderci a calci. Il che, tra l'altro, si conclude con tutti i tipi di notizie strane. Ricevo chiamate da tuttiil tempo perché l'altra parte del PE è, calciano ogni gomma e permettono che ogni gomma venga calciata. Ricevono sempre telefonate su diverse parti di Yahoo.
Ma la verità è che Yahoo è molto più forte insieme. Inizialmente la tesi era che forse avresti fatto a pezzi queste cose e avresti potuto vendere la finanza, potresti vendere lo sport, ma avresti dovuto farlo davvero nello stesso giorno. Dovrebbe sparire tutto in una volta, perché è davvero un ecosistema. L'utente medio di Yahoo utilizza due o più dei nostri prodotti. E, come abbiamo già detto, si scambiano traffico. Parte della miniera d'oro dei dati è che li abbiamo tutti insieme. Nel contesto di tutte le altre aziende là fuori, siamo ancora incredibilmente sottovalutati per ciò che offriamo.
In un certo senso, è parte del motivo per cui siamo grandi quanto siamo. In altri modi, fa ancora parte della sfida di dove dobbiamo andare. Questo è davvero il modo in cui ne parliamo e lo guardiamo, e le decisioni che stiamo prendendo riguardano la futura IPO. Ma se qualcuno fosse abbastanza intelligente, non so che ci lascerebbe arrivare lì.
Bene, Jim, è stato grandioso. Mi è davvero piaciuto parlare con te. È bello parlare con un altro OG di Internet, entrambi con strane storie condivise con AOL. Devo dire che c'è più di quel borbottio sotto la superficie di questo episodio di quanto chiunque possa sapere. Ma apprezzo davvero il tempo. Grazie mille per essere su Decoder.
Eccezionale. Apprezzo che tu mi abbia ospitato. Grazie.
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